Economía Empresarial

Unidad I–
Sesión 2
MBA Judith Laupa
isabelitha@hotmail.com
¿Qué caracteriza el trabajo de
un gerente?
Roles
gerenciales

Funciones Habilidades
gerenciales gerenciales
Funciones gerenciales
Planeación

Controlar Organización

Integrar
Dirigir
personas
¿Cuáles son losroles gerenciales?

Interpersonales Informativo Decisión

• Figura central • Receptor • Emprendedor

• Líder • Difusor • Encargado de
• Enlace • Vocero disturbios
• Asignador de
recursos
• Negociador
Habilidades gerenciales
Robert L. Katz
 Encontró en sus investigaciones que
los gerentes necesitan tres tipos de
habilidades, a los que puede
adicionarse una cuarta: habilidades
técnicas, humanas, de
conceptualización y de diseño.
 Las habilidades técnicas son de
máxima importancia para los
supervisores.
 Las habilidades humanas son útiles
en interacciones frecuentes con
subordinados.
 Las habilidades de
conceptualización y de diseño son
valiosas para la alta gerencia.
Habilidades técnicas
Son los conocimientos y
competencia en un campo
especializado, como ingeniería,
contabilidad, etc.

Ejemplos:
 Técnicas de ventas.
 Elaboración de presupuestos.
 Sistemas contables, etc.
Habilidades humanas
Consiste en la capacidad de trabajar bien
con otras personas, tanto en forma
individual como en grupo.

Ejemplos:
 Capacidad de escuchar y hacer
preguntas.
 Capacidad de transformar las ideas en
palabras o acciones.
 Trabajar en equipo.
 Formar redes sociales dentro y fuera
de la organización, etc.
Habilidades conceptuales
Consiste en pensar y conceptuar
situaciones abstractas y complicadas.
Con estas habilidades los gerentes
contemplan la organización en su
totalidad, comprenden las relaciones
entre sus unidades y ven el lugar que
ocupa en el entorno general.

Ejemplos:
 Reconocimiento del entorno.
 Identificación de oportunidades.
 Fijación de metas, etc.
Habilidades de diseño
Capacidad de resolver
problemas en beneficio de la
empresa.

Ejemplos:
 Reconocer los aspectos
problemáticos y aplicar
soluciones.
 Solución creativa de problemas.
 Planificación estratégica, etc.
¿Qué es el Proceso Administrativo?
Es el flujo continuo e interrelacionado de
Planeación
las actividades de planeación,
organización, integración de personal,
dirección y control, desarrolladas para
Control Organización lograr un objetivo común: aprovechar los
distintos recursos humanos, técnicos,
materiales, etc., con los que cuenta la
organización para hacerla efectiva para
sus stakeholders y la sociedad.
Dirección Integración
Proceso Administrativo
• Selección de metas y objetivos, así como de las acciones para
lograrlos. Se requiere tomar decisiones, elegir una acción entre varias
alternativas
Planeación • Responde a la pregunta: ¿Qué se quiere hacer?

• Es la estructura intencional y formal de funciones o puestos.

• Responde a la pregunta: ¿Cómo se va a hacer?
Organización

• Cubrir y mantener cubiertos los cargos en la estructura de la

organización.
Integración • Responde a la pregunta: ¿Quién lo va a hacer?
de personal
Proceso Administrativo
•Proceso mediante el cual se influye en las personas para que
contribuyan a las metas organizacionales y de grupo.
Dirección •Consiste en “Ver y hacer que se haga”

•Medición y corrección del desempeño para garantizar que los

objetivos de la empresa y los planes diseñados para
alcanzarlos se logren.
Control • Responde a la pregunta: ¿Cómo se harealizado?
Proceso de Planeación
Es el acto de definir y/o
seleccionar metas y objetivos, así
como de determinar las estrategias
y planes de acción para lograrlos.
Se requiere tomar decisiones,
elegir una acción entre varias
alternativas.
Tipos de planes
Por línea estratégica
- Estratégicos.
- Operativos.

Por plazo
- Largo plazo.
- Corto plazo.

