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UNIVERISDAD NACIONAL DE CAJAMARCA

E.A.P. INGENIERIA CIVIL

CURSO : PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

DOCENTE : MARCO A. PAJAREZ ARANA

ALUMNOS : DIAZ TELLO, MANUEL HAROL


DIAZ TELLO, OTTO ANDERSON

TEMA : MARCO COMPETITIVO

CAJAMARCA NOVIEMBRE DEL 2014


EL BENEFICIO POTENCIAL

el concepto de “beneficio potencial” se refiere, más que a la obtención de


beneficios reales, a la consecución de una posición ventajosa que haga muy
probable que dichos beneficios se consigan en el futuro. La planificación
estratégica tendrá por función, entonces, encaminar a la empresa a ocupar
posiciones de máximo beneficio potencial, en tanto que la dirección operativa
deberá aprovechar esa posición para ir materializandolo mediante la obtención
de resultados reales.
“beneficio potencial” es similar al de “posición estratégica”, siempre que
éste último contemple los dos elementos en los que se fundamenta la
definición de aquél: atractivo de mercado y ventaja competitiva.
VENTAJA COMPETITIVA

Se denomina ventaja competitiva a una


ventaja que una empresa tiene respecto a
otras compañías competidoras.

Una empresa posee una ventaja competitiva


cuando tiene alguna característica diferencial
respecto de sus competidores, que le confiere
la capacidad para alcanzar unos rendimientos
superiores a ellos, de manera sostenible en el
tiempo.
En el momento en que los competidores la posean deja de ser una ventaja. La
ventaja competitiva otorga a la empresa una posición de monopolio parcial, en
el sentido de que debe ser la única empresa que disponga de dicha propiedad.
Además, la característica que constituya la base de la ventaja competitiva debe
ser apreciada por los consumidores o clientes de la empresa. No se trata,
únicamente de ser diferente, sino de ser mejor en un ámbito donde los clientes
representan el papel de juez. Una ventaja no percibida o no valorada por los
clientes no constituye realmente una ventaja.
Por ejemplo, los periódicos deportivos
comprendieron que sus lectores estaban más
interesados en los aspectos gráficos y en los
datos puntuales, que en las descripciones
exhaustivas y por ello, durante mucho tiempo
el periódico Marca baso su ventaja competitiva
en el hecho de ser el único periódico editado a
color.
a) La ventaja en coste:

La ventaja en costes significa que la empresa es capaz de operar con los costes
más bajos del sector. Aunque dicho producto o servicio no sea mejor, ni cuente
con ningún atributo especial, existirán consumidores cuyo principal factor por el
que decide sus compras sea el precio.
La obtención de este tipo de ventajas supone orientar todos sus recursos y
capacidades hacia la reducción de costes, manteniendo, claro está, unos niveles
mínimos de calidad del producto o servicio. La ventaja en coste no consiste en
ofrecer un mal producto, sino un producto aceptable a bajo precio. Como el
precio de venta al público es la característica apreciada por los clientes, solo una
empresa del sector estará en condiciones de ofrecerla. Así, sólo una será la más
barata.
b) Ventaja en diferenciación:

La ventaja en diferenciación significa que la empresa posee una propiedad diferencial,


algo que las demás no tienen y que le permite poner un precio de venta superior al de
otras compañías. Se trata de incorporar algún atributo específico a los productos o
servicios que ofrece la empresa, de manera que se genere una especie de monopolio
parcial, referido exclusivamente a ese atributo.
Por ejemplo, sólo una televisión puede ofrecer el canal Disney o determinados
partidos de la liga de fútbol. En este sentido, todo aquel que quiera ver estos
canales no tendrá más alternativa que abonarse a la televisión que lo ofrece en
exclusiva. De este modo, esta empresa puede cobrar un sobre-precio, ya que
habrá clientes que estén dispuestos a pagar algo más por ver estos programas.
Este sobre-precio le permite a la empresa alcanzar unos rendimientos superiores.
VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE

