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MRF
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
SEMANA 1
MRF
Sistema de Avaliação
3
Bibliografia:
4
As quatros categorias do Supply Chain
Operations (Michael Hugos)
PLAN
-Demand Forecasting
-Product Pricing
-Inventory Management
DELIVER SOURCE
-Order Management -Procurement
-Delivery Scheduling -Credit & Collections
MAKE
-Product Design
-Production Scheduling
-Facility Management
5
SUPPLY - CHAIN
PLANEJAMENTO LOGÍSTICO
SUPPLY CHAIN & MARKETING
Marketing
Planeja-
mento
Gerenciamento
Gerenciamento Gerenciamento
de Recursos
de Informações da Qualidade
Humanos
FUNÇÕES DE LOGÍSTICA E MARKETING
Produto
Aloca recursos
para maximizar Preço Promoção MARKETING
o lucro do mix
Local
Serviços ao
Cliente
Carrying Custo de
Minimiza os Costs Transporte
custos totais:
Transporte,
armazenagem LOGÍSTICA
Process. do Custo de Custo de
repor Armazenagem
pedido, custo
de repor,
carrying cost
Custo do
Pedido
I- Conceituação:
Cadeia de Suprimentos
Fases de decisão
Processo
Fluxos
MRF
Visão Estratégia
Estratégia Competitiva
Estratégia da
Cadeia de Suprimentos
Resposta
Eficiência
adequada
10
10
Gestão da Logística
Tradicionalmente, focada apenas na operação de uma única
empresa.
Informação
Materiais
Logística
“Inbound” “Outbound”
interna
11
Conceito de Logística Empresarial e o
Sistema de Transportes
Estratégia de localização
• Decisões sobre localização
• Processo de Planejamento de Redes
Níveis de Tomada de Decisão- Ballou
Fonte: Ballou
18
Abrangência da Cadeia de Suprimentos
Informações
Fundos
19
Abrangência da Cadeia de Suprimentos
20
Definição do PRODUTO
Produto
• Ponto focal da maioria das atividades Logísticas
Definição do produto centraliza-se em:
1. Características físicas:
Volume
Peso
Fragilidade
Perecibilidade
Etc.
2. Requisitos de serviço:
Tempo de entrega
Disponibilidade
Etc.
3. Características econômicas:
Preço
Necessidade
Etc.
21
Exercício: Esquematizar a sua Cadeia de
Suprimentos
22
Gestão da Logística
FILME CONCEITUAL :
CADEIA DE SUPRIMENTOS
E
PLANEJAMENTO
23
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
SEMANA 2
24
MRF
Indicadores de Desempenho de Níveis de
Serviço
25
Supply Chain System Hierarchy - IT
Production Production
Materials
Scheduling Planning
Requirements
Optmization Optmization
Planning
Modeling Modeling
System 2
System 5 System 7
Enterprise Tactical Strategic
External Data
Resource Optimization Optimization
Management
Planning Modeling Modeling
System
System 1 System 9 System 10
Distributions
Distributions Logistics
Scheduling
Requirements Optimization
Optmization
Planning Modeling
Modeling
System 3 System 8
System 6
Transactional IT Analytical IT
Operational Analysis Long-term Tactical Analysis
Modeling de Supply Chain
Jeremy F. Shapiro- MIT Short-term Tactical Analysis Strategic Analysis
26
Exemplo ERP- SAP
27
Exemplo ERP- SAP
28
MRP- Manufacturing Resource Planning
29
DRP- Distribution Resource Planning
Redução de estoque.
30
Integração DRP x MPS x MRP
DRP & MRP
31
DRP & MRP - Detalhe
CLIENTES
Centro de Centro de
distribuição distribuição
Armazém Armazém
Regional Regional
Distribution
Resource
Planning Armazém de
Fábrica.
Material
Requirements Montagem
Planning Final
Peça A Peça B
MATÉRIA- PRIMA
33
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
SEMANA 3
34
MRF
Planejamento, Programação e Estoques
MRF
Sistema de Administração da
Produção:Funções básicas
O QUE
sistema de QUANTO
apoio às
decisões de QUANDO
COMO (RECURSOS)
Produzir e Comprar
Sistema de Administração da
ProduçãoFunções básicas
hoje
Horizontes de planejamento
médio prazo
Longo prazo
A
B
C
Previsão de
demanda / erro
•Maiores recursos
•Difíceis de reverter
Previsão - Agregação
!!!
