大華技術學院資管系

藍海策略 :
台灣版

編製教師 : 林裕淩
2006 年
1

藍海策略 : 台灣版

標竿學院院長 朱博湧 主編暨導

初版: 2006/1/20
2

《藍海策略台灣版》
 主要透過國內十五個來自高科技業、傳統產

業、服務業、金融業和公部門的案例故事,
透過這些藍海企業的現身說法,輔以策略草
圖和四項行動架構等分析工具,幫助讀者快
速掌握藍海策略的精髓,而他們的寶貴經驗
,正好是其他台灣企業最寶貴的教戰手冊。

3

第 1 章 導論:找出台灣企業的藍海
藍海策略從不侷限於時代、產業、國家
、規模與企業歷史,台灣企業必須跳脫偏
重成本競爭的紅海策略,並從成功者的經
驗淬練中,找到自己的藍海和價值創新。
第 2 章 藍海策略分析架構
4

前瞻 ——洞察產業新需求
第 3 章 台積電 價值創新穩坐代工龍頭
第 4 章 百略醫學 健康商機軟硬通吃
第 5 章 全國電子 感動行銷抓住春嬌與志明
第 6 章 美兆健診 生產線概念開創年輕市場
第7章 壹

顛覆開創外帶冰

市場
5

復興——成熟中注入新生命
第 8 章 宏達電子 不緊盯對手 改變遊戲規

第 9 章 神達電腦 替開車族做生活導航
第 10 章 埔里酒廠 賣酒也賣觀光
第 11 章 肯達是髮廊 快速美髮搶進都會商

第 12 章 明華園歌仔戲團 開創不看戲的市

6

轉型 ——整合產業價值鏈
第 13 章 正新輪胎 策略定位加持品牌光

第 14 章 鼎力金屬 跳躍出擊擺脫紅海
第 15 章 建華銀行 MMA 整合客戶多重需求
第 16 章 新竹貨運 傳統貨運升級現代物流
第 17 章 雄獅旅遊 善用 e 化 虛實並進
第 18 章 結論:給台灣企業的啟示

7

 從客戶需求出發,抓住華人世界的獨特優勢

,成功扮演整合者的角色,將是台灣多數中
小企業另闢藍海商機的真諦。

8

找出自己的藍海

台灣的企業家或華人企業家要創造藍海,該如何進行?有沒
有一些系統架構、分析工具及操作策略可以參考?如果有一
系統化的思考與運作模式可供參考,就可以刺激更多台灣企
業家價 創新並找到他們自己的藍海。

而這也是本書精心選取台灣藍海贏家個案,進行有系統的解
構並彙整成書的用意。

本書十五家台灣藍海贏家若要同中求異的話,可大略分成三
大類型:洞察產業新需求的先進者、為夕陽注入新生命
的復興者及轉型為價值鏈的整合者。
9

找出自己的藍海

洞察產業新需求的先進者在全球化、科技化的結果
,很多產業發生劇大的變化。

洞察產業新需求的先進者,是能夠第一個看到浮出
新需求的廠商,就像是第一個能夠看到金磚四國的
商業機會,最早去佈局的人,現在才能得到最好的
收獲。

這一類型的台灣藍海贏家以台積電、全國電子、美
兆診所、百略醫學及壹咖啡為本書所選取的代表。
10

找出自己的藍海
IC 設計公司的需求角度,倡
導晶圓專工的模式,利他又利己,讓 IC 設計
公司與本身均享高速成長與豐厚利潤

 台積電從顧客和

3C 產品時,對於產品知
識比較陌生的消費族群,提供非常貼心的服
務,以爭取顧客終身價值,因而創造自已的
藍海。

 全國電子針對購買

11

找出自己的藍海

有別於一般醫院把健康檢查當成是附屬服務,美兆
診所專攻服務健康檢查的項目,把顧客鎖定在青壯
族群需要健康檢查的人,原先醫院的健檢模式無法
滿足該族群極重視快速健檢時間與較低廉費用的需
求,美兆診所塑造獨特的價值曲線而創造了新需求

百略醫學從生產血壓計等醫療產品,演進到想像未
來慢性病患醫療個人化需求,甚至設想照顧這些病
患的生活設備,並根據個人不同需求來設計醫療服
務。
12

找出自己的藍海

壹咖啡鑑於在台灣悶熱的環境下,有冰涼的珍珠
奶茶卻沒有專為台灣環境設計的冰咖啡,因而洞
察到這種外帶式冰咖啡的龐大需求,鑑於多數冰
咖啡是用一般熱咖啡冷卻加冰處理,並沒有專為
冰咖啡製作的原料或生產流程,壹咖啡積極創新
,在很短的時間內達到並滿足市場對外帶咖啡的
需求。

這五家公司都是洞察產業的新需求,而加以行
價值創新、創造藍海的成功案例。
13

為夕陽注入新生命的復興者

第二大類型的台灣藍海贏家,是為夕陽注入新生命
的復興者。

夕陽代表的是很成熟的產品,甚至是衰退的產品,
所處的產業已有很多的競爭者,然而在完全沒有成
長的空間下,如何老幹發新枝,為組織注入新的生
命力?

像多普達智慧型手機、神達 Mio 、明華園戲劇、肯
達是快速剪髮及埔里觀光酒廠就是最好的案例。
14

為夕陽注入新生命的復興者
PDA 和上網的功能,讓高
性能的智慧型手機變成最暢銷的產品。

 宏達電將手機加上

Mio 其實就是 PDA 加上 GPS ,在成熟
甚至到了衰退期的 PDA 上,加上 GPS 功能
讓每個人都能擁有可攜式全球導航的功能,
等於一個平價型可攜式地圖索引系統, Mio
替 PDA 注入了一個新生命。  

 神達

15

為夕陽注入新生命的復興者
 明華園除了吸引原本就喜歡看戲的阿公阿婆

,現在也吸引了原來不看歌仔戲的很多年輕
族群甚至外國人,透過營幕的字幕顯示及編
劇的改良,即使有人稱它為電光戲,明華園
的創新很明顯刺激很多新需求,就像藍海策
略中常提到的太陽馬戲團。
  
16

為夕陽注入新生命的復興者
 肯達是髮廊也是處在非常成熟的產業,所在

環境已非常飽合,然而在原有的商業模式下
,每一家髮廊都需要事先預約,顧客無法得
到快速的剪髮服務。類似日本的 QB 髮廊,
肯達是可以用平價提供包括精油按摩、快速
剪髮的服務,刺激了很多需求,加上積極創
新本身有一套非常好的處理流程,得以享受
新的成長與獲利。
17

為夕陽注入新生命的復興者

埔里酒廠是另一個為夕陽注入新生命的典範。埔里
酒廠本來在原公賣局和台灣菸酒公司是最賺錢的酒
廠之一,但由於開放酒品進口,若只純粹從事酒的
製造,已經沒有辦法與國外產品競爭,然而窮則變
,變則通,除了將原酒廠增加觀光功能外,還有附
產品的促銷如清酒粕做的面膜、及紹興酒醃製的香
腸和蛋,這些都產生很大的新需求。埔里酒廠進一
步結合地方的民宿及觀光旅遊,重新給予酒廠新生
命,即使曾遭遇九二一大地震及祝融的肆虐,仍然
努力復興圖強,而漸入佳境。
18

轉型成為價值鏈的整合者

第三類型的台灣藍海贏家,是成功轉型成為價值鏈的整
合者。

本書選取的代表包括正新輪胎、鼎力金屬、新竹貨運、
雄獅旅遊與建華銀行。正新輪胎以 OEM 跟 ODM 起家
,因為全球化的趨勢加上中國市場的興起,從原來的代
工模式有效轉型為品牌企業,自創瑪吉斯( MAXXIS )
、正新( CST )及櫻花( SAKURU )三種品牌,並連
續三年榮獲 Interbrand 台灣十大品牌,是全球成長與獲
利最快速的輪胎公司之一。
19

轉型成為價值鏈的整合者
 鼎力金屬本身透過購併美國老牌公司取得其

技術,放棄摩托車的引擎製造,轉型為沙灘
車及重型沙灘車公司,目標要成為世界前五
大沙灘車製造商。鼎力金屬與其他同業定位
在北美市場的策略迥異,改專攻歐洲市場而
獲得成功,透過品牌、技術整合與次要市場
的著手,成為一個很成功的轉型。  
20

轉型成為價值鏈的整合者
 新竹貨運從早期的貨物搬運公司,轉型成現

代成功的物流業者,包括 3C 、藥品、美妝
物品及冷凍的產品等,透過 IT 基礎結構跟整
個流程的改善,將老企業轉型變成整合物流
價值鏈,提供客戶端的服務。

21

轉型成為價值鏈的整合者
 雄獅旅遊是另一成功案例,它設計許多深度

旅遊,透過網站整合旅遊的產品、飯店及與
國外業者的聯盟,是一個價值鏈整合者成功
轉型的好案例;建華金控的 MMA 更是膾炙
人口,主要整合證券、存放款及投資等金融
商品成為單一平台,帶給原來使用不同金融
產品的消費者很大的便利,即使在台灣金融
業過度飽和的情況下,還可以創造自己的一
片藍海。

22

高希均 : 商機獨創,利益共享
藍海策略應當要做廣泛的解釋與應用:凡是
‧ 與眾不同的
‧前所少見的
‧貼近現實的
‧誘發購買的
‧違反常理的
過程、新組織、新產品、新點子、新方法
、新行動……,都可視為是一種藍海思維與藍
海策略。
23