Por especificidad
- Direccionales.
- Específicos.

Por su frecuencia
- Únicos.
- Permanentes.
Tipos de planes:ejemplos
Por línea estratégica
 Estratégicos; plan estratégico de la organización, planes de marketing en pequeñas
empresas, etc.
 Operativos; plan de ventas, plan de operaciones, etc.

Por el plazo
 Largo plazo; planes estratégicos.
 Corto plazo; planes operativos.

Por especificidad
 Direccionales; plan para reducir costos en un 5%, plan para aumentar ingresos en 10%, etc.
 Específicos; plan para aumentar las utilidades de 8% a 10%.

Por su frecuencia
 Únicos; plan para ingresar al mercado chino.
 Permanentes; plan de internacionalización de la empresa.
Elementos de los planes
Objetivos
Representan los resultados que la empresa espera obtener,
son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y
determinados para realizarse transcurrido un tiempo
específico.
Indican los resultados o fines que la empresa desea lograr
en un tiempo determinado.
Ejemplo: Lograr una utilidad neta de 150 millones de pesos durante los dos
próximos años.

SON ENUNCIADOS CLAROS Y PRECISOS

DEBEN SER OBSERVABLES
HAY OBJETIVOS GENERALES Y ESPECÍFICOS
LA SUMA DE LOS OBJETIVOS ESPECIFICOS= EL OBJETIVO GENERAL
 Clasificación de los
objetivos
En función del área que abarquen y del tiempo al que se establezcan
pueden ser:
Estratégicos o generales.
Organización
Responsable: directivos
Largo plazo.
Ejemplo
1. Consolidar los procesos de calidad sustantivos de la organización
2. Incrementar la participación en el mercado meta
Clasificación de los objetivos
Tácticos o departamentales.
Departamento de la empresa,
Responsables: jefes área
Mediano plazo.

Ejemplo
Capacitar al 100% del personal en la
metodología de Gestión de Calidad
Diseñar e implementar el 100% de
procedimientos de calidad del área
Visitar al 60% de clientes potenciales
mayoristas de la zona centro del país
Incrementar en un 30% la cartera de clientes
mayoristas
Clasificación de los
objetivos
Operacionales o específicos
Personal (preferentemente)
Responsabilidad personal
Corto Plazo

Ejemplo:
Aprobar el curso de capacitación de Gestión
de la calidad
Diseñar el 100% de procedimientos de las
funciones del áreas
Visitar a 12 posibles clientes mayoristas
Incrementar a 3 clientes mayoristas la cartera
personal de clientes
 CONGRUENCIA DE
OBJETIVOS
ESTRATÉGICO
PLANTEAMIENTO
INFORMACIÓN Y
TÁCTICO DATOS

OPERATIVO

LOGRO
Estrategias
Adopción de los cursos de acción que se van a
tomar para lograr los objetivos. Ejemplos, no
cobrar la reinscripción, no realizar examen de
admisión, etc.
Son caminos a seguir para lograr los objetivos.

Posicionamiento de la empresa en el mercado: La estrategia competitiva

Estrategia de crecimiento
Estrategia de liderazgo para aumentar la productividad
Estrategia de certificación de calidad para exportar la producción0
Estrategias
Tipos de estrategias organizacionales:

Estrategias de nivel corporativo

Se pretende determinar en qué negocios debe o quiere estar una compañía, por
ejemplo: estrategias de crecimiento en número de productos, de estabilidad para
mantener el status quo, etc.

Estrategias de nivel empresarial

Se trata de determinar cómo debe competir la empresa en sus negocios, por
ejemplo: estrategias de liderazgo en costos, de diferenciación vía productos
exclusivos, etc.