La ventaja competitiva sostenible es aquella


que ha perdurado por un espacio de tiempo
suficientemente largo. Por ejemplo, Nucor,
una empresa procesadora de acero de los
Estados Unidos, obtuvo entre 1978 y 1996
una rentabilidad 1,3% adicional al costo de
capital promedio del sector, mientras que el
resto de las empresas obtuvo una
rentabilidad 7% por debajo de dicho
promedio. Veinte años es un espacio de
tiempo lo suficientemente largo para
afirmar que Nucor posee una ventaja
competitiva sostenible.
VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE: AMENAZAS

Los factores que amenazan la sostenibilidad de


una ventaja competitiva son básicamente
tres:
1) imitación;
2) sustitución;
3) otras acciones de competidores actuales ó
nuevos competidores.
Es por esto que también se dice que una
ventaja competitiva es sostenible cuando
persiste a pesar de los esfuerzos de la
competencia,
La imitación puede definirse como la difusión de modelos de negocio exitosos. La
replicación de un modelo de negocio atractivo suele reducir su rentabilidad, pues
reduce el valor creado por una propuesta estratégica concreta. Entre 1980 y
1988, Domino’s Pizza, con su promesa de entrega en 30 minutos, obtuvo el 90%
de participación de mercado en la industria de la entrega rápida de pizza a
domicilio, siendo la empresa más rentable del sector. Hacia 1992, sin embargo, su
participación del mercado descendió al 40% y su rentabilidad pasó a ser negativa.
Dicho de otra forma, modelos de negocio exitosos, que pueden tardar años en
construirse, suelen ser imitados y superados por la competencia y por nuevos
competidores, neutralizando las fuentes de rentabilidad del negocio modelo, y
disipando su rentabilidad en poco tiempo.
La imitación suele ser rentable para los ‘copiones’, pues copiar es un tercio más
económico que innovar, y el resultado llega al mercado un tercio más rápido
que una innovación. Sin embargo, existen modelos de negocio, ó componentes
del mismo, que son más fáciles de copiar que otros. El negocio de entrega de
pizzas a domicilio no parece muy difícil de imitar, lo que explica el deterioro de
la rentabilidad de nuestro ejemplo anterior. Ejemplos similares son poner en
marcha un cibercafé o un restaurante de almuerzos ejecutivos en Ecuador. Por
el contrario, imitar el modelo de negocio de Cisco Systems parece algo mucho
más complicado.
La sustitución puede entenderse como el reemplazo de modelos de negocio
exitosos, y suele ser más destructivo y difícil de prever que la imitación. En esencia,
consiste en el aparecimiento de propuestas de valor que hacen obsoletas las
actuales. Durante muchos
años, la ventaja competitiva de Kodak radicó en sus capacidades de revelación de
películas y en la posesión de películas de extraordinaria calidad. Los ejecutivos de
esta empresa no consideraron como amenaza el aparecimiento de las primeras
cámaras digitales. Kodak fue incapaz de valorar en su justa medida el desarrollo de
industrias complementarias a las cámaras digitales, que hacían más fácil la
impresión de sus recuerdos de forma distinta a la tradicional película fotográfica.
ciertas acciones de competidores actuales ó nuevos suelen erosionar la
rentabilidad de un modelo de negocio. En general, la entrada de nuevos
competidores y las guerras de precios son acciones, más allá de la imitación y la
sustitución, que erosionan la rentabilidad de una industria. La continua entrada
de agricultores interesados en plantar banano, o interesados en exportar rosas,
ha conseguido erosionar la rentabilidad de ambas industrias en nuestro país. De
igual forma, la guerra de precios entre Big Cola y Coca-Cola, tanto en Perú como
en Ecuador, tuvo como resultado un descenso importante en la rentabilidad en el
sector de las bebidas gaseosas. Quizás por eso es importante evitar este tipo de
confrontaciones, o comportamientos de manada, que lo único que consiguen es
limitar la creación de riqueza en una economía.
Ventaja Competitiva Sostenible: Un Resumen
La ventaja competitiva sostenible se define como la posibilidad de mantener
rendimientos superiores en un espacio largo de tiempo. Básicamente, los
factores que amenazan con la ventaja competitiva sostenible son la imitación,
la sustitución y las guerras de precios.
Si una empresa desea evitar deterioros de rentabilidad a lo largo del tiempo,
debe prepararse para hacer frente a estas amenazas. En general, levantar
barreras para la imitación y desarrollar una cultura preparada para el cambio,
son factores que permiten evitar erosiones en la ventaja competitiva de una
empresa
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Facultad: INGENIERÍA
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ESTRATEGIA COMPETITIVA
La estrategia competitiva tiene como propósito definir qué acciones se deben
emprender para obtener mejores resultados en cada uno de los negocios en
los que interviene la empresa.
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la estrategia competitiva descansa en el análisis de tres partes clave:

• Sector industrial: Naturaleza de los rivales y


capacidad competitiva
• Mercado: Necesidades y preferencias del
consumidor
• Perfil del producto: Precio, calidad, servicio, etc.
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ANALISIS DE LA INDUSTRIA

Porter propone que algunas industrias son inherentemente más redituables que
otras (y por tanto más atractivas para ingresar en ellas o permanecer allí). Por
ejemplo, la industria farmacéutica es una con márgenes de utilidad altos
históricamente y la industria de la aviación destaca por sus bajas utilidades. Sin
embargo, esto no significa que una
compañía no pueda ganar mucho dinero en una industria "opaca". La clave está
en explotar una ventaja competitiva. Acorde a esta lógica, esperaríamos que las
firmas
puedan perder dinero en industrias llamadas "glamorosas" como las
computadoras personales y la televisión por cable y ganar mucho en industrias
tan mundanas como la manufactura de camiones de bomberos y vender auto
partes reconstruidas.
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En cualquier industria, son cinco las fuerzas competitivas que dictan las reglas del
juego.

1) Barreras de entrada: Factores como economías de escala, lealtad a


la marca y requerimientos de capital determinan qué tan fácil o difícil
es que nuevos competidores entren en una industria.

2) Amenaza de sustitutos: Factores como cambiar costos y la lealtad del


comprador determinan el grado en el que los clientes estarían dispuestos
a comprar un producto sustituto.

3) Poder de negociación de los compradores: Factores como e!


número de compradores en el mercado, la información para el comprador
y la disponibilidad de sustitutos determinan la cantidad de influencia que
los .compradores tienen en una industria.
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4) Poder de negociación de los proveedores: Factores como el grado


de concentración de proveedores y la disponibilidad de insumos sustitutos
determinan la cantidad de poder que los proveedores tienen sobre las
firmas en la industria.

5) Rivalidad existente: Factores como el crecimiento de la industria, una


demanda en aumento o en decremento y las diferencias entre productos
determinan qué tan intensa será la rivalidad de la competencia entre las
empresas de la industria.
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ANÁLISIS DEL MERCADO

El mercado está formado por el conjunto de compradores reales y potenciales de


un producto, de cuyo conocimiento depende en buena medida el éxito de la
empresa, por lo que con frecuencia se califica como la principal fuente de
oportunidad.
Panorama del mercado: Tiene como propósito ofrecer una visión amplia, que
incluye una descripción de los productos manejados, de los principales grupos de
compradores a los que se dirigen y de las formas de comercialización.
Segmentación del mercado: Como el mercado no es homogéneo, un trabajo clave
consiste en identificar los sub-mercados o segmentos de que se compone.
Tipologías del consumidor: representan una alternativa para la división del
mercado.
Matriz producto-mercado: Se establece la relación entre las variaciones del
producto y las partes del mercado al que se dirigen.
Mercado meta: Es la parte del mercado hacia la que conviene dirigir la atención,
tomando en cuenta tanto su atractivo como la capacidad de la empresa para servir
con ventaja a esa parte.
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Nichos de mercado: Son pequeños espacios del mercado en los que se


aplican estrategias específicas para su explotación.
Nichos de mercado: Son pequeños espacios del mercado en los que se
aplican estrategias específicas para su explotación.
Panorama del mercado: Al volver la vista al mercado vienen a la mente
preguntas como las siguientes: Quién compra, cuánto, a quién, por qué
medio, etc. Que por claridad conviene organizar en tres áreas:

• Situación del producto (oferta)


• Características de los compradores (demanda)
• Canales y puntos de venta (comercialización)
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Segmentación del mercado.