( 1 )想在競爭中求勝,唯一的辦法就是不要只顧著打敗對手;要
在未
來贏得勝利,企業必須停止競爭。(見《藍海策略》
P.15 )
( 2 )大部分的藍海是在紅海中擴展現有產業邊界而創造出來;由於藍
海的遊戲規則尚未成形,因此無從競爭。( P.17 )
( 3 )研究藍海如何開發並維持優異績效的正確分析單位,不是公司或
企業,而是「策略行動」( strategic
move )。( P.25 )
( 4 )「價 創新」( value innovation )是聚焦於 顧客和公司創造價
躍進,進而開 無人競爭的市場空間,正是藍海策
24
略的基石。( P.27 )

( 6 )要達到價
(P.35)

創新,公司整個作業體系必須定位為達到顧客和公司
雙方的價值「躍進」,否則創新仍將與策略核心脫節。

( 7 )儘管執行藍海策略的時間和資源有限,只要領導人和經理人開誠
布公,都能夠克服認知、資源、動機和政治方面的障礙。
(P.39)
( 8 )差異化及低成本 對可以同時達成。本章提出策略草圖及 四項

動架構( four actions framework ),經營模式必須接
受這些分析
工具的檢驗,才能創造新的價值曲線。 (P.41)
( 9 )能夠發揮作用的藍海策略,應有三種互補特質:焦點明確、獨樹
一幟、畫龍點睛的標語。 (P.63)
25
( 10 )為了創新價

,企業不能光注意
些因素需要提升、創造,還

( 11 )另類 (alternative) 遠比替代 (substitute) 廣泛;「另類」還包
括了功能形式不同,但目的相同的產品或服務。
(P.79)
( 12 )我們舉出的創造藍海的公司,都是本行的先驅。它們未必發展

新的科技,只是把

們向顧客提供的價

推向新的疆

界。 (P.147)
( 13 )新構想付諸實施前,應該先克服來自員工、企業夥伴和一般大

的恐懼和疑慮。 (P.203)
( 14 )績效只有兩種:達到目標,或是超越目標。 (P.222)

26

藍海策略個案
1. 潤泰建設

1. 台塑生醫

2. 台鹽

2. 喬山健康

3. 宜蘭冬山河

3. 法藍瓷

4. 聯強國際

4. 趨勢科技

5. 茂迪

5. 聯發科

6. 台達電

6. 台灣人壽
27

潤泰建設
股份有限公司

28

公司簡介
為滿足對居住生活的品質要求,和提昇有
限土地資源的利用,潤泰建設於民國六十
六年九月十二日誕生。自成立之初 即 積極
從事土地開發及各類高層住宅、商業辦公
大樓之興建與租售業務,並且投資經營相
關事業,為國人創造了最佳的居住空間,
亦帶動了地區的經濟成長。
29

歷史簡介
民國六十六年

創立公司

民國八十年

榮獲台灣大型企業評等建築投資  業 5A 級最優廠商

民國八十一年

公開上市

民國八十四年

前往歐洲資本市場募集七千二百五十萬瑞士法郎公司
債,為未來國際化開啟先機。

民國八十六年

跨入物流大型量販事業

民國八十七年

在淡水蓋了全國首座國際水岸景觀企業總部-『安泰登峰』
取得 ISO 9002 國際品質認證

民國八十九年

推出全國首座三代同堂養生別墅─『大台北華城』別墅
取得 ISO 14001 認證

民國九十年

通過 2000 年 ISO 9001 改版認證

民國九十一年

更名為『潤泰創新國際股份有限公司』
30

公司策略
 『卓越的品質』是公司長期發展策的重心
 對客

服務的品質,首創四階段施工


開工、結構、裝修、交屋
 結合專業的經驗和創新的技術,開發、創造

了許多新的居家環境

31

提升

消除

四項行動架構

減少

創新
架值曲線

32

潤泰南京御品 ( 中正區 )

 品牌價
 創意和實力,挑戰各類型建築設計


 一貫化技術優勢
 客 服務 ( 一次買屋,終身服務 )
 員工對環保專業知識之不足
架值曲線

回架構圖

33

 不與業界做惡性競爭
 環境之衝擊

( 規劃設計過程中持續檢核綠建
築之環境考量 )
 消彌客戶之抱怨

架值曲線

回架構圖

34

 全面電腦化營業模式 
 承接國外土木建築工程,服務項目多元化
 多項國際認證,潤泰營建

得業主信賴
 成立建材事業部,積極開發資源,拓展外
部客戶
 仿效電子業生產線做營造
架值曲線

回架構圖

35

 引進新技術,克服人力短缺
 環境


 公設精簡化,降低維修費用

架值曲線

回架構圖

36

價值曲線
5

其它
潤泰

4
3
2
1





客 回架構圖

37

積極規劃高優質之住宅,創造國人極佳的
生活空間,並以客 戶滿意為追求目標,持
續改善,達企業成長及永續經營之目的而努
力。

38

39

公司簡介
傳統的台塩
 係以「鹽」為核心專業。在這一階段,台塩

的產品雖漸次多樣化,但始終固守在鹽的領
域內,營收的成長主要來自於穩定的市場及
新產品附加價值的提高,復因享有獨家壟斷
的權利,獲利相當穩定。

40

公司簡介
複合式經營的台塩
 台塩於八十四年七月改制為股份有限公司組

織型態,爾後並採取逐步縮減晒鹽規模、赴
海外投資鹽場、鹽產品多樣化、企業多角化
的經營策略,奠定了民營化及其後順利發展
之基石。

41

公司簡介
聚焦經營的台塩
 指公司將有限的資源集中在本身有能力且附

加價值最高的部分,也就是優先鞏固核心事
業,而此核心事業就是台塩在該領域有機會
扮演市場領導角色者,包括原有的核心本業
(工業用鹽及食用鹽品)及後續進入的生技
(膠原蛋白、微生物製劑)事業。
42

發展沿革
一、傳統的台鹽
1952 年 3 月

台灣製鹽總廠成立

1975 年 6 月

通霄精鹽廠完工量產

1981 年 7 月

改隸經濟部(原隸屬財政部)

43

發展沿革
二、複合式經營的台鹽
1995 年 7 月

改制為台鹽實業公司

1999 年 6 月

成立南科分公司、超市

1999 年 9 月

成立加油站

2000 年 7 月

成立嘉義廠、科技廠、生技廠
44

發展沿革
三、聚焦經營的台鹽
2002 年 4 月

建立不具效益產品下市制度

2002 年 7 月

採行微笑理論、六標準差

2002 年 8 月

董事會通過事業部組織

2003 年 11 月

民營化,生技事業部成立

2004 年 2 月

流通事業部成立
45

經營成果
產品名稱

市佔率

高級精鹽

國內有九種進口品牌競爭,市場佔有率約 94% 。

晒鹽

國內大型鹼 業者自行進口自用 ( 佔約 85%) 其餘約
15% ,由本公司、東南、志氯、協明等公司進口供
應中小企業,本公司市場佔有率約 72% 。

洗滌鹽

本公司市場佔有率約 70% 。

普通精鹽

國內有五種進口品牌競爭,市場佔有率約 90% 。

低納鹽系統

估計本公司市場佔有率約 88% 。

蓓舒美系列

估計本公司市場佔有率約 0.9~3.3% 。

美容保養品系列

市場佔有率約 6~7% 。

資料來源:台鹽財務年報(民 93 )

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台鹽主要產品與銷售概況
第一年

產品名稱
營收

比重%

第二年
營收

產品用途
比重%

高級精鹽

751,708

26.08

762,504

23.80

食用鹽

普通精鹽

347,481

12.06

340,705

10.63

食品加工、農工用鹽

曬鹽

488,702

16.95

472,858

14.76

工、農、漁業用鹽

洗滌鹽

374,137

12.98

357,400

11.15

食品加工、農工用鹽

低納鹽系列

183,082

6.35

168,186

5.25

烹調用鹽

蓓舒美系列

207,142

7.19

158,123

4.94

含鹽清潔沐浴用品

膠原蛋白保養品
系列

68,103

2.36

314,362

9.81

日常美容保養、除皺
、減緩肌膚老化

有機感光鼓

90,337

3.13

273,623

8.5

雷射印表機碳粉元件
創傷覆蓋材、微生物
製劑、七股鹽山、加
油站、超市收入、海
洋生成水、洗腎聚等

其他產品

371,803

12.90

356,418

11.12

合計

2,882,495

100.00

3,204,180

100.00

資料來源:台鹽公開說明書(民 93 )、太平洋證券整理

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策略說明
 將現有顧客群運用到極限
 吸引新顧客
 產品和服務的創新
 價值提供系統的創新
 改善產業結構
 擴充地理區域
 跨入新的企業競技場
48

資料來於: TAIYEN 台鹽全球資訊網

49

四項行動架構

50

策略草圖

51

結論
台鹽已由傳統的國營事業轉變為民營化的事
業,由單一產鹽轉變為複合式多角化的經營
模式。由於現今市場及政策不像從前,面對
未來市場的競爭。台鹽將以創造更大的附加
價值為核心,使台鹽成為國營事業轉型成功
並順利民營化的模範生。

52

山 河

53

冬山河簡介
986 公尺),
全長約 24 公里,流域面積達 113.17 平方
公里,以南北向狹長分佈於海岸邊,河流
、海洋、沙丘,加上平原與沙洲,交織成
冬山河流域特殊之自然溼地景觀。

