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Planificación Estratégica

y su relación con el
Control Financiero
Temario General

1. Instrumentos De Apoyo A La Gestión


2. El Control De Gestión Como Herramienta De
Administración
3. Herramientas De Control De Gestión (Los Erp’s)
4. Diseño E Implementación Del Proceso De Control De
Gestión
Capítulo 1
Instrumentos De Apoyo
A La Gestión
Temario

Planificación Estratégica
Programas Y Presupuestos
Establecimiento De Condiciones Organizacionales
Definición De Centros De Responsabilidades
¿Qué Significa El Desarrollo De Las Estrategias?
El Análisis Foda: Realice Su Propio Análisis Foda. Trabajo
Práctico
Elaboración De Estrategias Específicas
Planificación Estratégica
Plan Estratégico

El Plan Estratégico nos permite conocer la estrategia de crecimiento


de la empresa, entender sus motivaciones y tomar conocimiento de la
Misión y Visión Global, la cual deberá estar presente en todos y cada
uno, de los Planes de Negocios.
La Estrategia Global señala la ruta que se debe seguir, para aportar al
modelo de crecimiento de negocio definido, y que se refleja en las
decisiones gerenciales.
Plan Estratégico
El Plan Estratégico toma en consideración la competencia, la
participación de mercado total, por producto, por segmento.
Considera la opinión de los clientes y de la competencia, y
manifiesta las medidas que le permitirán cumplir mejor fielmente la
Misión definida, a la luz de las debilidades que se deben mejorar.
Describe la Estrategia Comercial y los Lineamientos Estratégicos.
Toda esta información, constituye un marco de acción sobre el cual
se deberá construir la Estrategia individual de cada una de las
Plataformas.
Plan Estratégico

Misión
Visión

Estrategia Comercial
Análisis de la Competencia
Lineamientos Estratégicos
Revisión de Resultados
Definición de Metas

Plan de Negocios
para la Plataforma
Comercial
Planificación Estratégica

Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocio


¿ Por Qué Hacer Un Plan De Negocio ?
Consecuencias De La Falta De Planificación
Argumentos A Favor De Un Plan De Negocio
“Un Plan De Negocios Es Una
Herramienta Estratégica
Fundamental Y Un Esquema De
Razonamiento De Un Negocio”
¿En Qué Consiste Un Plan De Negocio?

Las 5 fases de un PDN:

La descripción del negocio


Análisis de mercado
Revisión de la Competencia
Comunicación Eficaz
Monitoreo y variables de Control
¿En Qué Consiste Un Plan De Negocio?
Liderazgo

“Un buen Plan


de Negocios
de Mercado
Análisis
nos lleva a un
resultado
Exitoso”
¿Por Qué Hacer Un Plan De Negocio?

Porque un plan de negocios te indica:

Objetivos realistas a seguir

El dinero que vas a tener que invertir o conseguir

Una ruta de trabajo para tu negocio

Una visión general del negocio para compartir a los demás


¿Por Qué Hacer Un Plan De Negocio?

¿Cuál es la situación actual donde estamos parados?


¿Hacia dónde queremos y podemos ir?
¿Cómo llegaremos allí?
¿Quién hará qué y en qué tiempo?
¿Cómo se controla?
¿Cuánto costará y qué riesgos enfrento?
¿Cuánto ganaremos con todo esto?
Consecuencias De La Falta De Planificación

Falta de control

Excesivas situaciones imprevistas

Inexistencia de una ¨medida¨ para controlar el verdadero éxito o


fracaso de la gestión

Falta de una guía de acción clara y precisa

Peligrosa visión a corto plazo

Falta de criterios para decidir las inversiones y gastos


Argumentos A Favor De Un Plan De Negocios
Reduce tu nivel de incertidumbre para el cumplimiento de los
objetivos
Estimula la formación de esquemas propios de trabajo, ajustado a
los problemas reales
Coordina los esfuerzos de la empresa y plantea nuevos desafíos
Orienta tus objetivos y las políticas de la empresa poniendo a todos
del mismo lado
Genera una prolija interrelación entre las áreas involucradas

“El negocio que falla en planear, planea para fallar”


Video
El Padre Complaciente
Información Contenida En Un Plan De Negocios
¿ Cuál fue el Resultado del Año?
¿ Qué nos dice la Competencia ?
¿ Quiénes son mis clientes ?
¿ Cuáles son mis productos ? Tablero de
¿ Qué nivel de riesgo tienen mis clientes ?
Comando
¿ Qué productos le puedo ofrecer a
mis clientes ?
¿ En qué productos tengo Indicadores para medir los
oportunidades ? resultados del negocio

¿ En qué clientes tengo


oportunidades ?
¿ Qué medios usaré para concretar
mis oportunidades ?
Tablero De Mando
Este le permite al Ejecutivo monitorear su negocio en forma
periódica.
Detectar las variaciones respecto a lo presupuestado.
Contar con un Sistema de Información Temprana, que le
permite tomar acción sobre el cliente.
Contar con información respecto de que tan focalizado se está
trabajando.
Saber si los segmentos sobre los cuales se basa el Plan
Comercial, son los que están creciendo.
Sensibilizar los resultados en base a las variaciones obtenidas.
Estrategia Global
Plan Estratégico
Liderazgo

El Marco De Acción
Lo Determina La
de Mercado
Análisis

Empresa
A Través Del Plan
Estratégico
Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocios

Un Plan De Negocios, define la ruta que debemos seguir para


lograr un objetivo estratégico.

El accionar estratégico consiste en ordenar los recursos, aplicando


para ello criterios de maximización, en virtud de lograr el
objetivo, dentro de los tiempos presupuestados para ello.
Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocios

Una de las características distintivas del enfoque moderno de


planificación es su orientación externa.
Debemos dedicarnos a la cuidadosa apreciación de las tendencias
ambientales que conducen a una comprensión del atractivo de la
industria (Bancaria –en este caso-).
Debemos estar atentos a todos los acontecimientos de nuestra
industria, en especial al comportamiento de los competidores.
Sólo un conocimiento de las características estructurales de la
industria, pueden generar el pensamiento estratégico de alta
calidad requerido para el desarrollo firme a largo plazo de una
empresa.
Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocios
Con el objeto de estructurar los factores externos que impactan el
desarrollo de un Plan, es que se han recogido 4 metodologías, que
intentan responder a las interrogantes que surgen del Análisis
Competitivo de una Industria.
Estas metodologías son:

El Modelo De Las Cinco Fuerzas De Porter


El Examen Del Medio A Nivel Del Negocio
El Análisis De Los Grupos Estratégicos
El Análisis Financiero Tradicionalmente Conocido

Haremos una breve presentación de cada modelo.


Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocios
Modelo De Las Cinco Fuerzas De Porter

Este postula que existen cinco fuerzas que conforman típicamente la


estructura de la industria:

La intensidad de la rivalidad de los competidores


La amenaza de nuevos entrantes
La amenaza de sustitutos
El poder de negociador de los compradores
El poder de negociación de los proveedores
Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocios
Modelo De Las Cinco Fuerzas De Porter

El modelo de Porter representa a las industrias como un campo de


batalla o un juego de poder con fuerzas en conflicto. La mera elección
de las palabras utilizadas para describir el modelo resultan muy
reveladoras. Se habla de rivalidad entre los competidores, amenazas
de los nuevos participantes y poder de negociación tanto con los
proveedores como con los competidores.
Todas estas palabras sustentan un mensaje de fondo: el mundo de
los negocios es duro y competitivo.
Para sobrevivir, uno tiene que ser mejor que el mejor y estar
preparado para aniquilar a sus oponentes y destruir su base de
poder.
Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocios
Modelo De Las Cinco Fuerzas De Porter

Lo concluyente de este modelo, es que las


condiciones existentes en la industria, en el
momento en que realizamos nuestro Plan de
Negocio, cambiarán de manera impredecible.
Por lo tanto, a pesar de la importancia de las
condiciones estructurales existentes en una
industria y sus consecuencias competitivas,
deben reconocerse también las futuras
tendencias más probables.
Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocios
Modelo De Las Cinco Fuerzas De Porter

Competidores en la Industria
Intensidad de la rivalidad

Poder de
Poder de Negociación
Negociación De los Compradores
De los Proveedores

Amenaza de los Amenaza


Nuevos De los
Participantes Sustitutos
Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocios
El Examen Del Medio A Nivel Del Negocio

Este método se basa en la identificación de aquellos factores externos


críticos considerados como determinantes centrales para el logro de
los objetivos de una empresa.
Evita cualquier tratamiento mecánico de los aspectos estratégicos
trascendentales.
Pone énfasis en la experiencia en el negocio de los ejecutivos.
Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocios
El Énfasis En Los Grupos Estratégicos

El modelo pone énfasis al análisis de la industria dentro de la


industria.
De este modelo, se intenta llegar al grupo de empresas que
participan de un segmento del mercado, y que poseen características
similares entre si, denominada competencia relevante.
Se podría aplicar el modelo de Porter para reconocer los diferentes
grupos estratégicos, al interior de una industria .
El análisis permite identificar en el detalle, las ventajas competitivas
de cada participante del grupo estratégico.
Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocios
El Énfasis En Los Grupos Estratégicos

E
Ventaja Competitiva
S
P
E
C Costo Diferenciación
T
R
Amplio Amplia
O

C
O
M Costo Diferenciación
P Enfoque Enfoque
E
T
I
T
Énfasis en calidad
I
V
Énfasis en precio
O
Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocios

El Análisis Financiero

Este enfoque es simple en el sentido, de señalar que en virtud de que


todas las empresas entregan información, a través de sus estados
financieros. Resulta natural entonces aprovechar dicha información a
fin de comprender la posición competitiva de diferentes empresas en
una industria.
Los análisis comparativos usualmente toman como referencia los
indicadores clásicos de liquidez, endeudamiento y rentabilidad para
cada una de las empresas.
Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocios

El Análisis Financiero

Este enfoque es simple en el sentido, de señalar que en virtud de


que todas las empresas entregan información, a través de sus
estados financieros. Resulta natural entonces aprovechar dicha
información a fin de comprender la posición competitiva de
diferentes empresas en una industria.
Los análisis comparativos usualmente toman como referencia los
indicadores clásicos de liquidez, endeudamiento y rentabilidad para
cada una de las empresas.
“Un plan de negocios debe ir
acompañado de una actitud
estratégica”
La Variable Tiempo, como
un Factor Clave en la
Estrategia de Planificar
Programas y Presupuestos
La Variable Tiempo

Tomar en consideración la variable tiempo, implica necesariamente


abordar la Planificación Estratégica, como un aspecto central del
Plan de Negocios.