Estrategias de nivel funcional

Son aquellas estrategias que respaldan las estrategias empresariales, por ejemplo:
estrategias para mejorar la eficacia de las operaciones, como manufactura,
marketing, desarrollo de productos, servicio al cliente, etc.
Políticas
Las políticas, son enunciados o criterios
generales que orientan o encausan el
pensamiento en la toma de decisiones. Pueden
ser a discreción de quien toma las decisiones,
ejemplo: dar o no dar un permiso de acuerdo a
la actuación del empleado.
 Importancia de las
políticas
Facilitan la delegación de autoridad.
Motivan y estimulan al personal otorgando margen de libertad ciertas
decisiones.
Evitan pérdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas
innecesarias que pueden hacer sus subordinados.
Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa.
Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones.
Indican al personal como debe actuar en sus operaciones.
Facilitan la inducción del nuevo personal.
 PROCEDIMIENTOS
Los procedimientos, son métodos para
el manejo de actividades repetitivas,
con la secuencia cronológica de las
acciones requeridas para cumplir un
objetivo

Un diagrama de flujo es una forma de representar gráficamente los

detalles de un procedimiento o de un proceso.
 PROCEDIMIENTOS
EJEMPLO:
PROCEDIMIENTOS
PROCEDIMIENTOS
---- Operación

----Transportación

---- Inspección OTIDA

-----Almacenamiento

-----Espera
 REGLAS
Las reglas, exponen acciones u
omisiones específicas, no sujetas a la
discrecionalidad de cada persona,
ejemplo “No fumar”
En este rubro se encuentra el
Reglamento interior de trabajo
 PROGRAMAS
Los programas, es el seguimiento de tareas
en orden cronológico, deben incluir
responsables, actividades fechas, etc.
Ejemplo, la promoción de la institución,
quien es responsable, cuando la va a realizar,
al finalizar un semestre o al iniciar otro.
 PRESUPUESTOS
Los presupuestos, que son la
formulación de resultados esperados
expresado en términos numéricos. Es
decir cuanto va a costar un evento o
cuantos ingresos y egresos vamos a
tener
 DIAGRAMA DE GANTT
Tanto para el programa como para el presupuesto, se puede utilizar el
diagrama de Gantt, que consiste en una representación gráfica sobre
dos ejes; en el vertical se disponen las tareas del proyecto o los
importes en dinero y en el horizontal se representa el tiempo.
Proceso de Planificación
Reconocimiento de oportunidades

Selección de objetivos

Identificación y creación de
alternativas

Selección de una alternativa

Seguimiento del plan

De la planificación a la dirección
estratégica

Planificación Planificación Dirección

a largo plazo estratégica estratégica
Análisis situacional empresarial
Análisis de evaluación de factores
externos (EFE)

Análisis de evaluación de factores

internos (EFI)
Análisis FODA
Es una herramienta que analiza los
factores externos de una empresa
(oportunidades y amenazas) y
los factores internos (fortalezas y
debilidades).
Proceso de Organización
Un proceso que consiste en crear la
estructura intencional y formal de
funciones y puestos de la empresa.

Intencional para garantizar que quienes

los desempeñen realicen las actividades
requeridas y se coordinen entre sí para
trabajar en equipo.
Tipos de organización
Organización formal
Es la estructura intencional de funciones en
una empresa formalmente organizada.
Debe ser flexible para que aporte un
ambiente en el que el desempeño
individual contribuya de la manera más
efectiva a las metas del grupo.

Organización informal
Consiste en la red de relaciones
interpersonales que surgen cuando los
individuos se asocian entre sí. Por ejemplo,
los grupos de cafés por las mañanas, los que
salen los viernes por la noche, etc.
El proceso deorganizar
1. Identificación y clasificación de las
actividades requeridas.
2. Agrupación de las actividades según
los recursos y las situaciones.
3. Delegación de autoridad.
4. Coordinación horizontal y vertical de la
información y las relaciones de
autoridad.
Principios
1. Del objetivo; todas las actividades y puestos deben relacionarse con el
objetivo de la empresa.
2. Especialización; limitar el trabajo a una sola actividad, subdividida en
actividades relacionadas.
3. Jerarquía; establecer centros de autoridad para asegurar que la
comunicación fluya de arriba hacia abajo y viceversa.
4. Paridad de autoridad y responsabilidad; una responsabilidad concebida
debe tener la autoridad para lograrlo.
Principios
5. Unidad de mando; Asignar un solo jefe en los centros de autoridad. Los
subordinados deben reportar a un solo jefe.
6. Difusión; las responsabilidades y autoridad de los puestos deben estar
públicas y a disposición de aquellos que tienen relación con ellos.
7. Amplitud o tramo de control; límite en el número de subordinados. Un
gerente no debe ejercer autoridad directa a más de cinco subordinados.
8. De la coordinación; todas las posiciones deben apoyarse completamente
y combinare para lograr el objetivo.
9. Continuidad; la estructura organizacional debe ajustarse y mejorarse a las
necesidades del medio ambiente.
Diseño organizacional
Proceso que involucra decisiones sobre
los siguientes seis elementos claves:

 Especialización de trabajo.
 Departamentalización.
 Cadena de mando.
 Amplitud de control.
 Centralización y descentralización.
 Formalización.
Especialización del trabajo
Es el grado en el que las actividades de
una organización se dividen en tareas
separadas.

La esencia de la especialización del

trabajo es que un individuo no realiza
todo el trabajo, sino que éste se divide en
etapas y cada etapa la concluye una
persona diferente.

Ejemplos: Wong y sus especialistas en

pescados, carnes, pollos, verduras, etc.
Departamentalización - tipos
La departamentalización consiste en el
fundamento mediante el cual se agrupan
las tareas.

Departamentalización funcional
Agrupar las actividades según las
funciones de una empresa (producción,
ventas y finanzas)

Departamentalización geográfica
La agrupación de las actividades por área
o territorio es común en empresas que
operan en áreas geográficas amplias.
Departamentalización
Departamentalización por grupo de
clientes
Agrupación de las actividades de una
empresa para que reflejen un interés
primario en los clientes.

Departamentalización por producto

Agrupación de las actividades de una
empresa según sus productos o líneas de
productos, sobre todo en grandes
empresas con líneas de producción
múltiples.
Cadena de mando
Es la línea continua de autoridad que se
extiende de los niveles organizacionales
más altos a los más bajos y define quién
informa a quién.

Ayuda a los empleados a responder

preguntas como: ¿a quién recurro si
tengo un problema?, ¿ante quién soy
responsable?.

Este concepto es menos importante hoy

en día debido a recursos como la
tecnología de la información.
Amplitud de control
Determina el número empleados que un gerente
puede dirigir de manera eficiente y eficaz, por
consiguiente, el número de niveles y gerentes que
tiene una organización.

Entre los factores que influyen en el número

adecuado de empleados que un gerente debe dirigir
están:
- Las destrezas y capacidades del gerente.
- Las características del trabajo que se realiza.
- La capacitación y experiencia de los empleados.
- La cercanía física de los empleados.
- El sistema de información gerencial.
- La cultura de la organización.
Centralización y descentralización
La centralización describe el grado en el que la toma
de decisiones se concentra en un solo punto de la
organización.

La descentralización se da cuando los gerentes de

alto nivel proporcionan más información o que las
decisiones sean tomadas por los empleados de
niveles inferiores.

Sin embargo una organización nunca es

completamente centralizada o descentralizada.

En empresas grandes los gerentes están más cerca

de la acción, por lo tanto es clave que tengan la
autonomía para tomar decisiones y así reaccionar
rápido a cambios en el mercado.
Formalización
Se refiere al grado en el que los trabajos
de una organización están
estandarizados, y en el las normas y
procedimientos guían el comportamiento
de los empleados.

El grado de formalización varía

ampliamente entre organizaciones,
incluso dentro de ellas. Ejemplo: En una
editora de periódico, entre los reporteros
de noticias (menos estandarizados) y los
tipográficos (más entandarizados).
Organigrama
Representación gráfica que muestra la
estructura orgánica interna de la
organización de una empresa, sus
relaciones, sus niveles de jerarquía y, las
principales funciones que desarrollan.

Son útiles instrumentos de organización,

puesto que nos proporcionan una imagen
formal de la empresa.
Organigrama
Casillas; Figuras geométricas
rectangulares que hacen representación
de unidades de la empresa.