 冬山河發源於新寮山(標高

 未經規劃河道飽受汙染
 整治成果展現田園風貌
54

未經規劃河道飽受污染
 冬山河原為一條污染的河川,主要的污染源

為:家庭和農田業的污水、廢水、垃圾直接
排放或傾倒在河川上所造成。
 羅東市的「污水截流計劃」:主要就是使廢

污水不直接注入冬山河。

55

整治成果展現田園風貌
 過去由於河道彎曲,排水斷面不足,而進行

各種治山防洪工程,以防海潮倒灌。
 截彎取直整治完成,是全省河川中少見幾乎

全由人工改修的河道,水流平緩穩定,沿岸
風景秀麗,是發展水上活動最理想的條件。
 省府環保處「一縣市一河川」水污染防治計

劃下,搭配中央「台灣省地區水污染防治河
川整治示範計劃」。
56

「象集團」的規劃報告中建議,
冬山河的整治,應分兩階段:

以眼睛看不見漂浮物及消除臭味為標準。

要求區域內的水質標準達到懸浮固體十五
PPM ,生化需氧量三 PPM ,大腸桿菌每
百毫升三千個。

57

發展沿革
 宜蘭縣政府的「冬山河風景開發建設計劃」,也

正是要將冬山河開發成一個全國首創的、大規模
以運動遊憩為主的休閒活動據點。由郭中端,主
要負責冬山河的整體規劃, 和「象集團」的構
想,是將冬山河的全域,分為上游、中遊、下遊
三段的水域,並依其水的特性和造型,將冬山河
開發成近水源的「水源涵養區」,巨木林立的
「森林區」、可供戲水的「親水活動區」、從事
水上活動、水產業養殖的「水上公園區」,以及
濱臨河口的「海濱區」。
58

「親近水、擁有綠」是
親水公園規劃的主題。
 冬山河遊憩區以親水遊樂區和河川之旅最引

人矚目,不但可以供給遊客戲水、游泳,還
可以體驗新式水上體能設施的驚險刺激。冬
山河河水清澈潔淨、水流平穩,十分適合進
行划船運動,所以每年的龍舟競賽、
國際名校划船比賽、夏季皆會舉辦的「
國際童玩藝術節」、七夕情人節等各種活動
都會在此地舉辦。
59

大記事
71 年
 民國 73 年
 民國 76 年

完成五結大閘門
正式公告劃定為風景區。。
完成親水公園園區設計並開始
施工。
 民國 82 年 6 月 3 日
親水公園開園。
 民國 83 年 6 月 13 日
親水公園落成。
 民國 85 年
創辦「國際童玩節」。
 民國 92 年
國立傳統藝術中心開幕。
 民國

60

經營成果
 近十年觀光遊憩區遊客人次統計資料顯示,

冬山河及五峰旗為本縣縣級風景區中觀光遊
客最多的兩個風景區, 92 年本縣觀光遊憩區
遊客人次因 SARS 影響下較 91 年減少 73 萬
8 千人次減少率為 21.78 %

61

表一:宜蘭縣歷年
 

 

 

 

 

八十三年

八十四年

八十五年

八十六年

八十七年

 

 

 

 

 

2,757,476

2,623,885

2,818,080

1,917,447

1,914,798

冬山河風景特定區 1,311,364

1,260,174

1,219,089

1,429,042

1,139,752

21,385

27,626

6,900

12,000

41,200

五峰旗風景特定區 1,147,100

1,153,500

1,320,800

327,000

228,000

梅花湖風景特定區

78,326

67,785

29,566

40,275

34,379

龍潭湖風景特定區

189,650

114,800

217,110

64,000

62,500

24,615

45,130

77,106

觀光遊憩區別
合計

大湖風景特定區

蘇澳冷泉

5,770

-

頭城海水浴場

3,881

-

-

-

45,531

-

-

-

286,330

武荖坑風景區

-

資料來源:根據觀光課 2553-01-01-2 表編製。
※ 表中 86 年五峰旗及龍潭湖遊客人數驟減係因統計方法變更及附近有整建工事

62

觀光遊憩區遊客人次統計
單位:人次
 

 
八十八年

八十九年

九十年

 

九十一年
 

 

九十二年
 

92 年與 91


長率 %

2,011,611

2,851,815

3,308,564

3,388,581

2,650,603

-21.78

1,121,319

1,354,568

1,438,727

1,371,993

685,268

-50.05

46,000

26,200

42,884

34,560

21,763

-37.03

291,774

799,842

1,017,347

1,118,976

1,123,953

0.44

26,610

22,279

1,600

-

0.00

43,260

27,913

35,040

53,568

64,368

20.16

127,387

281,010

247,905

211,804

195,808

-7.55

97,593

100,947

62,712

82,941

45,869

-44.70

257,668

239,056

462,349

514,739

513,574

-0.23

 

 

-

 

※ 表中 90 年梅花湖風景區自該年二月起因經營合約終止暫時停業

63

武荖坑風景區
19. 86%
頭城海水浴場
1. 77%

冬山河風景特定

26. 50%

大湖風景特定區
0. 84%

蘇澳冷泉
7. 57%
龍潭湖風景特定

0. 00%

五峰旗風景特定

43. 46%

圖一 : 宜蘭縣九十二年觀光遊憩區遊客人次統計

64

 由資料顯示,冬山河風景遊樂區除九十

二年外每年遊客均在 120 萬人次以上,
七月及八月的旅遊旺季,是一年中旅客
人次最多的二個月份。九十二年遊客計
685,268 人次,較去年遊客 1,371,993
人次衰退 50.05% ,其中七月及八月因
停辦國際童玩節活動,致使遊客分別減
少 222,410 人次及 376,329 人次,佔全
年減少額 686,725 人次的 87.19 %最為
突出。(表三、圖二)
65

   
表三:冬山河風景
  
月別
年別
民國八十五年
民國八十六年
民國八十七年
民國八十八年
民國八十九年
民國九十年
民國九十一年
民國九十二年

合計
1,219,08
9
1,429,04
2
1,139,75
2
1,121,31
9
1,354,56
8
1,438,72
7
1,371,99
3
685,268

八十五年~
一月
81,093

二月

三月

四月

五月

80,317 78,499

63,470

109,420 83,828

109,709

80,917

84,006

55,904

95,472

117,303

64,247

105,623 38,670

73,984

64,496

42,400

103,463 39,770

79,270

69,823

66,170

39,465

34,683

58,455

46,475

28,959

72,527

34,218

49,788

43,626

17,053

64,421

28,342

21,799

13,794

77,190
114,167

64,454

資料來源:根據觀光課 2553-01-01-2 表編製。
66

特定區遊客人次統計
九十二年

六月

單位:人次

七月

八月

九月

十月

十一月

十二月

68 264

206,640

162,072

154,635

112,023

74,548

73,074

97,381

307,098

197,378

91,310

119,733

96,681

58,397

64,782

121,692

224,313

92,575

42,891

74,887

51,760

90,400

249,876

269,002

54,924

23,616

49,029

37,452

90,612

427,492

315,131

62,500

56,954

28,666

38,487

85,341

422,814

547,486

31,433

37,904

34,519

33,982

70,088

472,844

471,268

38,730

38,701

27,393

23,851

49,718

250,434

94,939

60,874

44,681

20,581

18,632

67

單位:人次

600000
500000
400000
300000
200000

民國 九 十 年
民國 九十一年

100000

民國 九十二年

0
一 二 三 四 五 六 七 八 九 十 十 十
月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 一 二
月 月

圖二:冬山河風景特定區遊客人次

68

 近十年來宜蘭開發了至少二十個風景遊

憩據點,總投資金額超過三○億元,每年
到縣內觀光旅遊的遊客量亦從每年七十
八萬人次倍增到二百八十一萬人次。

 據統計,每年約有八十萬人買票參加童

玩節,再加上遊客在宜蘭縣的周邊消費
,每年約有十二億元現金流入宜蘭,這
就是利用「文化」賺錢,也是知識經濟
成功的典範。
69

策略:
 從自然到人文
 從社區到產業
 將傳統農業逐步有計畫性地

轉向成為休閒產業

70

 就建築環境設計而言,攫取當地風土

民情與文化特色,將冬山河由原本具
有水利、排水用途的流域,轉變為具
有觀光價 的風景區。
 每逢七月舉行的國際童玩藝術節,使

冬山河在親水公園之外,兼具有文化
藝術的價值。

71

 發展社區居民學習導覽解說、工藝創

作、舉辦各種活動、設計旅遊行程等
的經營方式。
 眾人所知的就是國際童玩藝術節,有

冬山河親水公園與各國民俗童玩技藝
的精采表演,儘管在炎炎夏日的時節
,也形成千萬民眾湧進觀光消費的旅
遊地區。
72

 愈來愈講求產品附加價值性的消費型態,

其繼續的方向是透過故事性來發掘宜蘭的
人文寶藏,提高觀光消費的附加價值。
「說地方的故事」,才能提升文化產業的
價值,也才能進而放眼國際。
 策略即在「發展地方文化特色」,背後的

想法則在「培養文化藝術發展的社會基
盤」,同時「創造公民文化」。「發展地
方文化特色」
73

冬山河藍海策略分析
冬山河的惡夢
 打造自然遊樂區
技術推力
塑造冬山河獨特價值
 政府政策
多角化
 創造冬山河創新需求
親水公園
國際童玩藝術節
國際名校 船
宜蘭縣龍舟錦標賽
 未來
構想的 3 點規劃
垃圾處理的3點規劃