Planear, significa definir la ruta que nos permitirá movernos entre


un punto y otro.
La Variable Tiempo
Tomar en consideración la variable tiempo, implica necesariamente
abordar la Planificación Estratégica, como un aspecto central del
Plan de Negocio.

Planear, significa definir la ruta que nos permitirá movernos entre


un punto y otro.

“Anticiparse con realismo”

El Qué, Cómo, Quién, y Cuándo


Reflexiones de Planificación
La estrategia es un evento, no está
“Menos del 10% de las estrategias Integrada en todas las
efectivamente formuladas son funciones de la empresa

efectivamente implementadas”
(Fortune).

La estrategia no está
comunicada, ni hay relación
entre ésta y el esquema de
compensación
No hay una misma visión
Del negocio, en todas las áreas
De la empresa

La Administración enfoca su atención en


En el pasado y no en el futuro

La estrategia no logra ser traducida Barreras Típicas


en términos operacionales
Reflexiones de Planificación

“Y de las implementadas,
¿Cuántas logran los objetivos
propuestos?”.
Indicadores De “Juguetes García S.A.”
Evolución de Indicadores
Indicadores 2003 2004 2005 Meta 2006 Meta 2007 Meta 2008

Saldo Colocaciones MM$ 117.292 140.810 193.726 266.848 368.250 500.820


Variación Anual 4% 20% 38% 38% 38% 36%

Calidad de Cartera
Riesgo 3,7% 3,2% 2,4% 2,30% 2,50% 2,8%
Cartera Vencida 6,8% 5,5% 2,2% 2,8% 2,9% 3,0%

Resultado del Negocio en MM$ 330 1.250 3.039 6.015 10.956 18.025
Eficiencia 90% 84% 73% 54% 50% 45%
Número de Plataformas 31 45 51 58 65 70
Satisfacción de Clientes 51% >= 6 46% >= 6 58% >= 6 63% >= 6 70% >= 6 80% >= 6
(Notas entre 1 y 7) 20% < 4 18% < 4 14% < 4 9% < 4 8% < 4 5% < 4
Indicadores De “Juguetes García S.A.”

Evolución de Indicadores
Indicadores 2003 2004 2005 Real 2006 Meta 2007 Meta 2008

Saldo Colocaciones MM$ 117.292 140.810 193.726 262.460 352.248 457.921


Variación Anual 4% 20% 38% 35% 34% 30%

Calidad de Cartera
Riesgo 3,7% 3,2% 2,4% 2,64% 2,55% 2,8%
Cartera Vencida 6,8% 5,5% 2,2% 2,3% 2,9% 3,0%

Resultado del Negocio en MM$ 330 1.250 3.039 4.556 8.248


Eficiencia 90% 84% 73% 50% 47%
no esta
Número de Plataformas 31 45 51 57 63
este dato
Satisfacción de Clientes 51% >= 6 46% >= 6 58% >= 6 55% >= 6 70% >= 6
(Notas entre 1 y 7) 20% < 4 18% < 4 14% < 4 18% < 4 8% < 4

Ajuste en la Estrategia de Crecimiento


Aspectos Claves a Observar
Hemos revisado distintas aristas de un Plan de Negocio, entre las
que destacan los métodos que permiten concluir respecto de la
posición competitiva de una empresa en una industria.

A lo que suman, las 5 fases que debe contener la elaboración de un


Plan Comercial:

La Descripción Del Negocio

Análisis De Mercado

Revisión De La Competencia

Comunicación Eficaz

Monitoreo Y Variables De Control


¿En Qué Consiste Un Plan De Negocio?

Liderazgo

“Un buen Plan


de Mercado
de Negocios
Análisis nos lleva a un
resultado
Exitoso”
Estrategia Global

Plan Estratégico
Liderazgo

de Mercado
Análisis
Establecimiento De
Condiciones Organizacionales
La estrategia es un evento, no está
Integrada en todas las
funciones de la empresa

La estrategia no está
comunicada, ni hay relación
entre ésta y el esquema de
compensación
No hay una misma visión
Del negocio, en todas las áreas
De la empresa

La Administración enfoca su atención en


En el pasado y no en el futuro

La estrategia no logra ser traducida


en términos operacionales
Barreras Típicas
Establecimiento de Condiciones Organizacionales
El mundo de los recursos humanos y tecnológicos.
El mundo de las condiciones ambientales.
El mundo de la higiene y seguridad.
El mundo de la empresa, desde dentro y desde fuera.
¿Cuál Será Su Estrategia? ¿Y Su Plan?
¿Cuál Será Su Estrategia? ¿Y Su Plan?
¿Cuál Será Su Estrategia? ¿Y Su Plan?
¿Cuál Será Su Estrategia? ¿Y Su Plan?
¿Cuál Será Su Estrategia? ¿Y Su Plan?
¿Cuál Será Su Estrategia? ¿Y Su Plan?
¿Cuál Será Su Estrategia? ¿Y Su Plan?
¿Cuál Será Su Estrategia? ¿Y Su Plan?
¿Cuál Será Su Estrategia? ¿Y Su Plan?
¿Qué Debe Hacer El Estratega?

Organizar
Liderar
Comunicar
Motivar
Actuar
Estudiar
Participar
Sobreponerse
Y mucho más
Definición De Los
Centros de
Responsabilidades
Definición De Los Centros de Responsabilidades

Accionistas
Plan Estratégico/Líder

Corporación / Grupo Permite reflexionar sobre la


estrategia e identificar lo que es
realmente estratégico
SBU A SBU B SBU C
Proporciona un lenguaje y un
vehículo de comunicación
Áreas de soporte estratégico
Explicita la oferta de valor al cliente
(interno y externo) que sustenta la
estrategia
Hace explícitas las contribuciones
Departamentos
Equipos/
de cada Unidad/ División o Área
Individuos
Identifica y fija las prioridades para
el portafolio de proyectos
Un Plan Como La Suma De Planes
Temas Estratégicos: Objetivos Mediciones Metas Iniciativa

Plan
Bajar En Cascada Hace Explícitas
Financiea

Corporativo
Las Contribuciones De Cada
Clientes

Procesos

Aprendizaje Unidad/ División o Área


Temas Estratégicos: Objetivos Mediciones Metas Iniciativa

Financiea Plan Unidad de Negocios


Clientes
- Mapa de Estrategia
Procesos
- Cuadro de Mando
Aprendizaje

Temas Estratégicos: Objetivos Mediciones Metas Iniciativa Temas Estratégicos: Objetivos Mediciones Metas Iniciativa Temas Estratégicos: Objetivos Mediciones Metas Iniciativa Temas Estratégicos: Objetivos Mediciones Metas Iniciativa

Financiea Financiea Financiea Financiea


Plan Gerencias
Clientes Clientes Clientes Clientes - Mapa de Estrategia
Procesos Procesos Procesos Procesos
- Cuadro de Mando
Aprendizaje Aprendizaje Aprendizaje Aprendizaje

PLAN COMERCIAL PLAN RRHH PLAN OPS PLAN INF


Perspec. Objetivos
ObjetivosMediciones
Mediciones Metas Iniciativa Perspec. ObjetivosMediciones
Objetivos Mediciones Metas Iniciativa Perspec. Objetivos
ObjetivosMediciones
Mediciones Metas Iniciativa Perspec. Objetivos
ObjetivosMediciones
Mediciones Metas Iniciativa

C
F

C
F

C
F

C
Plan Plataformas
P P P P - Cuadro de Mando
CyA CyA CyA CyA
Un Plan Como La Suma De Planes
Un Plan de Negocio Global de una empresa, necesariamente
comprende Planes individuales para las distintas unidades de
negocio, y al mismo tiempo para los diferentes procesos que
intervienen en el quehacer cotidiano de la organización.

Las teorías modernas ponen énfasis en el Control o Monitoreo de


los resultados individuales de cada unidad de negocio, ya que son los
que finalmente determinan el resultado final.

Detrás de un Plan, siempre hay un responsable.


¿Qué Significa El
Desarrollo De La
Estrategia?
Formulación O Ejecución De La Estrategia

Las organizaciones requieren ambas

Buena Oportunidad Éxito


Perdida Estratégico
Formulación de
La estrategia

Con Fallida desde En


La partida Riesgo
Fallas

Con fallas Buena

Ejecución de la estrategia
¿Cómo Administramos La Estrategia?
Hay herramientas para administrar finanzas, clientes, procesos, personal.
¿Y para la estrategia?

El Balanced
ScoreCard llena la
brecha de
administración
estratégica
Análisis FODA
Análisis FODA

Matriz FODA

Factores internos sobre los que tiene


Fortalezas cierto control o influencia

Oportunidades Asuntos externos que ud. No puede


controlar

Debilidades Factores internos sobre los que tiene


cierto control o influencia

Amenazas Asuntos externos que ud. No puede


controlar
Análisis Externo Análisis Interno

Oportunidades Y Amenazas Fortalezas Y Debilidades


En El Entorno Del Negocio De La Organización

Formulación De La
Demandas Estrategia Capacidades
Externas Internas
Visión Y Misión
Largo Plazo
¿Hacia Donde Vamos?
“Que Estamos Tratando De Lograr”

Estrategia
Corto Y Mediano Plazo
Cómo Intentamos Lograr La
Visión Y Misión

Hoy

Ayer
Análisis FODA

El Análisis FODA nos permite:

conocer los factores críticos del éxito, de nuestro Plan


Estratégico.

encontrar la estrategia más adecuada a nuestra realidad


empresarial.