Al interior se debe colocar el nombre de a

unidad o área que representa.

Las líneas; Figuras geométricas que

representan: orden, relaciones de
dirección, asesoramiento, subordinación,
apoyo, control y relaciones consultivas
que se presentan al interior de la
empresa.
Organigrama
ORGANOS APOYO; Son aquellas áreas
encargadas de normar, ejecutar y evaluar la
empresa y gestión de los procesos técnicos -
administrativos. Entre las más comunes tenemos:
 Contabilidad, Tesorería, Presupuesto
 Personal, RRPP
 Abastecimiento (logística), Mantenimiento
 Seguridad , informática

ORGANOS ASESORIA; Responsable de asesorar a

la Dirección, a las Áreas de Gestión y a las
Comisiones de Proceso administrativo en los
asuntos de su competencia. Entre ellas
tenemos:
 Planeamiento.
 Asesoría legal.
 Racionalización.
Organigrama
UNIDADES CON DIFERENTES
JERARQUÍAS
Un mismo nivel jerárquico se graficará
con un rectángulo del mismo tamaño
y a la misma altura. Órganos de
diferente nivel se graficarán como
rectángulos de distinto tamaño (a
mayor jerarquía, el rectángulo será
mayor, a menor jerarquía la
dimensión del rectángulo será
menor), y a distinta altura
 TIPOS DE ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN LINEAL O MILITAR
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL O DE TAYLOR
ORGANIZACIÓN LINEO-FUNCIONAL
ORGANIZACIÓN STAFF O DE ASESORIA
ORGANIZACIÓN POR COMITÉS
ORGANIZACIÓN POR PROYECTOS
ORGANIZACIÓN MATRICIAL
ORGANIZACIÓN VIRTUAL
 ORGANIZACIÓN SEGÚN LA AUTORIDAD
Se basa en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados. Cada
ORGANIZACIÓN LINEAL O JERÁRQUICA uno sabe quién se encarga de dar las ordenes y quién de
obedecerlas.
El orden jerárquico determina cuales son los canales de transmisión
de la información. Además cada uno de los miembros de la
organización se responsabilizará ante su superior de sus resultados.

DIRECCION
GENERAL

DIRECCION DE DIRECCION DIRECCION

PRODUCCION COMERCIAL DE FINANZAS

DIRECTOR DE DIRECTOR DIRECCION DIRECCION

EMPLEADOS EMPLEADOS
APROVISIONAM.
EMPLEADOS
DE TALLER
EMPLEADOS
ZONA
DIRECCION NORTE
DIRECCION ZONA SUR
ZARAGOZA BILBAO

EMPLEADOS EMPLEADO
 ORGANIZACIÓN STAFF

La organización staff (estaf) surge como consecuencia de las grandes

empresas y del avance de la tecnología, lo que origina la necesidad de
contar con ayuda en el manejo de detalles, y de contar con especialista
capaces de proporcionar información, experta y de asesoría a los
departamentos de línea
Las principales funciones del staff son:
• Servicios Consultoría y asesoría
• Monitoreo Planeación y control
• Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una
organización desde el más bajo al más alto.
ORGANIZACIÓN STAFF
 ORGANIZACIÓN STAFF
ORGANIZACIÓN LINEAL O STAFF

Uno de los inconvenientes de la organización en línea es que cada directivo tiene, bajo su responsabilidad, una variedad de actividades de las
cuales puede no ser experto.
Para solucionar este inconveniente se crean los departamentos Staff, que apoyan técnicamente a la dirección.