74

冬山河風景區關於
處理的規劃
,有三大原則:
 自己的垃圾自己撿,自己產生的垃圾自行

帶回。
 隨時維持區內環境的整潔。

EX :設置顏

色醒目的垃圾箱。
EX :嚴禁攤販
及小販入侵、以適當的方式告知遊客、重
罰亂丟垃圾的人。

 徹底防止垃圾源的產生。

75

冬山河四項行動架構
降低

消除

新價值 曲線

創造

提升
76

冬山河的策略草圖 ) 冬山河 ( 整治後 )
冬山河 ( 整治前








便













77

結論
 冬山河本以農業經營的型態為主,但在縣政

府與社區民眾的努力下,將傳統農業轉向成
為休閒產業,今日的冬山河親水公園、綠色
博覽會、國際童玩藝術節等富有宜蘭地域性
文化特色的活動,藉由特定的觀光旅遊適度
展現本土特質的差異性,發揮了地方產業獨
特的優勢。放眼未來,愈來愈講求產品附加
價值性的消費型態。

78

降低
整治過的冬山河負面的影響

BACK
79

創造
 開發冬山河為戶外水態博物園
 舉辦世界性西式划船比賽,童玩節,

觀光節
 利用當地風土民情文化轉變觀光風景


BACK
80

提升
 人民看冬山河的正面態度

 輔導周圍農漁業者參與園區開發計畫

BACK

81

消除
 源頭水質汙染

 秋颱時帶來水災

BACK
82

聯強國際

83

公司沿革:

1974 年
神通電腦成立,為台灣第一家本土電腦公司。
1975 年
取得英特爾微處理器代理權,為台灣引進第一顆微處理
器,揭開台灣資訊電子產業發展序幕。
1980 年
神通轉投資成立子公司聯通電子,專責 IC 元件代理業務

1982 年
神通轉投資成立子公司神達電腦,從事個人電腦生產業
務。
84

公司沿革:

1988 年
聯強國際成立,資本額新台幣 2 億元,由苗豐強任董事
長、杜書伍任總經理。
MIS 運作達到即時性的要求。
1989 年
1. 創立 LEMEL 品牌。
2. 耗資新台幣二千萬元購置大型電腦主機及配件,以符合
進一步電腦化的需求。
3. 先後成立高雄、台中分公司,拓展南部、中部業務。
1990 年
確立拓展資訊、通訊通路業務,潛心研究通路結構,決
定採取「開放式通路」經營,首創銷售、配送、維修三合
一的經營模式。
85

公司沿革:







成立物流車隊,針對大台北地區客戶展開「半天送達」的快速配送服
務。
林口運籌中心正式啟用。
成立中、南部物流車隊,提供中南部客戶快速配送服務。
對經銷商推廣「少量多樣,一次購足」的觀念與作法,降低經銷商庫
存風險,提高其採購便利性。
推出 LEMEL 品牌個人電腦。

領先同業提供經銷商「四個半天」的快速維修服務。
創立發行「聯強補貨超市」月刊,成為經銷商必備採購工
具。
提供消費者「今晚送修,後天取件」快速維修服務。
通訊經銷商家數達 3000 家。
86

公司沿革:


在全省各地成立「大哥大快速維修中心」,率先提供消費
者「大哥大 30 分鐘完修」服務。
提供消費者「大哥大 2 年保固」服務。
發表「聯強e城市」網站及「聯強經銷商專屬網站」,展
開電子化行銷、電子化服務。
「大哥大快速維修中心」升級為「聯強直營維修中心」,
維修服務範圍擴大至所有聯強銷售之3C產品。

87

經營成果:





2005 年營收為 1390 億元 前淨利為 34 億元, 後 EPS
為 3.14 元。
以產品別區分
資訊產品佔營收比重最高,達 65 %
通訊產品佔營收比重為 17 %
IC 元件與其他佔 18 %
聯強營收僅小幅成長的原因,主要在 IC 元件部分,
Intel 全年均呈現缺貨狀況,另外資訊部分, 2005 年前
10 月少了燦坤此一通路端 ( 此部份 04 年貢獻營收約 45
億元 ) 。
88

89

聯強國際四項行動架構
降低
 維修時間與物流時間
  成本與庫存風險

創造

消除
自動倉儲運籌中心
維修服務

供應鏈價值
售後服務價值

新價值曲線

提升
 出貨速度及售後服務
 公司員工的互動默契
90

四項行動架構 - 降低
 降低維修的時間:

 聯強國際為了凸顯通路品牌的競爭力,領先其他
的同業提供快速完修服務,對於經銷商提供「四
個半天」的快速維修服務,對於消費者則是「今
晚送修,後天取件」的維修服務。

:
 聯強為爭取最大的獲利及企業價值,更靠
著創新的管理機制來產生高的績效及降低
成本
 降低成本

91

四項行動架構 - 降低
 降低物流時間:成立物流車隊,針對大台北

地區客戶展開「半天送達」的快速配送服務
,也成立中、南部物流車隊,提供中南部客
戶快速配送服務,以降低各地的物流時間及
成本。
 降低經銷商庫存風險:對經銷商推廣「少
量多樣,一次購足」的觀念與作法,降低經
銷商庫存風險,提高其採購便利性。
92

消除
 自動倉儲運籌中心

(24 小時全自動化,當天

接單,當天出貨 )
5 分鐘完成接單每 30 分鐘完成裝配每小時
出貨 7 百箱

每

 維修服務

: 今晚送修,後天取件
93

消除
 聯強國際和客戶間口號︰賣多少補多少不要

庫存
,
真正市場的需求上游抓不到 , 所以聯強國際
經過上表所述的自動倉儲運籌中心 , 讓供應
鏈變得順暢 , 即是不會供過於求 , 也不會缺
得厲害 , 聯強統計每天賣給經銷商的產品數
量幾乎等於真正消費者買去的量

 電子業最大的特性是供需關係相當不穩定

94

四項行動架構 - 提升
 提升出貨速度
 自動倉儲運籌中心,每 5 分鐘就完成接單,每 30 分鐘就

 成裝配,每小時就能出貨 7 百箱,這套全自動物流系統,
  24 小時全自動化,當天接單,當天出貨,杜書伍建構了

 反應最快速的資訊通路王國
 提升售後服務
 「今晚送修,後天取件」,聯強率先同業喊出口號,讓顧客體驗到快
 速送修的便利,結合銷售、配送、維修。

 提升公司員工間的互動默契

95

四項行動架構 - 創造

供應鏈價 :
整合了製造商及經銷商 提供了各自所需的利益 1

售後服務價 :
藉由經銷商的數量 達到維修據點的數量 達成今晚送 
   修,後天取件 2
達到服務品牌進而成為最佳銷售工具

96

創造 : 供應鏈價值 1
製造商

Wholesale

經銷商
消費者
97

創造 : 供應鏈價值
聯強走開放式通路,並未透過經營門市而直接接觸
消費者,如果要讓消費者購買時「指明聯強」,建
立起通路品牌,則勢必要讓消費者清楚感受到,同
樣的產品,若購買由聯強銷售出來的,可以享有更
好的服務,而對自己比較有利。
 當通路服務的品牌建立之後,通路商的知名度有時
也會高於產品製造廠商,特別是較缺乏行銷能力的
中小型廠商,其產品掛上通路商的名號銷售,效果
反而較佳。因此,當聯強的知名度提升之後,不僅
擁有通路商的服務品牌,也具有廣泛的自有品牌產
品線。

98

創造 : 供應鏈價值


在整個產業鏈當中,聯強是扮演中游通路商的角色 產品的
銷售需要通路,而通路的佈建需要非常長的時間,通路的經
營管理也有獨特的 know how
如果沒有通路商,那麼,每一家製造商的產品要銷售 都得
自己花很長的時間與成本去建構銷售通路 非常划不來,所
以,聯強的價 就在這裡
製造商、品牌原廠把產品交給聯強代理,透過聯強的通路銷
售 此外,聯強也具有物流、維修等機制,可以提供全套的
服務 對下游的經銷商來講,則是可以從聯強一次購足所需
要的產品 不必分頭採購,而售後服務也不用擔心
這就是聯強生存的利基
Know-how 關鍵技術把知識( knowledge )化為行動的知
識。
99

創造 : 售後服務價值 1

100

創造 : 售後服務價值



服務機制變成聯強的最佳推銷員,在全球各地推銷聯強的配
銷系統。
聯強能在全球 IT 產品通路產業建立品牌聲譽。很多地方是
藉助於銷售商的自動推薦,也因而有許多外國的通路商找聯
強合資,聯強到印度、泰國、澳洲靠的都是這種不花錢的途
徑。
最初聯強的動機只是想把服務做好,在求好的過程中建立起
口碑,建立品牌的成本更因而大降、效益大增。
這是任何一個企業的「品牌之路」,不論規模多小,即使是
路邊攤也能經由此路建立口碑,建立口碑後就容易作生意。
如此,就能從小地方的品牌,到國家品牌、區域品牌,不知
不覺地成長為全球品牌,這是線性的品牌發展策略,也是簡
單的成功策略。

101

創造 : 售後服務價值
聯強是代理商通路商,沒有接觸消費者,為何必須
走到消費者面前?
 這是因為「取得消費者的認知,取得供應商的認同
,會使整個通路的紮實度提高」。
 由產業品牌走向消費者品牌,這是聯強的蛻變,這
種策略就如英特爾的 "Intel inside" 。原本只需作產
業品牌的英特爾花下很多預算去促銷 "Intel
inside" ,使產業品牌變成消費者認知的品牌,從而
提升市占率及獲利力。