 Definir el TIPO de estrategia


Tipos de Estrategias de Crecimiento
I. Crecimiento
Intensivo
Crecer en el sentido del Mercado de
referencia

II. Crecimiento
Integrativo
Crecer en el sentido de la Industria por una
extensión lateral hacia atrás o hacia
adelante
III. Crecimiento Por
Diversificación
Crecer a partir de oportunidades situadas
en el borde la Industria
Elaboración De
Estrategias Específicas
La Falta De Un Posicionamiento Competitivo Claro No Se Nota
Cuando La Empresa Enfrenta Una Etapa De Crecimiento

Etapas Del Ciclo De Vida De Los Negocios


Arranque Crecimiento Madurez Declinación
S
h
a
Nivel de actividad

En una industria en k Ventas


crecimiento e
No se nota la falta de una o
estrategia u Industria en crecimiento
El éxito disimula los t
errores Hay lugar para todos
No hay gran competencia
El consumidor es poco
Experimentado

0
Tiempo
Pero En Un Negocio Maduro, La Falta De Una Ventaja Competitiva
Clara Puede Ser Fatal

Etapas Del Ciclo De Vida De Los Negocios


Arranque Crecimiento Madurez Declinación
S
Industria Madura h
a
Nivel de actividad

La disminución del crecimiento k Ventas


aumenta la competencia. e
Los clientes son repetitivos y o
experimentados. u
Mayor énfasis en costos y t
servicios. Pero en la madurez
Comienza a haber capacidad se comienza a sufrir
ociosa. la falta de un
Los mercados se segmentan posicionamiento
fuertemente ventajoso
0
Tiempo
El Ritmo Competitivo Acelera La Madurez De Los Mercados

Etapas Del Ciclo De Vida De Los Negocios

Arranque Crecimiento Madurez Declinación


S
h
Management más
a
Nivel de Actividad

sofisticado
k
e
Tecnología
Ventas o
u
Globalidad de los
t
mercados

Entorno más activo


Utilidades
Flujo de Caja
0
Tiempo
La Rentabilidad De Una Empresa Depende De Dos Factores

La posición relativa
La estructura de Rentabilidad
De la empresa
La industria donde De una
Dentro de su
Compite la empresa Empresa
Industria
Fuerzas Competitivas: Definen la estructura competitiva de una industria

Amenaza de
Entrada de
Nuevos
Competidores

Poder de
Poder de
Rivalidad Entre Negociación
Negociación
Competidores De
De clientes
Proveedores

Amenaza de
Cercanía de
Sustitutos
Existen dos Opciones para lograr una Ventaja Competitiva

Costos Bajos: Márgenes Ajustados

Ventaja Competitiva

Diferenciación: Tener Algo Único Por


Lo Cual El Cliente Este Dispuesto A
Pagar Mas Por Ello
Existen dos Extremos para focalizar una Ventaja Competitiva

Poco Focalizado: Atender Todo El Mercado

Focalización
Competitiva

Muy Focalizado: Atender Un Segmento Especifico


La Combinación de ambas Opciones conforman las Estrategias Genéricas

Tipos De Ventajas Competitivas


Costos Bajos Diferenciación

Costo Mas Bajo


Único En Toda
De Toda La
Poco Focalizado La Industria
Industria

Costo Mas Bajo


Único En Un
Muy Focalizado En Un Segmento
Segmento Elegido
Elegido

Estas Alternativas Subyacen En Toda Estrategia


Liderazgo de costos

Producto bueno y básico


Competidor Líder
En Costos Que se adapte a las necesidades
Promedio
básicas del consumidor
Sin envoltorios características o
Utilidad servicios especiales
Utilidad
Sacar ventaja de costos de varias
fuentes
Conciencia de costos tiene que estar
Costo inserta en la cultura organizacional.
Costo
Liderazgo de costos amplio implica en general ...

Poder aplicar economías de escala

Poder aplicar la curva de aprendizaje

Tener un producto o servicio estandarizado

Tener amplios canales de distribución para poder ubicar el


volumen

Hacer un continuo control de costos

Investigación y desarrollo debe estar orientado hacia la


disminución de costos (tecnología de proceso)
Liderazgo de costos focalizados implica en general ...

Elegir un segmento con necesidades

Distintivas y poco sofisticadas

Invertir en donde sea necesario para disminuir costos

Identificar los costos que pueden minimizarse mejor por estar


focalizado
Riegos de una estrategia de liderazgo en costos

Liderazgo no puede mantenerse

Competidores imitan

La tecnología cambia

Cambios en la industria

La proximidad a un producto diferenciado elimina la ventaja de


precio/costo

Competidores logran ventaja de costo en segmentos


La diferenciación implica ...

Tener un producto / servicio que


satisfaga mejor las necesidades
Competidor Diferenciado del consumidor
Promedio
Que el consumidor este dispuesto
a pagar por esa diferencia
Utilidad } Premium Crear una imagen de “único” para
dicho producto
Price
Utilidad
Crear valor para el consumidor
Comunicar dicho valor hacia
Costo
Costo adentro y hacia afuera
La diferenciación amplia implica en general

Investigación y desarrollo orientado al producto

Personal orientado / capacitado a producir y vender la


diferenciación.

Alta inversión en publicidad: Generar imagen y comunicar


diferenciación

Canales de distribución que accedan a todo el mercado y que


sepan vender la diferenciación
La diferenciación focalizada implica además ...

Encontrar un segmento con necesidades más sofisticadas.

Servir específicamente dicho segmento.

Hacer un marketing muy selectivo.

Personal altamente capacitado para dicho segmento.

Imagen, marca y reputación muy fuertes.


Revisión De Los Temas Tratados

Un Plan como la suma de Planes

Formulación o Ejecución de la Estrategia

¿Cómo administramos la Estrategia?


Planificación Estratégica
su relación con el
Control Financiero
Capítulo 2
El Control De Gestión
Como Herramienta De
Administración
Temario

Definición De Control De Gestión


Origen Y Evolución Del Proceso De Control
Procesos De Gestión
Evaluación De La Coherencia De Las Actividades Con La
Estrategia
Medidas Correctivas Y De Gestión
Sistemas De Información De Registro De Información
Operacional
Apoyo En Toma De Decisiones
Definición De Control
De Gestión
Definición De Control De Gestión

Es un proceso cotidiano en toda la


organización.

Es efectuado por el personal en todos los


niveles.

Proporciona una seguridad razonable.

Está dirigido al logro de los objetivos.

Es la revisión razonada de los resultados.


Objetivo General

Estandarizar y orientar la ejecución de las revisiones de control, por


parte de los responsables, desde su planeación hasta la
presentación del informe de resultados. Sumando, el seguimiento
de las acciones de mejora correspondientes.
Ventajas Del Control de Gestión
Mejoramiento de Controles Internos en los Procesos.

Evaluación de Riesgos.

Evaluación y Seguimiento de Programas y Proyectos.

Evaluación de Indicadores de Desempeño.

Adopción de Mejores Prácticas.

Evaluación de Control Interno a la Tecnología de Información.

Promoción del Ambiente Ético y Cultura de Control.

Evaluación y Seguimiento del cumplimiento de metas.


Origen Y Evolución Del
Proceso De Control
Antes Ahora Después

Control Interno
Control Interno Globalización
asociado a control
multidisciplinari de la información
financiero a cargo
o, abierto y y de los
de equipos de
transparente. resultados
auditores.
comparativos.
Ánimo proactivo
Foco en las
y constructivo de Mejora la
malas
los riesgos. calidad de la
prácticas
financieras. comunicación.
Enfoque
asociado al Software
Enfoque no
planeamiento especializados
asociado al
estratégico. funcionando en
planeamiento
estratégico. todas las
Reportes e empresas.
informes on
Reportes e
line. Revisión de las
informes
posteriores, que tecnologías
Implementació implementadas.
no permitían
n de mejoras
reaccionar a
tecnológicas.
tiempo.
Desafíos Del Control De Gestión

Antes Ahora Después

Para el Para el Planning


Contralor Manager quien
General, quien no podría ser incluso
es un Auditor un psicólogo o
Para el Auditor sino un sociólogo.
Interno. Ingeniero.
Optimiza
Control Integració el uso de la
Financiero y n de información,
verificación Sistemas, y busca
de fraudes. para proveer nuevos
de espacios para
información su negocio, a
para la través de la
gestión. persuasión.
Desafíos Del Control De Gestión

Antes Ahora Después

Norte: Es la
Comunicación Efectiva

Del Qué, Cómo, Quién,


y Cuándo
Procesos De Gestión
Procesos De Gestión
Perspectiva Mejorar Valor para Accionista
Financiera Estrategia crecimiento Estrategia • El modelo económico de
ingresos productividad impulsores que guían la
performance financiera.
Proposición de valor al cliente
Perspectiva
Clientes • La identificación de
Precio Calidad Tiempo Funcionalidad Servicio Relación Marcas segmentos de clientes
meta y su proposición
de valor.
Satisfacción del cliente

Perspectiva • La visión enfocada en


Operación procesos de los
“Construir la “Lograr “Entregar el “Servicio negocios utilizando la
Interna marca” la venta” producto” excepcional” cadena de valor.