DIRECCION GENERAL

ASESORAMIENTO

DIRECCION DE DIRECCION
PRODUCCION COMERCIAL

CONTROL DE CALIDAD EMPLEADOS

DIRECTOR
EMPLEADO EMPLEADO DIRECTOR
DE
DE MONTAJE
APROVISIONAMIENTO
 ORGANIZACIÓN STAFF

Nótese cómo la línea de autoridad staff

o técnica se representa por medio de
líneas punteadas, mientras que la
autoridad lineal se representa con línea
continua
 OUTSOURCING
•Outsourcing es el proceso en el cual una
firma identifica una porción de su proceso de
negocio que podría ser desempeñada más
eficientemente y/o más efectivamente por
otra corporación, la cual es contratada para
desarrollar esa porción de negocio.
•Esto libera a la primera organización para
enfocarse en la parte o función central de su
negocio.
 OUTSOURCING
OTROS EJEMPLOS DE OUTSOURCING PUEDEN SER:
COMEDOR INDUSTRIAL
LA CONTABILIDAD
LA LIMPIEZA
LA SEGURIDAD
LA JARDINAERIA
EL MANTENIMIENTO,ETC.
 COMITÉS
Organización por Comités

Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de

personas de varias áreas de la empresa, que se reúnen para discutirlos y
tomar una decisión en conjunto.

Clasificación:
a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.
b) Ejecutivo; Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten
los acuerdos que ellos toman.
c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la
labores de los empleados de la empresa.
d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos
emiten dictámenes sobre asuntos que les son consultados.
COMITÉS
 ORGANIZACIÓN POR PROYECTOS
•Cada proyecto es un centro de costo
independiente. Todos los gastos de la
empresa son imputables a algún proyecto, en
caso contrario no tienen razón de existir.
•En este caso la empresa tiene que
rentabilizar la suma de todos los proyectos, y
la toma de decisiones se basa principalmente
en fijar prioridades en los proyectos, es decir,
cuales salen antes, cuales pueden tener
retrasos, personal asignado a cada proyecto,
quienes tienen preferencia en la producción,
métodos, diseño, etc.
 ORGANIZACIÓN MATRICIAL
MATRICIAL
Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos humanos y
materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes
proyectos que se realizan, se crean así, equipos con integrantes de
varias áreas de la organización con un objetivo en común: El Proyecto,
dejando de existir con la conclusión del mismo.
 ORGANIZACIÓN MATRICIAL
MATRICIAL
ORGANIZACIÓN MATRICIAL
Proceso de Dirección
Es un proceso mediante el cual se influye
en las personas para que contribuyan a
las metas organizacionales y de grupo.

Consiste en “Ver y hacer que se haga”

Determina la relación existente entre

individuos de la empresa.

La dirección debe incluir dos aspectos:

motivar y liderar el comportamiento de
los subordinados, adecuándolos a los
planes y cargos establecidos.
Liderazgo

El liderazgo es el proceso que consiste en influir en un

grupo para orientarlo hacia el logro de los objetivos.

¿Qué es el líder?
Es alguien que puede influir en otros y que posee
autoridad gerencial.

El liderazgo al igual que la motivación es un tema del

comportamiento organizacional.
Teorías del comportamiento(clásica)
Teorías de liderazgo que identificaban comportamientos que diferenciaban a
los líderes eficaces de los ineficaces.
Institución Aspecto del comportamiento
Universidad Estilo democrático; permite la participación de los
de Lowa subordinados, delega autoridad y fomenta la participación.
Estilo autocrático; dicta los métodos de trabajo, centraliza
la toma de decisiones y limita la participación.
Estilo laissez-faire; da al grupo la libertad total para tomar
decisiones y terminar el trabajo.
Estado de Consideración; considera las ideas y los sentimientos de
Ohio los seguidores.
Estructura de iniciación; estructura el trabajo y las
relaciones laborales para lograr los objetivos del trabajo.
Universidad Orientado hacia los empleados; destaca las relaciones
de Michigan interpersonales y la satisfacción de las necesidades de los
empleados.
Orientado hacia la producción; destaca los aspectos
técnicos o de las tareas del trabajo.
Conclusión
El estilo democrático de liderazgo
fue el más eficaz, aunque estudios
posteriores mostraron resultados
mixtos.
El líder alto en consideración y alto
en la estructura de iniciación logró
que el desempeño y la satisfacción
de los subordinados fueran altos,
pero no en todas las situaciones.
Los líderes orientados hacia los
empleados se relacionaron con una
alta productividad de los grupos y
con una mayor satisfacción en el
trabajo.
 Teoría XY de Douglas McGregor