102

聯強國際的策略草圖
聯強國際

宏碁電腦

品牌

成熟度

價格
口碑

據點

多樣化
國際化

維修

成長空間

通路
物流

103

開創機會站上股王寶座

104

茂 迪小檔案
成立時間

1981 年

成立光電事業部

1998 年

資本額

4.7 億元

市占率

全球前十大太陽能電池製造商

2004 年營收

430 億元

2004 年獲利

稅前盈餘 115 億元
105

茂迪三大事業部
1. 儀器事業部

通訊傳輸線路測試儀
函數信號產生器
可程式電源供應器

2. 光電事業部

晶體矽太陽能電池的專業製造商

3. 電力事業部

PV 系統案 (photovoltaic)
光伏系統
泛指一般的太陽能發電系統
106

經營理念
全世界製造 Solar Cell 成本最低的工廠
17% 以
上,多晶矽平均轉換效率到 16% 以上。
 增加產能,目標是成為全世界前 五大太陽
能電池製造廠。
 生產太陽能電池所用的晶圓,以降低材料
成本並求自給自足。
 儘快的提昇單晶矽平均轉換效率到

107

歷史沿革
2006

座落於台南科學工業園區的茂迪二廠將於今年興建完成。
藉由增設於二廠的第四條生產線,能將茂迪今年的產能擴充至

200MWP 。

於 2005 年 5 月 17 日舉行「茂迪南科二廠動土典禮」,正式宣告茂迪二廠於台
南科學園區進駐,二廠預計於 2006 年五月完工,屆時將有助於提升茂迪在市場上
的競爭力
回顧 2005 年,茂迪的年平均產能已可達 100MWP ,而實際產能為 60MWP 。
在產品轉換效率方面:多晶太陽能電池平均轉換效率為 15.5% 。單晶太陽能電池
的平均轉換效率已達 16.6% 。
成為世界第九大太陽能電池製造廠。

2005

提高年度生產產能到 35MWp. 設立第三條生產線提高產能至 50MWp/year 。
十一月開始運作切晶生產線。
成為世界第十大太陽能電池製造廠。

2004

2003
2002
2001
2000

開始單晶矽太陽能電池的製造。
多晶矽太陽能電池平均效率達 14.5%, 單晶矽太陽能電池平均效率可達到
15.5%

多晶矽太陽能電池平均效率達
14% 。
成功研發出 150mm x 150mm 太陽能電池。
多晶矽太陽能電池平均效率達 13%.
6 月 25 日太陽光電事業部取得經濟部核發之公司執照 . 7 月正式營運 .
成為台灣第一家太陽能電池製造商 .

108

報表分析 1/2

損益表
單位:百萬元

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

營業收入 117.5

120.7

186.5

268.8

517.7

1135

2405

4304

營業毛利 47.2

46.4

79.7

91.4

169.7

315.4

690.1

1425.3

營業利益 9.9

3.7

12.7

29.5

85.6

203.3

514.6

1185.1

業外損益 0.3

1.1

4.5

-2.7

1.6

稅前淨利 10.2

4.8

17.2

26.8

87.2

220

559.7

1166.6

稅後淨利 9.2

6.1

21.5

25.9

83.6

219.6

每股盈餘 0.51

0.45

1.25

1.37

3.12

期末股本 171

171

171

189

268

40.17
%

38.46%

42.74
%

34.02
%

32.78
%

27.78
%

28.16
%

33.11
%

8.42%

3.07%

6.80%

10.99
%

16.53
%

17.91
%

21.00
%

27.53
%

項目

毛利率
營益率

1159.4

資料來源:元大京華投顧 109

報表分析 2/2

太陽能電池是成長主要來源
2000

 
營收

比重

通訊儀器

70,998

38.1%

量測儀器

79,155

太陽能電池
其他

2001
毛利率

2002Q1~Q3
毛利

營收

比重

毛利率

營收

比重

68.3%

57,568

21.4%

70.1%

60,373

16.0%

67.0%

42.4%

37.4%

67,866

25.2%

47.5%

37,359

9.9%

32.8%

2,019

1.1%

-279.4%

111,732

41.6%

10.9%

251,805

66.5%

27.9%

34,332

18.4%

21.1%

31,614

11.8%

21.4%

28,934

7.6%

19.9%

185,504

100.0%

42.7%

268,780

100.0%

34.0%

378,471

100.0%

34.0%

合計

資料來源:茂迪 110

四項行動架構
降 低
生產成本
發電成本
價格
風險
消 除
熱門的誘惑

新價值
曲線

能源危機

創 造
中游晶片製造切入的經營模式
太陽能電池新的應用
綠色建築

提 升
太陽能電池平均轉換效率
年產量
全球市占率
普及率
毛利

111

毛利

普及率

全球市占率

年產量

太陽能電池平均
轉換效率

風險

價格

發電成本

生產成本

策略草圖
2000年

2005年

112

茂迪的藍海 1/3
左元淮直覺,太陽能會是個有潛力而且對人類有益
的技術,在太陽能產業裡創業,「賺多少都不重要
,但就是想要一個自己的事業。」
 一次偶然的機會,左元淮跟過去輔大物理系的同學
,現任茂迪董事長鄭福田提起創業的想法。鄭福田
當時正在思考茂迪該如何從原有的儀器生意轉型。
 二○○○年,茂迪的太陽能事業部正式開張。也因此
為茂迪帶來了另一片商機,也為自已創造出屬於自
已的藍海。

113

茂迪的藍海 2/3
 與半導體製程類似的中游晶片製造切入,這

種全球首創的經營模式,類似於台積電的晶
圓代工。
 選擇多晶切入,是茂迪第一年就可以獲利的

關鍵 。

114

茂迪的藍海 3/3
 快速坐上全球太陽能電池第九大製造廠的位

子,吸引如台達電、益通等台灣廠商進入這
塊獲利豐厚的市場。
 將產能提高到一億兩千萬瓦,轉換效率做到

十六.五%,「只有不斷建立起競爭門檻,
才不怕別人來搶食」。

115

茂迪藍海未來的發展 1/2
 再生能源條例
 歐盟、日本、美國等先進國家提供積極性

誘因鼓勵安裝太陽能。
 在公共建設的規劃上也儘可能採用綠能源

( 太陽能與風力發電 ) 及綠照明
明)

(LED 照

 這些政策及鼓勵措施,都是目前的台灣所

不足的。

116

茂迪藍海未來的發展 2/2
台灣在半導體矽晶圓方面的蓬勃發展,替台灣的太
陽能產業架出了有力的上游供給
 在電子業及製程的進步,也替該產業後端製造與電
路的創新設計形成了強大的輔助網。
 未來只要配合 LED 、太陽能電池及相關的光電應用
,以及政府政策的鼓勵
 相信台灣將有可能利用整合競賽,在世界太陽能產
業的舞台上充份發揮,也是茂迪開創下一個藍海的
方向。

117

「消除」對熱門的誘惑
 面對冷門,就得同時面對熱門的誘惑。
 一次爬山之旅,讓左元淮圓創業之夢。
 左元淮和鄭福田的遠見,因此成就台灣股市

的另一則股王傳奇,也創造屬於自已的一片
藍海。

118

「消除」能源危機
 太陽能光電並非一項全新的技術,太陽能電

池的成本價格偏高。
 直到去年( 2004 ) 4 月,全球太陽能產業
先受惠於德國通過新再生能源法,補助條件
大幅放寬,刺激需求大增。
 2004 年 9 月再因油價創下歷史新高以及京都
議定書的通過引起全球對能源危機的重視。

119

「降低」生產 成本
 多晶矽(

polysilicon )材料嚴重缺貨,價格

上漲。
 與全球前五大矽晶圓供應商 MEMC 簽下長達
八年的供貨合約,向上游材料市場整合。

120

「降低」發電成本
(PV) 系統發電成本約達
14~15 元/度電,高出一般住宅用電價 2.3
元 ~3.1 元/度電甚多

 目前國內太陽能光電

2010 年,太陽光發電成本最低可降
至每度電約 10~15 美分,屆時將可與尖峰氣
渦輪發電成本 ( 在台灣約 3.7~11 元台幣/度
電 ) 相抗衡。

 預期至

121

「降低」價格
 目前太陽能發電板成本仍偏高。
 由一九八○年的每瓦二十二美元降至目前不到

四美元。
 預計至二○一○年,非晶矽薄膜太陽能電池售
價更可降至約每瓦一‧五美元。

122

「降低」風險

除了技術,在不同市場累積的人脈和經驗。
像二○○二年底,德國大選選情緊繃,支持太陽能政
策的綠黨和反對的保守勢力僵持不下,下游的銷售
廠商面對不確定的選情,有幾家因此倒閉。

但茂迪靠著之前在大陸「傳教」所結下的善緣,在
那段時間靠著德國之外市場,度過小月。

等到綠黨確定當選,德國市場景氣回春,茂迪就打
敗原本平起平坐,卻只靠德國國內市場過日子的
Ersol 、 Sunways 等對手,進一步攻城略地。
123

「提升」太陽能電池平均轉換效率
 目前多晶矽之轉換效率已達

15.5% ,而單晶

矽則達 16.5% 。
 以全球太陽能電池廠轉換效率觀之,仍舊以

日本之 17% 以上最高,歐洲則僅在 15% 左
右。
06 年將可再提高轉換效率,多晶
及單晶將分別提高至 16% 及 17% ,屆時對
公司之營收將有所助挹。