• Los activos intangibles


Una fuerza de trabajo preparada y motivada necesarios para
impulsar la
Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje performance.
Competencias Tecnologías Clima para
estratégicas estratégicas acción
Ejecutar la estrategia requiere administrar 4 perspectivas:
Perspectiva Financiera

“Para ser exitosos


financieramente,
como debemos ser
vistos por
nuestros
Perspectiva Clientes accionistas?” Perspectiva Operativa

“Para lograr “Para


nuestra visión, satisfacer a
como debemos nuestros
ser vistos por Visión y dueños y
nuestros Estrategia clientes, en
clientes?” qué procesos
de negocios
debemos ser
excelentes?”

Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje

“Para lograr
nuestra visión,
como debemos
mantener
nuestra habilidad
para cambiar y
mejorar?”
Procesos De Gestión
Temas Estratégicos:
Objetivos Mediciones Metas Iniciativa
Eficiencia de los Procesos
• Rentabilidad • Valor de • 30% CAGR
Financiera • Más clientes mercado
Rentabilidad • Menos • Ingreso por • 20% CAGR
aviones asiento
• Costo de • 5% CAGR
leasing de
Menos Aviones Incrementa aviones
iIngreso
• Vuelo a • Ranking de •# 1 • Administración
Clientes tiempo llegada a de calidad
• Precios más tiempo de FAA •# 1 (TQM)
El vuelo bajos • Ranking de • Programa de
está en Precios clientes lealtad de
tiempo más bajos (encuesta de clientes
mercado)
• Rápido • Tiempo en • 30 Minutos • Optimización
Operativa reabasteci- tierra de tiempo de
Rápido miento en • Partida a • 90% ciclo
reabastecimien- tierra tiempo
to en tierra
• Alineamiento • %de equipo en • Año 1 70% • ESOP
Aprendizaje del equipo en tierra con • Entrenamiento
tierra acciones • Año 3 90% de equipo en
• %de equipo en • Año 5 100% tierra
Alineamiento del tierra con
equipo de tierra entrenamiento
Evaluación De La
Coherencia De Las
Actividades Con La
Estrategia
¿Qué Ocurre Cuándo …
la Estrategia fue mal comunicada ?

los planes no son coherentes con la Estrategia ?

no hay alineamiento al interior de la organización ?

los proyectos no han sido lo que se esperaba de ellos ?

los altos directivos defraudan a la organización con actitudes no


acordes ?

…………………..

Todos participan opinando ….


Ejecutar la estrategia requiere administrar 4 perspectivas:

Perspectiva Financiera

“Para ser exitosos


financieramente,
como debemos ser
vistos por
nuestros
Perspectiva Clientes accionistas?” Perspectiva Operativa

“Para lograr “Para


nuestra visión, satisfacer a
como debemos nuestros
ser vistos por Visión y dueños y
nuestros Estrategia clientes, en
clientes?” qué procesos
de negocios
debemos ser
excelentes?”

Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje

“Para lograr
nuestra visión,
como debemos
mantener
nuestra habilidad
para cambiar y
mejorar?”
Medidas Correctivas
Y De Gestión
Modelo de Balanced ScoreCard

Estamos frente a:

Un sistema de medición
Un sistema de administración estratégico
Una herramienta de comunicación
Un esquema para fijar metas y priorizar iniciativas
Modelo de Balanced ScoreCard
El BSC - parte de un continuo de lógica y acción que traduce
la misión en resultados deseados

Misión

Valores Balanced ScoreCard


-¿En qué creemos? -Ejecución de la Estrategia

Visión Iniciativas Estratégicas


-¿Qué queremos ser? -¿Qué necesitamos hacer?

Estrategia Objetivos Personales


-Nuestro Plan -¿Qué necesito hacer?

Fundación de la Estrategia Acciones Estratégicas


Relaciones Causa-Efecto del Modelo BSC
Sugerencias Capacidad
ejecutivos Productividad
Emprendedora

Grupos de
mejoramiento Innovación Satisfacción
Personal

Incentivos
Desarrollo nuevas
ideas de negocio Motivación
Capacitación

Ayudar a desarrollar en el personal la capacidad innovadora y emprendedora


(Innovación y Capacidad Emprendedora). La existencia de sugerencias,
acompañadas de incentivos. La mayor motivación y satisfacción de los
empleados, reducir la rotación y mejorar substancialmente la productividad.
Relaciones Causa-Efecto del Modelo BSC
Las sugerencias de los empleados capacitados e
Perspectiva Operacional incentivados, generan incrementos en la productividad y
mejoramiento de los procesos.

Calidad de
Costo de Defectos Producto y
Mala calidad Reprocesos De servicio

En la medida en que, mejora la calidad del producto y la calidad


Perspectiva de Clientes del servicio al cliente, parece previsible que aumente la mayor
satisfacción de los distribuidores.

Satisfacción Satisfacción Conocimiento


de Clientes Externos de Clientes Internos del cliente

Perspectiva Económica-Financiera Todas las mejoras expuestas pueden generar una mayor
productividad de los activos y un incremento de las
utilidades.

Utilidades Creación de valor Activos


Sistemas De Información De
Registro De Información
Operacional
“Los factores claves para cada
perspectiva, pueden integrarse en
un Balanced ScoreCard ”
Implementación de un Modelo BSC
Se deben seguir el siguiente calendario de actividades:

• Definición de la Misión
• FODA, en cada perspectiva y análisis
• Oferta de valor al cliente
• Definición de desafíos
• Definición de Iniciativas
• Objetivos, Indicadores y Metas
• Plan Estratégico y Cuadro de Mando
• Definiciones de desarrollo, seguimiento y control
Cuadro de Mando Integral
Definición de Visión: La estrella de Belén (largo plazo)
Definición de Misión: El monte a escalar (mediano plazo)

Estrategia del Entorno


Determinar oportunidades y amenazas Análisis Interno:
Macroentorno: PEST Perfil funcional
Microentorno: Porter Cadena de Valor de la Empresa
Cadena de Valor de la Industria Ventaja Competitiva
Factores Claves de Éxito
Fuentes de ventajas Competitivas

Objetivos Estratégicos

Estrategias: Genérica/Competitiva/Crecimiento
Planes Funcionales: (Objetivos, Estrategias, Planes de Acción)

Control de Gestión (Cuadro de Mando Integral)

Planes de Contingencia
Indicadores de Gestión

Recursos
Financieros Humanos

Operacionales
Ventas

Relaciones
Públicas Marketing

Un Cuadro de Mando puede incluir variables


cuantitativas como cualitativas
La Integralidad

El Balanced ScoreCard traduce la


estrategia y visión/misión de una
organización en un conjunto integral de
medición de resultado.

El Balanced ScoreCard no se centra


solamente en el logro de resultados
financieros.

Resalta los objetivos no financieros que


una organización debe alcanzar para
lograr sus objetivos financieros
La Implementación

La implementación de un Balanced ScoreCard exige la participación


de toda la compañía, desde los niveles ejecutivos hasta los niveles
operativos.
La difusión de la Estrategia es una etapa importante, sumado a las
herramientas tecnológicas, que permiten conocer en tiempo y
oportunidad los datos que van actualizando el Cuadro de Mando.
La definición de estándares o variables de medición, contra las
cuales vamos a poder verificar el resultado en cada uno de los
indicadores es una tarea de suma importancia.
El Cuadro de Mando debe tener una presentación simple, de tal
forma que los ejecutivos que llevan el Mando, puedan navegar con
facilidad, en forma efectiva y con atención en aquellas variables o
indicadores muestran resultados críticos, respecto del estándar
definido.
Beneficios y Riesgos

Se debe tener presente eso sí que el Cuadro de Mando es


necesario, pero no suficiente para interiorizarse a fondo de la
real situación de la empresa. Dado lo anterior su uso constituye
una herramienta de apoyo, sobre la cual se debe conocer su
significado y alcance.

Beneficios Riesgos

Monitoreo permanente del


alcance de la Estrategia en la
Organización Pensar de que es suficiente con
administrar a través de uso de un
Los Ejecutivos disponen de Cuadro de Mando
más tiempo para elaborar
nuevas Estrategias.
Formulación

Dimensión ROI –RCE –EVA


Utilidad/Inversión
Financiera

Fidelidad del Cliente


Dimensión
Clientes Incremento en ventas

Satisfacción del Cliente

Dimensión
Operativa Calidad/Servicios Entrega puntual

Dimensión Entrepreneuship

Innovación y
Capacitación de
Mejora continua Los empleados
Motivación
El BSC pretende traducir la estrategia y la misión de una
organización, en un conjunto de indicadores que informan de la
consecución de los objetivos.
Se trata de obtener información relevante sobre las principales
variables que pueden llevar al éxito de la organización.
Es útil para comunicar la estrategia a toda la organización, y para
que los objetivos de cada empleado sean coherentes con los de la
empresa.
Otros aportes del BSC que se han resaltado tienen que ver con su
potencial como instrumento de capacitación, de mejoramiento
continuo y de revisión de la estrategia.
Consideraciones Iniciales
¿ Con qué tecnología contamos ?

• La implementación técnica del Balance ScoreCard, requiere de un


diagnóstico técnico inicial

¿ Es suficiente un ERP ?

• El ERP como Planificador de Resultados Empresariales, no es


suficiente para abordar la implementación de un Cuadro de Mando

¿ Disponemos de todos los datos que queremos monitorear ?

• Los datos están disponibles, con la periodicidad requerida


Consideraciones Iniciales

¿ Cómo determino qué variables deben estar ?

• El proceso es posible que el equipo de proyectos determine un


número de variables clave extremadamente elevado, tal que su
configuración en una pantalla, sea imposible.
• Resumir y concluir en las variables claves, es determinante en la
etapa de implementación técnica.

¿ Cómo determino los Usuarios de Acceso al Cuadro de Mando ?

• Es importante tener presente, que los usuarios que requieren de este


Cuadro de Mando, son aquellos que toman decisiones ejecutivas
periódicas y que en definitiva han participado en la definición de la
Estrategia.
Consideraciones Iniciales

¿ Cómo realizaré la difusión en la organización ?

