La implementación de estrategias de RSE en empresas globales

Guillermo Juárez Salinas

Experiencias de ejecutivos
‡ Para los coordinadores de RSE en compañías globales que operan en América Latina, la gestión de sus funciones se ve influenciada por diferentes factores que pueden fortalecer las acciones en determinado país o entorpecerlas.

Lo malo
‡ Adopción de estándares locales inferiores a la normatividad global ‡ Lineamientos internacionales fuera de contexto local (Enfoque a compromisos globales)

Tendencias internacionales
Europa Norte América ‡ Civismo ‡ Gobierno corporativo corporativo ‡ Desarrollo humano ‡ Derechos ‡ Medio ambiente humanos ‡ Combate a la corrupción Asia Pacífico ‡ Apertura internacional ‡ Respeto al individuo ‡ Trato justo Latinoamérica ‡ Unificación normativa ‡ Abatimiento de la pobreza ‡ Buen gobierno

Oportunidades
‡ Convertirse en benchmark internacional ‡ Plataforma de exposición internacional para el coordinador de RSE

Distintivo ESR

¡

Modelo adoptado para crear consciencia y adecuar los lineamientos internacionales a la cultura local en empresas con operaciones en Latinoamérica que comparan sus prácticas a través de su herramienta de evaluación.

Distintivo ESR

Estatal 10%

Extranjero 26%

Privado nacional 64%

El 26% de las empresas reconocidas con el Distintivo ESR son multinacionales e involucran por lo menos a dos empresas pequeñas y/o medianas a postular como parte de su cadena de valor, promoviendo la cultura de responsabilidad social empresarial.

Tendencias nacionales
Tradicionales ‡ Antiguos líderes regionales ‡ Basadas en una filosofía social ‡ Énfasis en la ética y previsión social ‡ Paternalistas y poco democráticas Multinacionales ‡ Capital extranjero ‡ Regidas por códigos de casa matriz ‡ Auditorías y sanciones ‡ Cultura de temor y poca participación Maquiladoras ‡ Regidas por códigos internacionales ‡ Presión gubernamental ‡ Requerimientos de imagen e inversión ‡ Certificación basada en índices Nueva cultura ‡ Adopción de cultura y estrategia responsable ‡ Proceso de familiarización metodológica ‡ Énfasis en benchmarking ‡ Mejora continua

Los riesgos
‡ A pesar de una estrategia definida y acciones concretas poca vinculación con los grupos de interés (incluso de la cadena de valor) ‡ Poca o nula transparencia y rendición de cuentas por la centralización de la información ‡ Estructura social (fundación) vs. coordinación transversal dentro de la estructura organizacional

Estructura
Social ‡ Presidente de fundación ‡ Directora ejecutiva ‡ Gerente de fundación Vs. De negocio ‡ Presidente de la empresa ‡ VP de recursos humanos ‡ Gerente de asuntos corporativos ‡ Comité de RSE integrado por junta de VP¶s

Lo bueno
‡ Cuentan con más recursos y buen poder de convocatoria ‡ Poca o nula transparencia y rendición de cuentas por la centralización de la información

Articulación

AMB, American Express, ArcelorMittal, Axa Seguros, BanamexCitigroup, Bayer, BBVA Bancomer, British Petroleum, Chrysler, Daimler, Dupont, EADS, Exxon Mobil, Ford Motor Company, Gas Natural, General Electric, GlaxoSmithKline, Hewlett-Packard, Holcim Apasco, Iberdrola, Kansas City Southern, MetLife, Microsoft, Mitsubishi, Movistar, Monsanto Comercial, Nestlé, Nextel, Procter & Gamble, Pepsico Internacional, Pfizer, Philips, Robert Bosch, Schneider Electric, Scotiabank, Siemens, Telefónica Móviles, Toshiba y Wal-Mart.

El CEEG en cifras
‡ Ventas anuales por 39 mil millones de USD que representan el 10.5% del PIB mexicano ‡ Inversiones en activos por más de 162 mil millones de USD estimados en 2009 ‡ 500,000 empleos directos y aproximadamente 1,480,000 indirectos

Conclusión
La forma en la que se implementa la RSE requiere de mucha creatividad y persuasión para que funcione como un radar de riesgos y oportunidades que genere valor para la empresa y la sociedad.