 茂迪預估

124

「提升」年產量
2006 年 6 月開始加入後,已由 Q1
平均月產量約 160-170 萬片提高至 220-230
萬片,預計年底在全產能開出後,產能將達
80MW ,月產量將達 250 萬片。
 預計將於 06 年 Q1 進行一廠設備汰舊換新
,屆時 Q2
產能將提高 10-15% 達到 90100MW ,。
 新產能於

125

「提升」全球市占率
2000 年年產能 0.2 百萬瓦擴增到 2002 年
的 8 百萬瓦 2002 年便成為全球第 13 大太陽
能電池廠。

由

 2004

年全球市占率茂迪目前在全球市占率排
名第 9 名。

 預計在

2008 年即可擠進全球前 5 大。
126

「提升」普及率
07 、 08 年矽晶圓廠擴產完成後,
售價將可回至正常水位。
 屆時不排除 ASP 以每年 5% 的降幅下跌,
於此同時則可望帶動太陽能應用之普及化。
 以目前預估每年 30% 以上的成長幅度觀察
,未來幾年太陽能電池產業仍舊將持續成長
,較不易受到產業景氣之影響。
 預估在

127

「提升」毛利

太陽能電池佔營收比重近 90 % ,是最主要產品,
也是公司成長最大來源,該項產品毛利率約
25% 。

太陽能板轉換效率直接影響產品價格粗估 1% 將影
響 10% ,所以轉換效率的提升將直接反應在獲利
上。

計劃擴廠投入 Wafer 的自製。未來晶圓
( Wafer )全自製之後,毛利率可提高 10% 以上

128

「創造」
中游晶片製造切入的經營模式

太陽能產業約略可分為最上游的晶圓( Wafer )、中段的
晶片( Solar Cell )、與後段將晶片組合的太陽能模組廠,
資本有限的茂迪,決定冒險一搏,從與半導體製程類似的
中游晶片製造切入。
這種全球首創的經營模式,類似於台積電的晶圓代工,簡
單說就是茂迪取得上游的晶圓後,製作成太陽能電池晶片
,再賣給下游的電池組裝業者。茂迪是全球第一家採取這
種經營模式的廠商。
「選擇多晶切入,是茂迪第一年就可以獲利的關鍵。」目
前太陽能電池分為單晶、多晶與非晶矽三種材料,多晶的
原材料比較便宜,至少比單晶便宜十%至二十%,這也讓
茂迪的競爭力,直達世界一級廠商的水準。
129

「創造」
太陽能電池新的應用
 在台灣,太陽能熱水器的鋪設。
 在南投信義鄉等偏遠地區,推動偏遠地區及

離島「太陽光電發電系統」方案,獎勵這些
地區裝置太陽光電板。
 美國加州議會積極推動擴大太陽能電池應用

面,並可能獲得州長阿諾史瓦辛格的支持 。
130

「創造」綠色建築
 一片片太陽能板裝置在帷幕大樓外,不僅是

反光板,更是台灣目前唯一具有節能與發電
的綠色建築。
 茂迪將延伸完成整套的發電系統運用到建築

上,讓茂迪能持續領先同業,創造產品差異
化與附加價值。

131

喬山健康

132

喬山健康 - 公司簡介
公司名稱:

喬山健康科技股份
有限公司

成立時間

1975 年

資本額

7億

員工人數:
2005 年營收

2005 年獲利

1800 餘人

12.3 億元

稅後每股盈餘 9.73

品牌:

Johnson 、 Matrix
、 Vision 、 Horiz
on

主要產品:

健身器材

經營理念與企業文化—快速、
準確和紮實的企業精神
研究與發展—堅強的國際研發
團隊
產能與品管—品質優先,多重
把關
行銷 & 服務—放眼國際、接近
市場
承諾與回饋—完善福利,全心
回饋
我們的榮耀—榮耀歸於顧客

133

喬山健康藍海

與眾不同:確保產品的生產力與價值

前所未見:自創 Johnson 、 Matrix 、 Vision 、 Horizon 四

品牌

貼近現實:美國、英國、德國、中國大陸、台灣等地成立
了七家行銷公司 。

誘發購買:品質與創新 、國際性企業、全方位客戶滿意

違反常理:自行研發產品

134

四項行動架構
降低
● 減少人員的流動
● 減少通路成本
消除
● 價格競爭
新價值
曲線

創造
● 產品創新、技術革新
● 自創Johnson、Matrix、Vision、
Horizon四個品牌組合市場拉力
● 經銷售服網遍佈全球60餘國家
● 帶動全球健身風潮,塑造運動健
康風氣

提升
● 完善的客服表現:獲頒 ” 1999 Best Customer Service”

● 最具競爭力的價格生產國際水平之精品:獲ISO9001和
ISO9002認證
● 產品品質:榮獲第十一屆國家品質優良案例獎殊榮。
● 產品榮獲50多項國內外專利
●產品研發能力
●與國際市場接軌

135

營運方針:產品創新、技術革新
- 我們深
信惟有透過「產品創新」及「技術革新」,
厚植研發能力與技術能力,成長的腳步方不
會停歇。

 由於「研發乃企業成長的原動力」

136

四項行動架構
降低
● 減少人員的流動
● 減少通路成本
消除
● 價格競爭
新價值
曲線

創造
● 產品創新、技術革新
● 自創Johnson、Matrix、Vision、
Horizon四個品牌組合市場拉力
● 經銷售服網遍佈全球60餘國家
● 帶動全球健身風潮,塑造運動健
康風氣

提升
●完善的客服表現:獲頒 ” 1999 Best Customer Service”

●最具競爭力的價格生產國際水平之精品:獲ISO9001和
ISO9002認證
●產品品質:榮獲第十一屆國家品質優良案例獎殊榮。
●產品榮獲50多項國內外專利
●產品研發能力

137

遍佈全球
喬山集團自創立以來,即因迅速反應市場、準確投
資、紮實經營的策略,國外業務持續成長。我們於
行銷上採市場區隔作法,分別以自創 Johnson
、 Matrix 、 Vision 、 Horizon 四個品牌 ,搶佔全球
「商用」、「高階家用」以及「中階家用」市場。
而為服務廣大消費者,我們的經銷售服網遍佈全
球 60 餘國家,並於美國、英國、德國、中國大陸
、台灣等地設立七家行銷公司,以利就近服務
當地市場,隨時掌握市場脈動。
138

自創品牌
1975 - 喬山公司設立
1996 - 在美國購併行銷公司 EPIX ,創立自有品牌“ Vision ”
1999 - 在美國創立行銷公司“ Horizon Fitness” , 於量販市
場通路行銷自有品牌“ Horizon ” 在英國購併行銷公司
“ STYLE UK”
2000 - 在德國創立行銷公司“ Style Germany” 。
2001 - 喬山上海廠成立。在美國創立行銷公司“ MATRIX
Fitness” 於健身俱樂部市場 , 行銷自有品牌 “ MATRIX” 。
2004- 在日本創立行銷公司 “ Style Japan”
139

四項行動架構
降低
● 減少人員的流動
● 減少通路成本
消除
● 價格競爭
新價值
曲線

創造
● 產品創新、技術革新
● 自創Johnson、Matrix、Vision、
Horizon四個品牌組合市場拉力
● 經銷售服網遍佈全球60餘國家
● 帶動全球健身風潮,塑造運動健
康風氣

提升
● 完善的客服表現:獲頒 ” 1999 Best Customer Service”

● 最具競爭力的價格生產國際水平之精品:獲ISO9001和
ISO9002認證
● 產品品質:榮獲第十一屆國家品質優良案例獎殊榮。
● 產品榮獲50多項國內外專利
● 產品研發能力

140

帶動風潮
喬山集團自 1975 年創立以來,即以健康、價值、
共享為職志,專注於健康科技事業發展,投入運動
健身及復健醫療器材之研發、生產及行銷;公司成
立至今,秉持著快速、準確和紮實的企業精神,每
年以傲人的成長率持續,在業界中穩定地茁壯,並
晉身為為亞洲第一、世界第五大健身器材公司。
 提供人們質精價美的最佳健身器材選擇,並帶動全
球健身風潮,塑造運動健康風氣。

141

四項行動架構
降低
● 減少人員的流動
● 減少通路成本
消除
● 價格競爭

新價值
曲線

創造
● 產品創新、技術革新
● 自創Johnson、Matrix、Vision、
Horizon四個品牌組合市場拉力
● 經銷售服網遍佈全球60餘國家
● 帶動全球健身風潮,塑造運動健
康風氣

提升
● 完善的客服表現:獲頒 ” 1999 Best Customer Service”

● 最具競爭力的價格生產國際水平之精品:獲ISO9001和
ISO9002認證
● 產品品質:榮獲第十一屆國家品質優良案例獎殊榮。
● 產品榮獲50多項國內外專利
● 產品研發能力

142

自行研發
 為維持競爭優勢,喬山集團投入大量心力,

於產品研發與專業人才培育。我們的國際研
發團隊分為美國及臺灣兩個部門,由 60 餘名
工程師組成,研究範圍涵括電子、電機、機
構設計、機電整合及軟體、人體工程等核心
技術,而由美國研發團隊負責產品線發展、
產品外觀、功能與規格研發;臺灣研發團隊
負責具體軟、硬體及機構設計及商品化。
143