TEORÍA X
Está basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la
presunción de mediocridad de las masas, se asume que los individuos
tienen tendencia natural al ocio y que el trabajo es una forma de castigo
o como dicen por ahí "trabajar es tan malo que hasta le pagan a uno",
lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organización: la
supervisión y la motivación.
 Teoría XY de Douglas McGregor
TEORÍA Y
Posición Optimista. En la concepción moderna de la administración, de
acuerdo con la teoría del comportamiento. La teoría Y se basa en ideas y
premisas actuales, sin preconceptos con respecto a la naturaleza humana, a
saber:
El hombre promedio no muestra desagrado innato hacia el trabajo.
Las personas tienen motivación, potencial de desarrollo,.
El hombre promedio aprende, bajo ciertas condiciones, no solo a aceptar
responsabilidad, sino también a buscarla.
La capacidad de un alto grado de imaginación y creatividad en la solución de
problemas empresariales esta ampliamente
 Teoría Z

• Compromiso de empleo para toda la vida

• Lentitud en la evaluación y en la
promoción
• Consenso en la toma de decisiones
• Control informal e implícito
• Total cuidado de los empleados
 Motivación
Proceso que origina, estimula y direcciona voluntariamente los
comportamientos hacia la realización de objetivos

Supuestos:
El comportamiento tiene un propósito
Las personas se comportan en forma positiva (terminar un
trabajo a tiempo) o negativa (llegar tarde) por alguna razón
La motivación orienta a la acción
Las personas resisten los cambios a menos que tengan una
motivación para hacer las cosas diferente
La motivación orienta
a las personas hacia un resultado final deseado
La motivación refuerza
persistencia y la necesidad de poner esfuerzo suficiente en un 74
logro
 Motivación y Desempeño
Elementos Individuales
Habilidades
Habilidades
Conocimiento del trabajo
Actitudes
Emociones y afectos
Valores y creencias Conductas motivadas
Necesidades

Proceso Motivational Dirección focalizada: ¿Qué

hacer?
Intensidad y esfuerzo:
Atención Intensidad
¿Cuánto esfuerzo requiere?
Estímulo y y
Desempeño
Dirección Persistencia Estrategia de calidad: ¿Cuál
es la mejor manera?
Persistencia: mantenimiento y
Contexto del trabajo duración del esfuerzo

Ambiente físico
Diseño del puesto
Recompensa y feddback Condiciones
Apoyo de la supervisión
Coaching
Normas sociales
Cultura organizational

MOTIVACION 75
 Ciclo Motivacional

Causa Necesidad
Equilibrio Estímulo Deseo
interno Incentivo Inconfor
midad

Comporta
miento Tensión
Satisfacción
Acción

MOTIVACION Frustración 76
Motivación

Delegar Asegurar Estimular

autoridad remuneración creatividad

Facilitar
Comunicar
información

Reconocer Disponer
méritos medios
Proceso de Control
Un proceso que consiste en la
medición y corrección del
desempeño, para garantizar que
los objetivos de la empresa y los
planes diseñados para alcanzarlos
se logren.
Importancia
1. Es la única forma que tienen los
gerentes para saber si los objetivos
organizacionales se están cumpliendo,
y si no, las razones por las que no se
están logrando.
2. Un sistema de control eficaz apoya al
empowerment a los empleados.
3. Ayuda a la protección y continuidad
del negocio.
Proceso o diseño básico de un
sistema de control
1- Establecer
estándares.

3- Corregir las 2- Medir el

variaciones de desempeño
los estándares contra los
y planes. estándares.
Establecer estándares

Los estándares son criterios de

desempeño, los puntos seleccionados de
todo un programa de planeación en los
que se establecen medidas de
desempeño para que los administradores
reciban indicios sobre cómo van las cosas
y no tengan que vigilar cada paso en la
ejecución de los planes.
Establecer estándares
Tipos de estándares de puntos clave
Entre los principales tenemos a:

Físicos
Son medidas relacionadas al proceso operativo.
Ejemplos: Cantidad producida, horas mano de obra por unidad producida, mermas o
desechos por lote de producción, etc.