• La comunicación interna debe ser transparente; lo cual significa


que los trabajadores deben saber que hay información que llegará
directamente y en forma resumida a los Ejecutivos de alto nivel, y
que por lo tanto su quehacer causará un impacto directo en la alta
gerencia
Consideraciones Iniciales

Un ejemplo

• Rentabilidad de una línea de producto, asociada a la


Estrategia de penetración de mercado en un determinado
segmento

Real Estándar Evaluación

18,4% 20,0%
Rentabilidad Real Precio Me Costo Me

18,4% $ 125 $ 102

Rentabilidad Estándar Precio Me Costo Me

20% $ 125 $ 100


Items Costo Costo Me Estado

Materia Prima $ 14
Agua $ 16
Envases $ 28
Mano de Obra $ 12
Transporte $ 14
Luz $ 18

Rentabilidad Estándar Precio Me Costo Me

20% $ 125 $ 102


Proveedores Envases Costo Me Estado

I&F Cia. Ltda $ 23


Juan Jiménez Rojas $ 25
Luis Bremen $ 30
Características del Software
¿ Estamos pensando en Business Suite ?

• La implementación de un Balance ScoreCard requiere de una


herramienta base calificada, y con suficientes interrelaciones
entre los sistemas, que permitan hacer fluir la información en
tiempo real

• Es decir, se requiere de una familia de soluciones que ofrezcan


aplicaciones de negocio abiertas que maximizan la rentabilidad
de las relaciones integrando personas, información y procesos.

• Estas aplicaciones permiten a los usuarios obtener resultados


coherentes en toda la red empresarial y proporcionan la
flexibilidad necesaria para gestionar los continuos cambios
inherentes al entorno empresarial actual.
Características del Software

¿ Qué se puede hacer si hay sistemas no integrados ?

• El equipo de proyecto debe considerar esta barrera de la


información, y se puede llegar a una plataforma de información del
tipo Power Play que recolecta datos de distintos sistemas no
necesariamente integrados entre si.

• Del mismo modo, se puede crear un enlace de datos manuales,


que se ingresen a las planillas de control en forma y oportunidad.
Análisis del Formulario de Estructuración

Dependiendo de las posibilidades del sistema, la estructuración


piramidal de los datos, se transforma en una actividad a la cual
hay que dedicar tiempo.

En esta etapa deben trabajar mancomunadamente los analistas


funcionales con los analistas técnicos. Los primeros definen las
variables que deben fluir al Cuadro de Mando, los segundos
realizar la labor técnica de recolección de datos, diseño de
pantallas, y mecanismos de mantención y consulta adecuados
para los usuarios.
Ingreso de Catálogos
En la etapa de implementación técnica hay requerimientos de
digitación o migración de datos relevantes, tales como el plan de
cuentas o el catálogo de productos

Estas tareas deben siempre ser vistas por los analistas


funcionales que conocen de dichos datos.
Planificación y Control

La planificación del proyecto de implementación, define las


responsabilidades de cada uno de los participantes y el tiempo
comprometido para la ejecución.

Debe además, hacer un responsable del control del proyecto.

Además, es importante señalar que el equipo de proyecto debe


realizar reuniones periódicas de revisión de avances, definición
de requerimientos y elaboración de informes de avance hacia la
alta gerencia.
Reportes
No obstante el Cuadro de Mando
en si mismo, se debe definir una
unidad a cargo del monitoreo
global, que verifique y haga el
seguimiento periódico.

Esta área debe entregar reportes,


a las distintas áreas de la
empresa, que requiere un
resultado cierto de su gestión.

La mayor parte de las veces,


estos reportes acumulan datos de
un cierto período definido, para
cada una de las variables.
Sistematización Y Mejoramiento
Un Balance ScoreCard sistematizado provee información para la
toma de decisiones en forma continua; no obstante, debe
incorporar también datos relevantes de nuevos productos, nuevas
áreas de negocios, y también nuevas tecnologías.

El Balance ScoreCard mostrará una mejora continua fruto del


avance de la organización.

Este proceso es natural y no requiere de un equipo especializado,


ni de un proyecto específico para que se lleve a cabo.
Apoyo En La Toma
De Decisiones
Decisiones En Base a Resultados Objetivos
Información oportuna, permite tomar decisiones a tiempo que
permitan ajustar los resultados.

Información que permite tomar decisiones objetivas, en base a


resultados reales.

Información que permite conocer la posición competitiva, y las


ventajas reales de la empresa.

Información cuantitativa y cualitativa relevante para la toma de


decisiones gerenciales.
Caso en Video
Para Desarrollo En Clases
Tecnologías Pérez
Planificación Estratégica Y
Su Relación Con El
Control Financiero
Claudia Valdés Muñoz
claudia.valdes@bbsc.cl
Capítulo 3
Comenzaremos La Jornada
Con La Discusión Y Presentación
Del Caso
Video
El Castor
Día 3
Herramientas De Control
De Gestión (Los Erp’s)
Temario

¿Qué Es Un Erp?
Revisemos Un Poco de Historia
¿Por Qué Hablamos de Erp?
Entendamos Qué Es Un Software Enterprise-wide
¿Por Qué Cambiar?
ERP vs. ERP II
Limitaciones De Erp
Metodología De Implementación de Erp
Maximizar La Inversión En ERP
¿ Qué Es Un ERP ?
Un sistema ERP es un conjunto de programas integrados que apoya
las principales actividades de organizacionales tales como
producción y logística, finanzas y contabilidad, ventas y recursos
humanos.

Esto significa que lo que se trata, es de contar con un solo


programa de software que satisfaga las necesidades de todos los
departamentos de la empresa.

Antiguamente cada uno de los sectores contaba con su propio


sistema. Lo que el ERP hace, es combinar todos los sistemas en un
solo programa de software integrado que “corre” (ejecuta) en una
sola base de datos, de tal manera que varios departamentos
puedan intercambiar, acceder y actualizar información y
comunicarse con los otros departamentos mas fácilmente.
Sistemas a medida

Preprogramados puramente funcionales Revisemos Un


Poco De Historia,
Preprogramados para procesos específicos ¿Cómo Llegamos
Hasta Aquí?
MRP (Material Requirements Planning)

MRP II (Manufacturing Resources Planning)

ERP (Enterprise Resources Planning)

Extended ERP (+ Business Support functionality )

eEnhanced ERP (+ eBusiness facilities)

Próximo?

En cada caso una etapa se construyó sobre un cierto “fracaso” de la


etapa anterior
¿Por Qué Hablamos De ERP?

Las soluciones de E R P han sido descriptas como la segunda


tecnología en importancia de la última década – después de Internet.

Deben ser importantes – las empresas invirtieron varios millones y a


veces cientos de millones de dólares en sistemas de este tipo.
¿Por qué Hablamos De ERP?
Enterprise Solutions crea valor de dos maneras:

Conecta y gestiona los flujos de información en organizaciones


complejas para que el personal de gestión y operativo pueda tomar
decisiones en base a información “perfecta”, que refleje
verdaderamente el estado actual del negocio.

También automatiza procesos complejos de transacciones y por ende,


ahorra costos.

 Una cantidad importante de empresas de mediana a gran


envergadura han lanzado/finalizado la implementación de sus
sistemas ERP con gran expectativa.

 Sin embargo, muchas de ellas aún no han llegado a lograr los


beneficios esperados a partir de sus implementaciones iniciales de
sistemas ERP.
Expectativas Equivocadas
Una de las explicaciones de esta frustración es la falsa expectativa de
que la mera implementación de un sistema generará beneficios.

“Instálelo y obtendrá los beneficios.”

ERP
Entendamos Qué Es Un Software Enterprise-wide

Tal vez la confusión surge de no diferenciar qué constituye un


sistema ERP y qué no..

Un Software Enterprise-wide es . .

Sólo software

Sofisticado, muy flexible

Un conjunto de procesos transaccionales estructurados de


negocios

Un modelo de datos

Una plataforma técnica común


Entendamos Qué Es Un Software Enterprise-wide

Un Software Enterprise-wide no es . . .

Una visión estratégica u operativa

Los mejores procesos

Un substituto de una buena planificación

Un substituto del apoyo gerencial y de una amplia


participación de los usuarios
Implementar vs. Transformar
Investigando las razones de éxito/fracaso de diferentes proyectos
se llego a diferenciar transformar de implementar un sistema.

Estrategia

Gente Tecnología

Procesos
¿ Por Qué Cambiar ?
Una vez que entendemos que el cambio es más que la
implementación de una solución tecnológica, podemos empezar a
pensar ordenadamente qué queremos lograr.

Por qué cambio?

Business Case

Qué pretende
lograr el cambio?
¿ Qué Cambiar?
Un estudio reciente de Accenture establece las siguientes prioridades
para los objetivos buscados.

Aumento de ingresos
Primera prioridad
Menor cantidad de
Segunda prioridad
recursos físicos
Tercera prioridad
Mejor gestión de
inventarios y de activos
Reducción de tiempos

Reducción de personal
Transacciones más
rápidas y más precisas
Mayor flexibilidad

Mejor servicio y
retención de clientes
Mejor gestión financiera
Mejor toma de
decisiones gerenciales
¿Qué Se Consiguió Hasta Ahora?
Desafortunadamente hay un porcentaje alto de frustraciones,
aunque ha disminuido en los últimos años.

Aumento de ingresos

Reducción de personal
Mejor servicio y
retención de clientes
Reducción de tiempos
Menor cantidad de
recursos físicos
Facilidad de
expansión/crecimiento
Mejor gestión de
inventarios y de activos
Mejor toma de
decisiones gerenciales
Transacciones de
Información más rápidas
Mejor gestión financiera
Satisfacer Las Expectativas Requiere
Coherencia Entre El Resultado
Esperado Y La Magnitud Del Cambio
Instalar Simplificar Realizar una Transformar la
Características software procesos e reingeniería e empresa e
instalar instalar el instalar el
software
software software
Nivel de Gerentes Gerentes de Gerentes de las Gerentes de la
participación funcionales procesos UN empresa
gerencial

Cambio del Según sea Mejoras Estrategia y Cambio a nivel


negocio necesario para incrementales de procesos empresa de la
el software eficiencia transformados a estrategia y
nivel UN procesos core.