四項行動架構
降低
● 減少人員的流動
● 減少通路成本
消除
● 價格競爭
新價值
曲線

創造
● 產品創新
● 技術革新
● 自創Johnson、Matrix、Vision、
Horizon四個品牌組合市場拉力
● 經銷售服網遍佈全球60餘國家
● 帶動全球健身風潮,塑造運動健
康風氣

提升
● 完善的客服表現:獲頒 ” 1999 Best Customer
Service” 獎
● 最具競爭力的價格生產國際水平之精品:獲ISO9001和
ISO9002認證
● 產品品質:榮獲第十一屆國家品質優良案例獎殊榮。
● 產品榮獲50多項國內外專利
● 產品研發能力

144

四項行動架構
降低
● 減少人員的流動
● 減少通路成本
消除
● 價格競爭
新價值
曲線

創造
● 產品創新
● 技術革新
● 自創Johnson、Matrix、Vision、
Horizon四個品牌組合市場拉力
● 經銷售服網遍佈全球60餘國家
● 帶動全球健身風潮,塑造運動健
康風氣

提升
● 完善的客服表現:獲頒 ” 1999 Best Customer
Service” 獎
● 最具競爭力的價格生產國際水平之精品:獲ISO9001和
ISO9002認證
● 產品品質:榮獲第十一屆國家品質優良案例獎殊榮。
● 產品榮獲50多項國內外專利
● 產品研發能力

145

價值曲線圖

喬山

A 公司

研發
多角化
品牌價值
價格

服務

推新速度

口碑
146

研發
「研發乃企業成長的原動力」
由美國研發團隊負責產品線發展
臺灣研發團隊負責具體軟、硬體及商品化

147

價值曲線圖

喬山

A 公司

研發
多角化
品牌價值
價格

服務

推新速度

口碑
148

多角化
 喬山迅速反應市場、準確投資、紮實經營的

策略,國外業務持續成長。
 分別以自創

Johnson 、 Matrix 、 Vision 、 Horizon 四個
品牌
60 餘國家,於美國、英
國、德國、中國大陸、台灣等設立行銷公司

 經銷售服網遍佈全球

149

價值曲線圖

喬山

A 公司

研發
多角化
品牌價值
價格

服務

推新速度

口碑
150

服務
秉持「服務是業務的一部分」之理念
「全方位客戶滿意度」之原則
1999 年美國消費者雜誌評鑑為:
「最佳服務顧客公司」

151

價值曲線圖

喬山

A 公司

研發
多角化
品牌價值
價格

服務

推新速度

口碑
152

推新速度
每個月都會推出新產品,如遇特殊節日推新
速度會加快

153

價值曲線圖

喬山

A 公司

研發

多角化

服務

推新速度

口碑

品牌價值

價格
154

口碑
 喬山健康優勢為品質與創新,優良的美洲及

亞洲研發團隊結合精湛的製造技術
 通過認證
ISO 9001 、 ISO 9002 、 ISO 14001
日本 SG
美國 FDA
加拿大 CSA
德國 GS
歐盟 CE 等國際性產品安全標準
155

價值曲線圖

喬山

A 公司

研發

多角化

服務

推新速度

口碑

品牌價值

價格
156

品牌價值
 1998~2000

年連續 3 年榮獲「台灣精品獎」

 1997~2000

年連續 4 年美國消費者雜誌評鑑
為「最佳購買商品」

157

價值曲線圖

喬山

A 公司

研發

多角化

服務

推新速度

口碑

品牌價值

價格
158

價格
自創品牌
 Johnson 商用市場
 Matrix
高階家用
 Vision
中階家用
 Horizon 普通家用
四個品牌行銷世界七十餘國
159

價值曲線圖

喬山

A 公司

研發
多角化
品牌價值
價格

服務

推新速度

口碑
160

 把一個公司的資料收集、整合、加以介紹

真的是一件不容易的事,還必須將其內容
描述,使其內容淺顯易懂 ! 在收集相關資料
的時候,總會有一些資料很難去收集 ! 但由
於組員們的努力,讓我們的資料收集的比
想像中來的豐富 !

161

FRANZ

162

公司簡介

創辦人為 陳立恆 先生

母公司為海暢集團於 1984 年成立

法藍瓷成立於 2001 年並自創品牌
「 FRANZ 」

目前全球員工約 6000 人

在全球擁有近 5000 個銷售據點

163

發展沿革
海暢集團為歐美名廠加工多年陳立恆深感台灣
為世界各國代工數十年來培養了很多生產的專
業人才但唯有創新的設計與行銷策略對消費者
信守承諾有效率的執行政策並熱情的學習新知
才能創造世界品牌執著上述的經營理念加上深
刻體認自有品牌的迫切性,因而醞釀了法藍瓷
(Franz) 」的誕生

164

大事記
1984 年
為主

創立海暢集團 為法藍瓷主要的產品研發製造者

1995 年

成為全球藝品最大且最佳製造商之一

1992 年

承製美國最大禮品公司 Enesco 產品 Cherished Teddies

1997 年

投資數億於陶瓷廠研發及生產 培養出屬於法藍瓷的世界頂級技術團

2001 年

自創品牌法藍瓷 FRANZ 並以此為願景

2002 年
予首獎

FRANZ 正式在美推出並參加全美各大秀展

以禮品之貿易製造

其中紐約禮品展給

之肯定
2003 年 3 月 「 FRANZ 法藍瓷」在台首賣
2003 年 6 月

全球法藍瓷銷售據點突破 2000 個

2003 年 9 月

法藍瓷有限公司於台北新光百貨南西店 高雄新光百貨三多店舉辦
首次 產品發表會

165

公司策略
法藍瓷以 “創新、承諾、實踐、學習

分享”

的經營理念創造世界品牌。

166

四項行動架構
降低
以五個層面做充分的準備,
降低了新品牌進入市場的失
牌進入市場的
敗機率

創造

消除
全程的品質控管,消除
了品質的不良因素

新價值曲線

•創意與技術研發
•獨創專利技術

提升
使用唐代釉下彩突破以
往單一釉色的限制

167

M eissen

策略草圖

法蘭瓷


價格

收藏價值

樣式豐富性

人員素質

專利技術

行銷通路
168

微笑曲線
品牌

專利技術

行銷管道




研發

製造

行銷
169

結語
 法藍瓷以台灣為出發點,全力投入研發設計,傳承

自中國彩繪陶瓷的精湛工藝,而遠遠超越傳統生產
方法,以獨創的專利技法創作出完成度最複雜的藝
術陶瓷。
 它的自創品牌,融合創新、人文、藝術、時尚等元
素,並採用釉下彩、倒角 ( 專利 ) 等技術,創作出
許多造型立體獨特,具有新藝術風格的瓷器精品,
就是要打造一個現代名窯夢想的實現,一個象徵文
化力量的嶄新品牌。
170

品牌經營 五大層面




健全的財務
持續的創新產品
創意的行銷
贏的策略
對產銷鏈的掌握

171

釉下彩的定義:

「在已燒或未經素燒的素坏上,以色料或化妝土加以彩
繪,然後在其上噴一層透明釉,再以高溫燒成」

單一釉色:

「將多種土類物料、礦物性原料等原料粉的混合物,加
水調均勻後,噴浸、佈施在陶瓷素坏表面再加溫燒製而
成」

172

 創意

:

法蘭瓷 一直以『創意』為核心競爭
力,作
品皆以取法大自然為素材,「獨特的造型卻讓人
隱約彷彿似曾相識。
 專利技術

:

胚體表面密佈短小倒角陶瓷裝飾品的製造方法
」專利技術,也採用知名陶瓷藝術家-國家文藝
獎得主孫超先生的特殊釉藥配方,加上攝氏 1200
多度高溫燒成,並運用「釉下彩」技術,形塑出
新台灣瓷器時代。
173

創辦人陳立恆先生體認到全程掌控的重要
性,「我們公司連土都是自己鍊,這樣才能
確保品質!」除非做到像 LV 、 Armani 這樣的
國際大品牌,擁有規模與知名度,才能大量
外包,否則還是要靠自己來管控。

174

樣式豐富性
M eissen

法蘭瓷

作品以平面方式呈現

作品以立體方式呈現

偏重歷史風格路線

以大自然為主要風格

175

價格
比較一下成本面法藍瓷的售價大部分都在
5000 元左右,而以實際台北市的專櫃據點,另外
一個同屬禮品市瓷器的競爭對手 -Meissen ,其一
個特價中的對杯最便宜也要 9000 多元,價格上
的差距十分明顯,因此在外顯單位效益成本上面
,法藍瓷是非常低。

176

收藏價值
Meissen:
展現近 300 年來的歐洲藝術史。舉例來說,名為
「一千零一夜」的麥森瓷器作品,以豐富的人物做為創
作主題,巧妙地刻畫出人物表情、眼神傳遞,以及情色
的元素,
整套瓷器價 100 多萬元, 得玩家收
藏。
法藍瓷 :
法藍瓷推出了『蝴蝶系列』參展,由各地的買主投
票,法藍瓷一舉拿下了『最倠禮品收藏品首獎』,身價
立即水漲般高。
177