Costos
Medidas monetarias comunes en el nivel operativo
Ejemplos: Costo de materiales por unidad, costo de mano de obra por unidad, costos
directos o indirectos por lote de producción, etc.
Establecer estándares
Ingresos
Estos surgen de asignar valores monetarios a las ventas.
Ejemplos: Ventas promedio por cliente, ventas por tipo de producto, ventas por zona
geográfica, etc.

Intangibles
Que no se expresan en medidas físicas o monetarias.
Ejemplos: Clima laboral, reputación empresarial, satisfacción del cliente, etc.

Benchmarking
Establecer medidas de productividad con base en las mejores prácticas de la
industria.
Ejemplos: reclamos bancarios resueltos a favor del cliente, tiempo de entrega de
courier, nivel de ventas por m2 en tiendas por departamentos, etc.
 Establecer estándares
Reclamos bancarios resueltos a
favor del cliente (2trim2015)

Fuente: www.sbs.gob.pe SBS

Nivel de ventas por m2 en tiendas por

departamentos.

Fuente: Análisis del sector retail. Equilibrium Clasificadora de Riesgo

Establecer estándares
Financieros
Se refiere a las razones o ratios financieros que se usan en las empresas.
Ejemplos:
Razón corriente; evalúa la capacidad de la empresa para cumplir con sus obligaciones
a corto plazo. Ratio: Activo corriente/Pasivo corriente.

Rotación del Inventario; evalúa la eficiencia con la que se usan los activos del
inventario. Ratio: Ventas/Inventario.

Margen de utilidad neta; identifica las utilidades que generan diversos productos.
Ratio: Utilidades netas/ventas totales.

Rendimiento sobre la inversión; muestra la capacidad para generar utilidades con

relación al activo total invertido. Ratio: Utilidad antes de impuestos/activos totales.
Medición del desempeño
Determina el grado de variación entre
el desempeño real y el estándar
previamente definido.

En la práctica generalmente existen

márgenes de variación aceptables,
por lo tanto, los gerentes suelen
enfocarse sólo en aquellas
desviaciones que exceden dichos
márgenes.
Medición del desempeño
Tableros de control
Es el conjunto de indicadores clave -definidos por la empresa- cuyo seguimiento periódico
permitirá contar con un mayor conocimiento de la situación de la empresa.

Ejemplo:
Medición del desempeño
Balance Score Card
Herramienta administrativa que
ayuda a asegurar el alineamiento
de los objetivos estratégicos de
una compañía con sus actividades
operacionales.
Sus cuatro perspectivas de
medición son:
- Perspectiva financiera.
- Perspectiva del cliente.
- Perspectiva de procesos
internos.
- Perspectiva de aprendizaje
organizacional.
Medición del desempeño
Herramientas para medir el desempeño organizacional

Presupuestos como elementos de control

Los presupuestos como declaraciones anticipadas de los resultados.
Ejemplos: En términos financieros a los ingresos, gastos, capital, etc. No
financieros como la asignación de mano de obra, materiales, etc.

Sistemas de información gerencial

Sistema que se usa para proporcionar a la gerencia la información (datos
analizados y procesados) necesaria de manera regular, como reportes
mensuales, información de excepciones, etc.
Ejemplos: a) Reportes automatizados de ventas, operaciones, etc. b) ERP
(Enterprise Resource Planning – Planificación de Recursos Empresariales).
Corrección de las variaciones
Es el punto en el que el Control puede
verse como una parte de todo el sistema de
administración y relacionarse con las otras
funciones gerenciales.

Ejemplos de corrección en:

Planeación; ingreso a nuevos mercados,

creación o eliminación de productos, etc.
Organización; reasignación, aclaración de
tareas, etc.
Integración; mejor selección, capacitación
o despidos.
Dirección; mediante el uso de técnicas de
motivación y liderazgo más efectivas.
Tipos de control

Antes Durante Después

Concurrente
Retroalimenta
Preventivo (en tiempo
real) ción
Inconvenientes del control

Coste Represivo

Confundir Falsear la
el objetivo información