Implicancias Costos de Costos y Costos y Costos y beneficios


del Caso de tecnología y beneficios de la beneficios de la de la sinergia entre
Negocios beneficios eficiencia de los reingeniería de unidades de
solamente procesos y la los procesos y la negocios, la
tecnología tecnología organización, los
procesos y la
tecnología.

ROI Potencial Muy bajo Limitado Mayor Substancial

Un adecuado business case es el vehículo para ayudar al management a


determinar la magnitud y las características del cambio requerido para el resultado
esperado.
También La Coherencia Interna Del
Proyecto Debe Ser Tenida En
Cuenta

Gastos excesivos de TI Captura máxima de los beneficios

Alto
Tecnología
informática a Mejoras de
Riesgo de invertir
nivel empresa demasiado en TI con procesos
relación al impacto en
el negocio y de ERP

Grado de
inversión Cambio limitado requerido Beneficios negativos o pérdida
y cambio de beneficios
de TI
Riesgo de cambiar
significativamente los
procesos de
negocios sin un
soporte apropiado de
TI
Bajo Sistemas
de TI Función Multi- Unidad de A nivel
única funcional Negocios empresa

Bajo Alto

Grado de cambio de los


procesos de negocios
La Historia Ha Demostrado Que Debe
Prestarse Atención A Cuán “Estandar”
Puede Implementarse El Software
Toda la experiencia dice que cuanto más estándar pueda
implementarse la solución, mas controlable serán el costo y el plazo.

Aquellas organizaciones que realizaron significativas modificaciones


mas frecuentemente se vieron frustradas por los resultados.

Sin embargo

Muchas empresas han desarrollado recientemente o estaban


planeando desarrollar aplicaciones a medida para obtener una
ventaja competitiva.

Muchas empresas han mencionado la necesidad de contar con una


funcionalidad específica para su industria que en su momento no
estaba disponible por parte del proveedor de soluciones ERP.
Finalmente La Implementación
Suele Ser El Principio Y No El Fin
De La Transformación

La mayoría de los beneficios se logran con el tiempo


Transacciones de Mejor gestión financiera
información más
rápidas

Mejor gestión de
Mejor toma de Inventarios y
decisiones activos
gerenciales

Menor cantidad de
Reducción de tiempos recursos físicos
y mejor logística

Facilidad de expansión/ Mejor servicio y


crecimiento retención de clientes
y mayor flexibilidad

Reducción de personal Aumento de ingresos

Durante el 1er año 1-2 años 2-4 años Más de 4 años


Los Web Services Constituyen Una
De Las Más Herramientas De
Integración Más Novedosas Y
Recientes…
Los Web Services son estándares, protocolos y servicios de
directorio que permiten a las aplicaciones basadas en la web
compartir datos entre ellas independientemente de los lenguajes de
programación en que fueron desarrolladas o las plataformas en que
residen.

Los Web Services facilitan la integración entre aplicaciones tanto


dentro como fuera del firewall.

También pueden actuar como mini-aplicaciones por separado,


permitiendo tareas simples tales como la cotización de seguros o la
verificación del crédito en forma online, a través de la web.

Los Web Services son ideales para las aplicaciones asincrónicas con
bajos volúmenes de transacciones.
Los Web Services Constituyen Una
De Las Más Herramientas De
Integración Más Novedosas Y
Recientes…
Los propulsores de los Web Services argumentan que permitirán un
nuevo esquema de flexibilidad e integración de varias aplicaciones
distribuidas, logrando eliminar tal vez la necesidad de contar con
un sistema integrado y centralizado como un ERP.

Otras opiniones indican que los Web Services se utilizarán en gran


medida para fines de integración, así como para complementar la
funcionalidad de las core enterprise solutions según sea necesario.
Evolución Histórica
2004- ESA (Enterprise Service Architecture)

2000- ERP Extendido o ERP II


2006
Foco en el Cliente. Optimización de la red total del negocio
incluyendo proveedores y clientes. Internet Enable.
1990’s ERP
Enfocado en el cliente. Transacciones en Tiempo Real. Cliente –
Servidor
1980’s MRP II
Mayores reducciones debido a la integración con Sistemas
Contables y de Recursos Humanos. Procesamientos en Batch.
Mainframes
1960-70’s MRP (Manufacturing Resource Planning)
Reducción de Inventario y tiempos de procesamiento con nuevos
sistema de planificación de producción. Mainframes
Tecnología: Del ERP Al ERPII
Enterprise Resource Cooperación
Colaboración
Planning Inter- empresarial

• Sistemas integrados que • Desarrollo de estándares de • Consolidación redes públicas


automatizan todos los procesos comunicación y redes estándares
de la empresa (ERP) privadas • Desarrollo de sistemas
• Adquisición prácticas clase • Intercambio electrónico de interempresariales, mercados
mundial, reducción interna de datos punto a punto (EDI) electrónicos y comunidades
costos • Reducción costos virtuales
administrativos en la Cadena • Sincronización on-line de
de suministros procesos core entre diferentes
empresas Fuente: SAP.com

ERP ERP to ERP ERP II


ERP vs. ERP II

Private
ERP II MarketPlac
e
Customer
Supply Relat.
Chain Mangmt.
Mngmt.
Distribution

Purchasing
Sales

Supply Financial Partner


Chain s Relat.
Mngmt. Human Mgmt.
Mnfg.
Resourc
Resour
es
. Plang
Prod.
Monitor.
and
Collaborativ
Integrated Control
e Product
Plant
Commerce
ERP Systems

E-
Procureme
nt
Principales Proveedores ERP
SAP, Baan, Peoplesoft, JD Edwards, Oracle, Progress Software, QAD.
Limitaciones De Sistemas ERP

Implementación es larga, cara y difícil, la implementación puede


costar varias veces mas que la licencia.

La empresa tiene que adaptar sus procesos al sistema.

Dependencia de un solo proveedor

La fijación de un estándar a veces a adoptar el mínimo común


denominador.
Metodología de
Implementación ERP

En la metodología, las barras verticales son las etapas de trabajo dentro de un


proyecto:
 Planificación: Define el Solution Blueprint y organiza el proyecto (determina los objetivos del negocio,
alcance, y requerimientos de alto nivel del proyecto).

 Análisis: Incluye la recolección, identificación, análisis y gestión de los requerimientos; evaluación


detallada del paquete de software y selección de los componentes de infraestructura tecnológica;
determinación del entorno y procesos necesarios.

 Diseño: Diseña las aplicaciones, arquitectura técnica, infraestructura técnica y el entrenamiento.


 Construcción: Desarrolla las aplicaciones, arquitectura técnica, infraestructura técnica y el
entrenamiento.

 Prueba: Construye los componentes de test para todos los workstreams y valida la solución con los
usuarios.

 Implantación: Implementa de la aplicación, arquitectura técnica, infraestructura técnica, y training para la


organización.
Metodología De
Implementación ERP

Las barras horizontales son workstreams, definidos como un dominio o área de


trabajo:
 Gestión del Proyecto: Incluye las tareas y los entregables necesarios para garantizar el éxito del
proyecto. Se muestra en forma separada ya que abarca todo el ciclo de vida de un proyecto.
Específicamente, incluye la planificación de los tiempos del proyecto y recursos; la gestión de los riesgos, la
calidad y el alcance; la creación y gestión de los estándares del proyecto, el control del trabajo del proyecto,
la medición del progreso y la elaboración de informes de grado de avance.

 Aplicación: Este componente hace referencia a las tareas y los entregables necesarios para analizar,
diseñar, construir y probar una aplicación paquetizada.

 Arquitectura Técnica: Este componente da soporte al análisis, diseño, construcción, prueba del
desarrollo, ejecución y entorno de operaciones necesarios para desarrollar y arrancar la aplicación.

 Formación y Gestión del Desempeño: Este componente incluye las tareas y entregables
necesarios para analizar, diseñar, construir y probar la capacitación, dar soporte al desempeño, y elaborar
materiales de comunicación para los usuarios así como dar soporte y mantener la aplicación.

 Introducción del Servicio: Asegura los requerimientos de operabilidad de la aplicación,


determinando qué es lo que deben llevar a cabo las unidades de mantenimiento para dar soporte a la
aplicación.
Metodología De
Implementación ERP

Gestión de Proyecto

Etapas Planific. Análisis Diseño Construc.


Desarrollo Prueba Implant.

Aplicación

Actividad
Arquitectura Técnica
Workstreams En la intersección entre la barra vertical
(etapas) y la barra horizontal
Formación y Gestión del Desempeño (workstreams) se encuentran las
actividades del proyecto.
Introducción del Servicio

Puntos de
Transición
Representa una interfaz entre dos
equipos del proyecto, donde los
entregables del proyecto son
transicionadas desde un equipo a
otro.
Maximizar La Inversión
En ERP

A lo largo de los años 90, los negocios más grandes cambiaron sus
simples sistemas por sistemas comprensivos ERP comprados a
proveedores como Oracle, PeopleSoft, y SAP, en un esfuerzo para
estandarizar procesos de trabajos internos de oficina y reducir los
gastos. Con el empleo de más y mejor organizados datos, los
administradores serían más capaces de dirigir con éxito una empresa.