人員素質
德國麥森瓷器的每一位彩繪、造型師都
必須經過數十年的藝術與技術培養,能
在每件創作上融入不同時期的藝術風格

178

行銷通路




法藍瓷在全球有 5,500 個點
法藍瓷的作品都是在創造感性,也是法藍瓷公

努力經營的基本方針
法蘭瓷採用限量產品
法蘭瓷總裁陳立恆 謹慎布局 不冒不必要的風

世界級的品牌,要有世界級的組織文化,一流

領導人不僅要有霸氣,更要懂得授權
與博物館合作
179
送貨到府的服務

專利技術




法藍瓷請國家文藝獎得主孫超監製,採用高
科技倒角脫模專利技術及專利配方釉料
法蘭瓷與珠寶結合
法藍瓷成功『包裝』了中華文化,滿足歐美消
費者對於東方世界的想望
科技藝術化、藝術科技化
法蘭瓷為高溫釉下彩的瓷器﹐結合了歐洲藝術
與東方氣息﹐瓷器以華麗﹑浪漫﹑優雅和精

的表現力
著稱于世
180

趨勢科技

181

公司簡介
成立於 1988 年,張明正和夫人
陳怡蓁白手起家,在美國創建了
趨勢科技,專門從事防病毒業務。
10 多年後,趨勢科技先後在日本
東京和美國納斯達克掛牌上市,
在 30 個國家和地區設有分公司 趨勢科技首頁
,擁有員工近 3000 名,公司市
值超過 100 億美元,成為亞洲市
場價值最高的軟體公司。
182

發展沿革與大事紀
1990 - 推出病毒防治套裝軟體- PC-cillin 病毒免
疫系
 1992- 發展第一個防毒晶片 " Chipaway Virus
 1998- 成為台灣第一家在日本成功掛牌上櫃的軟
體公司
 1999- 於美國 Nasdaq 成功掛牌上櫃
 2000- 趨勢科技於全球網路防毒市場占有率超過
54%
 2005 - 趨勢科技三度蟬聯榜首,「十大台灣國際
品牌價值調查

183

經營成果
 2005

年第三季營收 ( 匯率: 111.24 JPY =1

USD)
銷售淨額達 180 億日圓
營業所得達 69 億日圓
營業淨所得高達 44 億日圓
 2005 年底第四季結束 ( 匯率: 113 JPY =
1 USD)
銷售淨額達到 200 億日圓
營業所得達 75 億日圓
營業淨所得達到 46 億日圓
184

公司策略 –顧客
將組織重整為消費客戶事業群、企業

客戶事業群以及中小企業客戶事業群
,從產品到權責架構都針對客戶需求
提供客製規劃。
: 在中小企業市場,先推出 ATM 網路防毒
解決方案,以及國內第一家針對中型企業的防毒
付費服務「火線服務 Red Service 」,此外,另
一大重點是趨勢科技將藉由與經銷夥伴更緊密之
合作讓中小企業用戶享有更即時與完備服務。

 例如

185

公司策略 –品牌價值
 是以經營產品線為主,同樣的產品在不同的

地區各有自己的行銷方式,於全球建立行銷
網來推展自有品牌的套裝軟體。
例如 : 趨勢的「 PC-Cillin 」
 品牌價值從 7 億 6,300 萬美元大幅成長至 10
億 7,700 萬美元,
創下台灣第一家企業品牌價值突破10
億美元大關的新紀錄。
186

公司策略 –創新
:PC-cillin2006 八大防護對策
主動更新即時防禦病毒 ( 創新 )
全面防禦網路詐騙行為 ( 創新 )
自動偵測移除間諜程式 ( 強化 )
防止個人信用卡、遊戲密碼曝光 ( 強化 )
防範駭客入侵與網路病毒攻擊 ( 強化 )
無線上網防駭及家庭網路管理 ( 獨創 )
有效防堵垃圾信及網路詐騙郵件 ( 強化 )
避免家人誤觸不良及詐騙網站 ( 強化 )

 舉例

187

品牌定位的九項要素:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

零售商的銷售模式
產品價格
產品推出速度
防禦機制
解決方案的完整度
產品易用性
維護性
資訊類別
委外程度分析

188

影響的兩大事件
JR 電車,售票系統無預警地癱瘓
,更新病毒碼帶蟲( Bug ),造成判讀
失誤引發當機事件。

 日本

 日本產品單位想要成為市場資安領導廠

商的企圖,提出反間諜軟體的構想。
189

2006 年的重點包括 :

專家服務( Expert Service )

網路信譽( Network Reputation )

解決使用者端點安全執行
(End Point Security Enforcement )

190

降低
* 系統資源的需求

*Microsoft Exchange 環境內的
電腦病毒相關風險

消除

* * 轉型的速度

* 中階經理接班 速度
* 經營經驗
* 防毒委外市場的成長速度

新價 曲線

創造
*2002 年 GateLock
( 寬頻保全系統 )
* PC-cillins 線上掃毒

提升

* 完整的病毒防護

* 給企業用戶不一樣的貼心服務
* 客戶需求客製規劃
191

策略草圖


192

2005年台灣十大國際品牌品牌價值與排行
2005

2004

億美元

億新台幣

成長率 %

1

1

趨勢科技 (TrendMicro)

10.77

335.41

14

2

2

華碩電腦 (ASUS)

8.82

291.06

4

3

3

宏碁 (ACER)

7.59

250.47

15

4

6

明基電通 (BENQ)

3.54

116.82

27

5

4

康師傅 (MASTERKONG)

3.17

104.61

-14

6

5

正新橡膠 (MAXXIS)

2.64

87.12

-8

7

7

巨大機械 (GIANT)

2.53

83.49

3

8

?

聯強國際 (SYNNEX)

2.39

78.87

20

9

8

合勤科技 (ZyXEL)

2.36

77.88

6

10

9

友訊 (D-Link)

2.25

74.25

2

公司

Source: 經濟部,科技政策中心( STPI ), 2005/10

193

創造
 GateLock(

寬頻保全系統 ) ,主要是為了
中華電信 hinet 設計的產品,這個產品設置
在機房內,負責電子郵件的掃毒、隱形的
防火牆、及寬頻 IP 分享等功能。
 只要透過網路申請,就可以線上租用的方
式,每月付費使用 PC-cillin 最新防毒防駭
的服務,而且隨租即用,省錢划算,想租
多久,就租多久,永遠不用擔心防毒軟體
到期。
194

提升
Internet 立即更新病毒碼、掃毒引擎、程式的服務

 服務期間內,提供該購買產品軟體版本升級服務。
 服務期間內,隨時 e-Mail 最新病毒資訊及毒賣新聞
分享校園用戶。
 服務期間內,提供電話諮詢、 email 、傳真等問題
解答。
 服務期間內,可免費參加趨勢科技每月企業授權講
座課程。
 將組織重整為消費客戶事業群、企業客戶事業群以
及中小企業客戶事業群,從產品到權責架構都針對
客戶需求提供客製規劃。

195

降低
 ScanMail

5.0 for Exchange 2000 為網路管理員
提供更佳效能:包括智慧型掃瞄。
* 智慧型掃瞄功能提供高度可靠性、延展性、及
效能,無論伺服器、寄件人、收件人的數量為何
,僅掃瞄訊息一次。依據內部測試顯示,
ScanMail 5.0 需要的記憶體較少 (7MB) ,平均
僅佔用 Exchange 2000 10% 的資源,大幅降低
對於系統資源的需求。

 病毒能影響生產力,嚴重時會一併切斷所有事業

活動。趨勢科技很高興能與微軟並肩合作,藉著
降低 Microsoft Exchange 環境內的電腦病毒相
196
關風險,以解決這些重要的課題。

趨勢科技

格 標準版約 1,690 元

S 公司
中文版約 1,490 元




1. 主動更新即時防禦病毒
2. 全面防禦網路詐騙行為
3. 無線上網防駭及家庭網路管理
4. 全球首家提出手機防毒解決方
案的資訊安全廠商

1. 創新研發
Microdefinition System 技術



2000 年趨勢科技於全球網路防
毒市場占有率超過 55%

S 公司其全球防毒市場佔有率
37% ; 2003 年在全球內容安全
管理市場中的市佔率提升至
33%

197

趨勢科技

S 公司

專 1. 獲得澳洲 NetGuide 雜誌「最有價值」獎 1.Consumer Shopper :消費者票選獎項

(Shoppers' Choice Award)
及五顆星的評價。

2.PC Magazine :編輯推薦最佳軟體獎項
項 2. 榮獲美國 PC World "Best of 2004"
(Editors' Choice Award)

防毒軟體大獎首選。
3.PC Magazine :年度最佳獎項
証 3. 連續 3 年獲得第 1 名台灣國際品牌。
(Best of the Year Award)
4. 趨勢科技 PC-cillin 連續五年榮獲消費者
票選為防毒軟體最佳風雲產品第 1 名



5. 榮獲 PC World 世界級防毒軟體大獎。
Windows 2000 Pro ( SP4 或更新版本)

Windows Me XP Home/Pro ( SP1 或
SP2 )
Intel PentiumTM 233MHz 或同級處理器
(Windows 98/98SE/ME)
Intel PentiumTM 300MHz 或同級處理
器 (Windows 2000/XP)

Windows® XP Home Edition/Pro
300MHz 或以上的處理器
256 MB RAM ; 150 MB 硬碟空間
Windows 2000 Pro( 含 SP3 或以上版本 )
300MHz 或以上的處理器
128 MB RAM ; 150 MB 的可用硬碟空間

198

病毒碼免費更新
( 一年內 )
免費升級最新版程
會 式 ( 一年內 )
員 PC-cillin Club 會員
服 線上討論區
務 病毒碼更新速度
客戶售後服務
技術支援團隊

趨勢科技

S 公司

V

V

V

 

V(NEW!)

 

重大病毒 30 分鐘內快
費時較長
且不固定
速提供
電話、網頁、 email 網站簡易查詢
少數客服人員
專業客服團隊

199

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