Uno de los primeros resultados que aparece en un estudio de mercado es
que los requerimientos de los compradores no son uniformes, lo que lleva
al tema clásico de la segmentación del mercado, esto es, a identificar sub-
mercados en los que la demanda guarda cierta similitud.

1. Variables demográficas: Es la forma más popular de segmentación,


ya que gran parte de los productos son diseñado para grupos con
características específicas (edad, sexo, ingreso, educación, etc.)
2. Variables socio y sicográficas: La clase o grupo social, el estilo de
vida, la personalidad y los hábitos, además de otros factores de este
tipo, son fundamentales para explicar algunos puntos finos de la
demanda.
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3. Variable geográficas: Ocupan un lugar central ya que permiten


considerar áreas de distribución e influencia, además de que pueden
servir para expresar variaciones culturales, económicas, climáticas o de
otro tipo.
4. Variables de canal o punto de venta: En ocasiones es interesante
visualizar a los compradores de acuerdo a los medios que se tienen para
llegar a ellos.
5. Otras variables: Patrones de compra, conocimiento del producto,
lealtad a marcas, etc.
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Matriz Producto-Mercado. Dado que los distintos segmentos


representan diferentes necesidades del mercado (económicas, físicas,
sicográficas, etc.), a cada uno de ellos se asocia una variación o perfil del
producto que mejor responde a sus requerimientos, a partir de lo cual se
puede estructurar una matriz producto - mercado.
Este hecho puede ser aprovechado para realizar la segmentación del
mercado en forma inversa, al dividir primero los productos por grupo
(calidad, precio, servicio, tamaño, etc.) y luego identificar las clases de
consumidores a las que se dirigen, procedimiento que en muchos casos
resulta más ágil y efectivo.
Este y otros procedimientos implican un desgaste innecesario cuando de
antemano se está atado o se tiene interés en una parte específica del
mercado, en cuyo caso lo que hay que hacer es indagar directamente
cuál son las necesidades y preferencias que ahí se tienen.
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PERFIL DEL PRODUCTO

El tercer elemento bajo análisis y para muchos el eje de la


estrategia competitiva, está dado por las características del
producto que se pone en el mercado.
El razonamiento que se sigue es que un buen producto,
acompañado de un buen servicio, trae consigo el
reconocimiento de los clientes, lo que lleva a ganar más
mercado o a obtener mejores precios, para de esta forma tener
mayores utilidades.
Con tal motivo se han vuelto en lugar común voces que hablan
de la calidad, la satisfacción del cliente o la excelencia en el
servicio como fórmulas garantizadas para el éxito.
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El valor del producto esta en función de lo siguiente:


Dimensiones del valor: Qué características hacen más o menos deseable un
producto, que luego se detallan en las páginas de la calidad, servicio e imagen.
Posicionamiento: Cómo integrar la oferta para que ocupe un lugar claro y
apreciado frente a los consumidores.
Construcción del valor: Qué ruta tomar para diseñar el perfil del producto.
Niveles del producto: Cómo va cambiando el producto desde sus formas más
básicas hasta las más elaboradas y cómo apoyarse en ello diseñar el perfil del
mismo.
Dimensión del valor: Al partir de que el valor del producto está dado por el
conjunto de beneficios que percibe el cliente, a cambio de lo cual está dispuesto a
pagar un precio y a realizar cierto esfuerzo, es posible construir una educación con
las siguientes características:
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