Mientras los sistemas ERP han tenido éxito en la estandarización de


procesos de trabajos internos de oficina y han mejorado las
economías de costos, así como la eficacia, permitiendo al CFO
obtener menos información (pero más valiosa) del nuevo sistema
ERP que del sistema que este substituyó. La promesa que los nuevos
sistemas ERP proporcionaran una mejor información analítica es
incumplida gran: Se ha fallado en la creación de un negocio más
provechoso por el mejor acceso a la información. De hecho, la mayor
parte de puestas en práctica ERP no han añadido nada a la capacidad
de toma de decisiones de una empresa, y han causado una
disminución real y palpable de la capacidad de toma de decisiones.
Capítulo 4
Diseño E Implementación
Del Proceso
De Control De Gestión
Temario

Análisis Como Base Del Diagnóstico.


Establecimiento De Parámetros Estratégicos Y Procesos
De Medición.
Herramientas Específicas Para El Control Gestión.
Evaluación De La Coherencia De Las Actividades Con La
Estrategia.
Sistemas De Información De Registro De Información
Operacional.
Proceso Operacional.
Definición Y Estructuración De Informes De Gestión.
Introducción Al Bsc Balanced Scorecard.
El Concepto De Control

“Control de gestión es el proceso que consiste en aprovechar de


forma eficaz, eficiente y permanente los recursos de la empresa
para el logro de los objetivos definidos por la estrategia”
El Concepto De Control
El Control Un Proceso Continuo Y Dinámico

Debe estar alineado con la estrategia empresarial

Debe ser eficaz, que cumpla los objetivos

Debe ser eficiente, que sirva para la mejora continua


Modelos De Control De Gestión

Control Familiar

Empresa de pequeña dimensión, escasa formalización y con un


estilo de dirección personalista e informal.

En un entorno estable y/o local.

Con una estructura normalmente funcional y centralizada.


Modelos De Control De Gestión

Control Burocrático

 Empresa de gran dimensión, elevada formalización y con un estilo


de dirección impersonal y formal.

 En un entorno estable y/o local.

 Con una estructura centralizada.


Modelos De Control De Gestión

Control Por Resultados

 Empresa de gran dimensión, elevada formalización y con un estilo


de dirección impersonal y formal.

 En un entorno competitivo internacional.

 Con una estructura descentralizada.


Modelos De Control De Gestión
Control ad-hoc

 Empresa de pequeña dimensión, escasa formalización y con un


estilo de dirección personalista e informal.

 En un entorno competitivo y/o internacional

 Con una estructura descentralizada.


Modelos De Control De Gestión

Control Familiar Control Por Resultados

Control Burocrático
Control De Gestión Y La Estrategia

El control de gestión debe ser alineado con la estrategia


empresarial.

La definición de objetivos debe ser el elemento unificador.

La técnica más avanzada para conseguir este alineamiento es el


Balanced Scorecard.
Control De Gestión Y La Estrategia
Estudio del Examen de la
entorno empresa

Establecimiento de la estrategia

Determinación de los objetivos

Ejecución de la estrategia
El Sistema De Control De Gestión
Sistema De Planificación: planificación estratégica (a largo plazo),
presupuestaria (a corto plazo) y operativa (a muy corto plazo).

Sistema De Información: definición de la información necesaria


para transmitirse a los órganos de control, que la procesarán y
evaluarán.

Organización: el sistema de control debe referirse a una estructura


organizativa determinada, la más adecuada para implementar la
estrategia.

Cultura: adecuar el sistema de control a la estrategia y a la cultura.


El Sistema De Control De Gestión

Resultados Reales = Resultados Previstos

Resultados Reales = Resultados No Previstos

Análisis De Desviaciones

Medidas Correctoras

Fines Del Sistema De Control: Informar, evaluar, motivar,


coordinar
Las Estructuras Organizativas
¿Centralizar vs. descentralizar?
Cuatro estructuras organizativas básicas:

Estructura Funcional:

La función es el eje del organigrama


Empresas con pocos productos y mercados
Control burocrático. La evaluación es poco importante
Indicadores de control: cuantitativos de eficacia
Medición habitual de resultados
En la planificación: asignación de recursos a cada departamento
Las Estructuras Organizativas
Estructura Divisional:

 Los negocios, productos y mercados componen el organigrama

 Cada director de división es un director general

 Predominio del control por resultados

 Indicadores de control cuantitativos de eficacia

 La medición es básicamente de los resultados financieros para la toma


de decisiones

 El proceso de planificación es primordial para la asignación de recursos


a cada división

 Importante la evaluación de cada área y su responsable


Las Estructuras Organizativas
Estructura Matricial:

 En empresas complejas en las que el producto, la propia actividad


y el mercado sugieren una doble cadena de mando

 Control burocrático y control por resultados

 Indicadores de control cuantitativos y cualitativos

 Medición no sólo de los resultados financieros

 El proceso de planificación es flexible (áreas, proyectos...)

 Importa el resultado global, aunque se mide por proyectos, áreas y


tareas
Las Estructuras Organizativas
Holding:

 Conjunto de empresas con diferentes negocios que comparten


recursos financieros y accionariado

 El control es estrictamente financiero, basándose en ratios de


rentabilidad de los recursos invertidos

 Dentro de cada unidad de negocio se adopta alguna de las


estructuras antes comentadas
Los Centros De Responsabilidad

Importante: Definir los centros de responsabilidad

Centro de Ingresos:
Controla los ingresos

Centro de Costes:
Controla los costes operativos, comprometidos y distribuidos

Centro de Beneficios:
Controla los ingresos y costes de los centros anteriores

Centro de Inversión:
Como centro de beneficios más control de inversión a largo plazo
Tipos De Planificación
Tres Tipos de Planificación:

Planificación Estratégica

Planificación Presupuestaria

Planificación Operativa
Tipos De Planificación

Planificación Estratégica
Para más de un año

La realiza la Alta Dirección

Sus objetivos son estratégicos (globales y cualitativos)

La información manejada es externa e interna

El control es estratégico

Con una formalización baja


Tipos De Planificación

Planificación Presupuestaria

Para un año

La realiza tanto la Alta Dirección como los departamentos

Sus objetivos son a corto plazo (específicos y cuantitativos)

La información manejada es principalmente interna

El control es presupuestario

Con una formalización alta


Tipos De Planificación

Planificación Operativa

Puede ser mensual, semanal o diaria

La realizan los departamentos y el staff operativo

Sus objetivos son muy operativos y totalmente cuantitativos

La información manejada es interna

El control es operativo

Con una formalización muy alta


Presupuesto

Expresión en unidades físicas y monetarias de las diferentes líneas


de actuación que componen el plan de empresa. Es una
herramienta de cuantificación, homogeneización y seguimiento de
todos los objetivos.
Planificación Presupuestaria
En una correcta planificación es necesario que ésta:

Proceda de la alta dirección

Especifique claramente el tiempo y el valor

Esté vinculada con los centros de responsabilidad

Permita analizar a los diferentes responsables

Ofrezca la posibilidad de ser revisada y modificada

Haga coherentes todos los objetivos


Planificación Presupuestaria
Partes Del Presupuesto:

Ppto. Ventas

Ppto. Operativo
Ppto. Compras

Ppto. Producción

Ppto. Gastos Generales


Balance Previsional

Cta. De Rdos.
Previsional
Planificación Presupuestaria

Ppto. del Ejercicio


Ppto. Tesorería
Ppto. Inversión y Finanz.
Ppto. Operativo
Control Y Seguimiento De Presupuestos
El Ciclo Presupuestario:
El presupuesto se elabora entre 3 y 6 meses
antes del inicio del ejercicio

El proceso de elaboración puede ser top-bottom y/o


bottom-up, hasta obtener el presupuesto final

Se suele revisar cada 3 meses o antes, si es necesario

Se parte del presupuesto modificado para la


previsión de cierre (forecast), que suele elaborarse
a mitad de ejercicio

Revisión mensual de las variables más relevantes,


comparando los datos reales con los presupuestados
Los Sistemas De Información
Cada vez es más necesario obtener información financiera y no
financiera, tanto interna como externa, para la toma de decisiones y el
logro de los objetivos.
La información obtenida debe ser pertinente y adecuada.

La información debe ser retrospectiva y prospectiva.

El sistema de información debe ser acorde con la estrategia.

El sistema de información debe estar centralizado.

El sistema de información puede externalizarse si no es “core


business”.

El controller es el superusuario del sistema de información.


Los Sistemas De Información
Estructura básica de un Sistema de Información actual:

Business
Inteligence

ERP + CRM

Data Warehouse

Hardware Central y Periférico


Componentes de un
Sistema de Información

Control
de
desempeño

Procesamiento Salida
Entrada de
de datos. Productos
datos
de información

Recursos
de Datos

Medios de comunicación / redes

Recursos de Redes
Los Sistemas De Información
Desempeñan Tres Papeles Esenciales
En Cualquier Tipo De Organización

Respaldar las operaciones empresariales.

Respaldar la toma de decisiones gerenciales.

Respaldar la ventaja competitiva estratégica.

