TEMA 4:

GESTIÓN DEL EQUIPO HUMANO

DEL PROYECTO
 Recursos Humanos del Proyecto
El equipo humano del proyecto está compuesto por las personas a
quienes se les han asignado roles y responsabilidades para concluir
el proyecto.

Los procesos de gestión de los recursos humanos del proyecto

incluyen lo siguiente:
 Planificación de los recursos humanos: Identificar y
documentar los roles del proyecto y las responsabilidades.
 Adquirir el equipo del proyecto: Obtener los recursos humanos
necesarios para concluir el proyecto.
 Desarrollar el equipo del proyecto: Mejorar las competencias e
interacción de los miembros del equipo para lograr un mejor
rendimiento del proyecto.
 Gestionar el equipo del proyecto: Hacer un seguimiento del
rendimiento de los miembros del equipo, resolver problemas y
coordinar cambios a fin de mejorar el rendimiento del proyecto.

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 Planificación de los Recursos Humanos
Determina los roles del proyecto, las responsabilidades, redacción
de informes y la creación del plan de gestión de personal.

Entender la estructura de la organización en la que se desarrolla el

proyecto es fundamental para establecer mecanismos que impidan
el bloqueo o fracaso de éste. Las estructuras organizacionales son
patrones de diseño para organizar una empresa, con el fin de
cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado.

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 Estructuras Organizacionales:

La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen,

agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las
relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes
y entre empleados. Los departamentos de una organización se pueden
estructurar, formalmente, en tres formas básicas:

En términos generales, se distinguen "tres tipos de estructura" en las

organizaciones:

 Estructura Funcional.
 Estructura Orientada a Proyecto.
 Estructura Matricial.

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 Estructura Organizacional Funcional

 La organización por funciones reúne,

en un departamento, a todos los que
se dedican a una actividad o a varias
relacionadas, que se llaman
funciones.

 Las actividades se agrupan de

acuerdo a funciones comunes desde
el nivel más bajo al más alto.

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 Estructura Organizacional Funcional

 Ventajas:
 Aumenta la capacidad y eficiencia de los jefes por la especialización.
 Permite separar las actividades en sus elementos más simples.
 Existe la posibilidad de rápida adaptación en caso de cambios en los
procesos.

 Inconvenientes:
 Dificulta definir la autoridad y responsabilidad de cada jefe en los
aspectos que no son comunes.
 Se duplica el mando y genera la fuga de responsabilidad.
 Se reduce la iniciativa para acciones comunes.
 Existen quebrantamientos de disciplina y numerosos conflictos.

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 Estructura Organizacional Orientada a
Proyecto

Las estructuras de las organizaciones orientadas a proyectos se

reflejan en sus sistemas de gestión, por ejemplo, los de financiación,
diseñados específicamente para contabilizar, controlar e informar de
varios proyectos a la vez.

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 Estructura Organizacional Orientada a
Proyecto
 Características:

 Utilizado por organizaciones muy técnicas que requieren planificación,

investigación y coordinación.
 Ideal para organizaciones grandes con varios productos.
 Descentraliza la toma de decisiones.
 Los componentes pueden estar formando parte de varios proyectos al
mismo tiempo.
 La estructura se adapta a las necesidades del momento y de la situación.
 Requieren labor en equipo, autocontrol, iniciativa, juicio independiente,
comunicación abierta, sensibilidad, gente joven de espíritu y dinámica.

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 Estructura Organizacional Matricial

 Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos humanos y

materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes
proyectos que se realizan, se crean así, equipos con integrantes de
varias áreas de la organización con un objetivo en común: “El Proyecto”,
dejando de existir con la conclusión del mismo.

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 Estructura Organizacional Matricial
 Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de función:
quien es la cabeza de la función, es decir, al cual se le informa acerca de los
asuntos relacionados con aspectos funcionales; y el jefe de Proyectos
que es el responsable de los proyectos individuales, todos los empleados
que trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de
subproyectos y son responsables de manejar la coordinación y
comunicación entre las funciones y proyectos.

 No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organización,
por eso es necesario tener en cuenta las siguientes condiciones:
 Capacidad de organización, coordinación y procesamiento de
información.
 Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y
proyectos de la organización, además se requiere una estructura de
autoridad doble para mantener ese equilibrio.

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 Estructura Organizacional Matricial
 Ventajas:

 Mayor flexibilidad de los recursos de la empresa.

 La flexibilidad es posible, existe un fuerte contacto entre los miembros
y por tanto la información fluye con rapidez.
 Permite disminuir el conflicto de objetivos que generan las
organizaciones funcionales o por producto.
 La existencia de un proyecto común aumenta la motivación.

 Inconvenientes:

 Los derivados de la existencia de dos flujos de autoridad lo cual puede

acarrear ordenes contradictorias.
 Exige un cambio de mentalidad de los participantes.

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Asignación del Equipo Humano al Proyecto
 Es el proceso de obtener los recursos humanos necesarios para
completar el proyecto.

Al personal que se desea contratar se le mide en términos de:

 Competencia técnica: Aptitud de un individuo para

desempeñar una misma función productiva en diferentes
contextos y con base en los requerimientos de calidad
esperados por el sector productivo.
 Competencia de gestión: Implica la capacidad de formar
parte de un grupo y de trabajar juntos por la gestión y
culminación exitosa del proyecto.
 Competencia de relación: Habilidad de mantener una
relación de comunicación con los miembros de un equipo de
trabajo.

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 Diseño y Establecimiento de la Estructura
1. ¿Cuántas tareas deben corresponder a un puesto determinado y qué
grado de especialización debe tener cada una de ellas?
 Especialización del cargo

2. ¿Hasta qué punto debe normalizarse el contenido del trabajo de cada

puesto?
 Formalización del comportamiento

3. ¿Qué habilidades y conocimientos se necesitan para cada uno de los

puestos?
 Preparación y adoctrinamiento

4. ¿Sobre qué bases deben agruparse los puestos en unidades y las

unidades, a su vez, en otras mayores?
 Agrupación de unidades

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