De esta manera los Sistemas de Información pueden ayudar a


proporcionar productos y servicios estratégicos que den a una
organización comercial una ventaja comparativa sobre sus
competidores.
El Proceso De Marketing
Análisis del
sistema
comercial

Diseño de
Implantación
estrategias de estrategias
marketing de marketing

Control
Táctico u
Dirección del operativo
proceso de
marketing
Control
Estratégico
o de gestión
Nuevas Tendencias En El Control

Entorno = Incertidumbre

La incertidumbre obliga a las empresas a adaptarse a


los cambios, a ser flexibles, a innovar, a aprovechar sus
recursos de forma eficiente, a desarrollar nuevas
herramientas para optimizar la gestión

Una adecuada información disminuye la incertidumbre


Nuevas Tendencias En El Control

Funciones de los indicadores de gestión:

Informar

Valorar la gestión

Asignación de responsabilidades

Motivación del personal

Apoyo a la planificación

Coordinación de departamentos
Los Cuadros De Mando Tradicionales
Utilizados en un entorno de control de resultados

Inconvenientes:

Controlan sólo el corto plazo, no los objetivos estratégicos


Visión parcial de cada área, no ofrecen una imagen completa de la
empresa

No tienen en cuenta ni a los clientes ni al entorno

Se centran demasiado en indicadores financieros

Utilizados negativamente, como elementos controladores y


sancionadores
El Cuadro De Mando Integral

Surge como un sistema de información periódica


Filosofía
a la Dirección para:

Alinear el sistema de control con la estrategia


Seguimiento de las variables clave, a corto y largo plazo
Contemplar no sólo información financiera
Proporcionar información del entorno
Ofrecer una visión completa sobre los objetivos
Ayudar a la gestión de los cambios empresariales
Establecer responsabilidades y evaluarlas
El Cuadro De Mando Integral
Componentes

“Misión“ y “visión” de la empresa


Estrategia de la empresa
Factores clave de éxito de la empresa
Objetivos
Mapa estratégico de actividades y procesos
Indicadores de gestión
Emisores/usuarios de la información
El Cuadro De Mando Integral

Indicadores De Gestión

Internos y Externos
Cuantitativos y Cualitativos
Tipos:
De Proceso o de Resultado
Precisos y relevantes

Continuos en el tiempo
Características: Motivantes para el equipo
Coherentes jerárquicamente
Apoyo a la mejora continua
El Cuadro De Mando Integral
Perspectiva Financiera

“Para ser exitosos


financieramente,
como debemos ser
vistos por
nuestros
Perspectiva Clientes accionistas?” Perspectiva Operativa

“Para lograr “Para


nuestra visión, satisfacer a
como debemos nuestros
ser vistos por Visión y dueños y
nuestros Estrategia clientes, en
clientes?” qué procesos
de negocios
debemos ser
excelentes?”

Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje

“Para lograr
nuestra visión,
como debemos
mantener
nuestra habilidad
para cambiar y
mejorar?”
El Cuadro De Mando Integral

Diseño e Implantación de un C.M.I.

Responsabilidad del Controller, con el apoyo de la alta dirección y


la participación de los mandos intermedios.

Deben hacerse un análisis coste-beneficio de las variables a


controlar.

Es una herramienta de aprendizaje, evaluación, promoción y


cambio.

Debe ser soportado por el sistema de información de la empresa.

Debe transmitir la estrategia a todos los niveles de la


organización, con diferentes perfiles de usuario.
Control De Gestión

Gestión

• Está definida como todas aquellas actividades que en forma


integral asume una organización, con el propósito de alcanzar los
objetivos y metas previamente establecidas mediante un proceso
de planeación. La gestión permite desarrollar y lograr la misión
institucional.

• La gestión se interpreta como una cadena de acciones definidas en


el proceso administrativo y representada en el ciclo PHVA (Planear,
Hacer, Verificar y Actuar).
Toda empresa debe tener definidos

• Un conjunto de objetivos concretos y las acciones necesarias para


alcanzarlos (planes, programas y proyectos) que se constituyen en
el objeto de control. Es decir, para que exista control, es necesario
que previamente se establezca el qué controlar y cómo controlar.

• Un conjunto de resultados cuya periodicidad esté previamente


determinada.
Un conjunto de dependencias con sus funciones y recurso humano
responsable para la realización de las mismas.

Un conjunto de procesos y procedimientos.


El Control de Gestión obliga a tener adaptados los elementos
básicos que le corresponden a una organización, como son:
Estructura orgánica, normas, reglamentos, procesos y
procedimientos, planes, proyectos y programas, controles, etc.

Y, por supuesto, los Sistemas de Información


La estrategia se define como “...un conjunto de decisiones
explícitas sobre los mercados, las ofertas, la tecnología y las
competencias distintivas.
La Estrategia corporativa o “...el patrón de decisiones en una
compañía
Tomandoque: en (1)
consideración
determina, las
conforma
amenazasy revela
y oportunidades
sus objetivos, que
propósitos
presenta el o metas,
entorno,(2) las
produce
fortalezas
las políticas
y debilidades
y los planes
de la
principales
organización
paraylograr
el modelo
esas metas
de desempeño
y (3) define
de los
la compañía,
negocios enlos
losgerentes
que latienen
compañía
que decidir
se propone
qué productos
participar,
y servicios
el tipo
ofrecer
de a
organización
qué mercados económica
y cómo distinguir
y humanaa que su organización
se propone de serotras
y lade
Lanaturaleza
Estrategia
modo quedel competitiva
lesaporte “...una
proporcione
económico fórmula
una ventaja amplia para
y no económico
competitiva la propone
forma
quesostenible”
se
cómo
hacerunanegocio va a competir,
sus accionistas, cuáles deberán
empleados, clientes ser sus metas y
y comunidades”
(Nadler
cuáles y Tushman,
políticas 1999, pág.para
se 1999).
necesitarán 28).cumplir con esas metas”
(Schlie, Theodore,
(Porter, 1985).
¿ Qué es más importante?

• La estrategia

• La implantación de la estrategia
Barreras En La Implementación Estratégica

Barrera de la Visión

Solo 5% del personal


comprende la estrategia

Barrera de la Gente Barrera de la Gestión


Solo 25% de los ejecutivos
9 de cada 10 85% de los ejecutivos pasan
tienen incentivos fallan al ejecutar menos de una hora al mes
vinculados a la estrategia La estrategia discutiendo la estrategia

Barrera de las Recursos


60% de las empresas no
vinculan sus presupuestos
a la estrategia
Balanced Scorecard
Robert Kaplan – David Norton

Esta metodología surgen como respuesta a la necesidad de lograr


que la implantación de la estrategia (táctica) esté alineada con la
estrategia definida.

Ayuda a

Mejorar el proceso de planeamiento

Ayuda a generar consensos entre los equipos

Establecer sistema de medición para medir desvíos

Comunicar a la organización cuáles son las cosas importantes a


lograr

Mejorar el control estratégico


Balanced Scorecard

Los indicadores financieros (margen sobre ventas, rotación activos,


ROI, ROE) son de alcance limitado para medir el desempeño de la
organización en forma integral.

Estos no valoran los activos intangibles, los productos de calidad,


los empleados motivados, los procesos internos predecibles y los
clientes leales.
Cuadro de Mando Integral
Sigue teniendo los indicadores financieros tradicionales (excelentes
para medir el desempeño histórico).

Se agregan indicadores para guiar la actuación futura.

Los objetivos e indicadores del Cuadro de Mando se derivan de la


visión y estrategia de una organización y contemplan la actuación
de la organización desde cuatro perspectivas.
Pasado Y Futuro

El Cuadro de Mando Integral debe transformar el objetivo y


estrategia de una organización en indicadores tangibles

Los indicadores están equilibrados entre los indicadores de


resultados (reflejo de esfuerzos pasados) y los inductores que
impulsan la actuación futura
Dirección Y Acciones

Los altos ejecutivos deben comprender los conductores del éxito


financiero a largo plazo

El personal deben comprender las consecuencias financieras de sus


decisiones y acciones

Los indicadores elegidos se derivan de un proceso vertical y


descendente impulsado por el objetivo y estrategia de la
organización
Perspectiva Financiera
Creación
de valor
El mapa estratégico proporciona un modelo que
Productividad Crecimiento
permite describir las estrategias del negocio y su
contribución a la creación de valor a través de
Perspectiva de Clientes cuatro perspectivas:
Adquisición Fidelización
de clientes de clientes Financiera
Clientes
Precio Calidad Disponibilidad Servicio Imagen Operativa
Aprendizaje y Crecimiento

Perspectiva Operativa
El mapa estratégico permite comprender:
Seguridad
Gestión Gestión
Y
Cómo balancear los objetivos financieros
de de Innovación
operaciones clientes
Protección de corto y largo plazo
ambiental Cuál es la Propuesta de Valor requerida
para adquirir y retener a los clientes
Cómo los procesos internos deben alinearse
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento para soportar la Propuesta de Valor y la
mejora de la productividad
Capital Capital de Capital
Cuáles son los activos intangibles claves y
humano información organización cómo contribuyen estos al logro de la
estrategia
Costo Fijo Operacional (sin
INDICE DE CONTROL UNIDAD $/t RESPONSABLE Mastrobisi
amortización)

95

90

85

80

75

70

65

60

55

50
ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic Met BMK
Perspectiva Financiera

Perspectiva Financiera

Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas para tener


éxito financiero?

Los indicadores financieros son valiosos para resumir las


consecuencias económicas de las acciones ya realizadas

Proporcionan la máxima definición del éxito de una organización

Ejemplos de indicadores: facturación, retorno sobre inversión


(ROI), generación de caja (EBITDA)
Perspectiva De Clientes

¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar


nuestra visión?

El éxito con los clientes elegidos como blancos de mercado es la


base para un mejor desempeño financiero

También requiere elegir la propuesta de valor para el cliente como


elemento central de la estrategia

Una vez que la empresa comprende cuál es su blanco de mercado


puede identificar los objetivos e indicadores de la propuesta de valor
que pretende ofrecer

La propuesta de valor debe comunicar lo que la empresa espera


hacer mejor o diferente que la competencia
Perspectiva Operativa
Gestión de Operaciones

Gestión de Clientes

Innovación

Seguridad y Protección Ambiental


Perspectiva De Aprendizaje Y Crecimiento
¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de
cambiar y mejorar para alcanzar nuestra visión?

Los activos intangibles son la fuente definitiva de la creación de valor


sustentable.

Estos comprenden:

Capital humano: habilidades, competencia y conocimientos

Capital de información: bases de datos, sistemas de información, infraestructura


tecnológica

Capital organizacional: cultura, liderazgo, trabajo en equipo, gestión del conocimiento,


alineación de los empleados

La mejora en el aprendizaje y crecimiento indican la tendencia del


desempeño relacionado con el proceso interno, los clientes y los
resultados financieros.
Planificación Estratégica Y
Su Relación Con El
Control Financiero