Decisões diferentes requerem agregações diferentes
diminuirem
Hoje Horizonte futuro (tempo)
Horizonte de planejamento
HORIZONTE DE PLANEJAMENTO
QUALIDADE FLEXIBiLIDADE
Integração
vertical Processo/
Gestão de tecnologia
novos
produtos
Capacidade
Instalações Organização
Modelos de Previsão da
demanda
Informações Informações
Modelos Consideração
Balanço
temporais qualitativa e
(projeção - muitas vezes
futuro similar Análise Análise subjetiva da
passado) Quantitativa Qualitativa influência de
eventos, ações e
Modelos informações no
causais comportamento
(explicação - das vendas
Previsão
relações do
passado
similares ao
futuro)
O Processo
de Previsão Dados de
variáveis que
Dados
históricos de
Informações que
expliquem
expliquem as comportamento
vendas
vendas atípico
Tratamento
Tratamentoestatístico
estatístico
dos
dosdados
dadosde
devendas
vendasee
outras
outrasvariáveis
variáveis
Informações da
Informações de
conjuntura
clientes
econômica
Reunião de Previsão
Comprometimento das áreas
envolvidas
Tratamento
Tratamentodas
das
informações
informaçõesdisponíveis
disponíveis
Previsão
Previsão de
devendas
vendas
Previsão Importância dos dados qualitativos
Indices de Sazonalidade
1,8
1,6
1,4
1,2
1
0,8
? 1996
1997
0,6
0,4
0,2
0
nov
dez
fev
jun
jan
jul
set
out
abr
mar
ago
mai
Requisitos de uma boa previsão
Conhecer produtos e usos
Vendas
Crescimento Maturidade
Declínio
Introdução
tempo
Requisitos de uma boa previsão Analisar os
dados históricos
Quantidade
demanda potencial capacidade
de oferta
vendas
históricas
tempo
Requisitos de uma boa previsão Conhecer a
concorrência
• Conhecer a concorrência
– ações comerciais e promoções
– política de preços
– desempenho operacional e logístico
– lançamento de produtos
• Conhecer a própria influência sobre a demanda
– ações comerciais e promoções
– sistema de comissionamento de vendas
– política de preços
– desempenho operacional e logístico
Requisitos de uma boa previsão
Previsão de
Demanda
Influência Promessa
sobre o de Prazos
Mercado
Gestão de
Demanda
Comunicação
Força de vendas Priorização
com o Quais clientes devem ser
e Alocação
trazendo informações Mercado priorizados ?
Previsões de Vendas Informações Necessárias
CANETA BIC
F, 1000 UN, 30/01 DEMANDA
LT=10 D INDEPENDENTE
DEMANDA
DEPENDENTE
F= Fabricado
C=Comprado
LT= Lead Time
D= Dias
Previsão Projeções de Dados Históricos
Demanda
tempo
passado futuro
Previsão Média móvel
Exemplo de Vendas
: Vendas y = 14.336x + 248.48
Jan = 300 un R2 = 0.8703
Fev = 250 un 450
Mar = 270 un 400
350
Abr = 320 un
Toneladas
300
Mai = 310 un 250
Jun = 320 un 200
150
Jul = 350 un 100
Ago = 370 un 50
Set = 410 un 0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Out = 380 un
MES
Nov = 400 un
Dez = 420 un
Par de dados - Gráfico – Dispersão – Concluir- Botão direito adicionar linha de tendência+ opções.
Exercícios da aula – Entrega dia
Exercício 3 – Qual é equação para a previsão de vendas de aço para a construção civil
(toneladas) na cidade de Jacareí, com base nos dados históricos abaixo,
utilizando o método regressão linear, o valor R – Quadrado
e a previsão para os próximos 12 períodos :
Jan = 450 Abr = 550 Jul = 680 Out = 780
Fev = 470 Mai = 590 Ago = 710 Nov = 820
Mar= 510 Jun = 630 Set = 745 Dez = 850
MRP – Registro básico
HOJE
Miolo Períodos 1 2 3 4 5 6 7 8
interno Necessidades brutas 100 230 400 380 600
Lote=1 Recebimentos programados 100
(mínimo)
Estoque projetado 380 280 380 380 150 0 0 0 0
LT = 3
Recebimento ordens planejadas 250 380 600
ES = 0
liberação ordens planejadas 250 380 600
FUTURO
HORIZONTE
PARÂMETROS
MRP – Registro básico
Grafite Períodos 1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidades brutas 200 800 1200 400 1200 200
Lote=500
(múltiplo) Recebimentos programados
Estoque projetado 550 350 350 50 350 450 450 250 50
LT = 2
Recebimento ordens planejadas 500 1500 500 1000
ES = 0
liberação ordens planejadas 500 1500 500 1000
MRP – Registro básico
Miolo Períodos 1 2 3 4 5 6 7 8
interno Necessidades brutas 100 230 400 380 600
Lote=1 Recebimentos programados 100
(mínimo)
Estoque projetado 380 280 380 380 200 200 200 200 200
LT = 3
Recebimento ordens planejadas 50 400 380 600
ES = 200
liberação ordens planejadas 50 400 380 600
Previsão Projeções com tendência (exemplo)
Mar/01
Mar/02
Mar/03
Set/01
Set/02
Set/03
Nov/01
Nov/02
Nov/03
Jan/01
Mai/01
Jan/02
Mai/02
Jan/03
Mai/03
Jul/01
Jul/02
Jul/03
Outubro 92 97 120
Novembro 206 186 226
Dezembro 312 354 360
Previsão Considerando as ciclicidades
(exemplo)
Considerando
tendência e
ciclicidade
(exemplo)
Requisitos de uma boa previsão Análise dos
dados
$ $ $ $ $ $ $ $
$ $ $ $
Fornecedor Fabricante Distribuidor Varejista Mercado
Mat Mat Mat Mat
1 mês 1 mês 1 mês 1 mês
política
demanda demanda demanda demanda
estoques
Análise dos dados Efeito Forester (chicote)
Demanda
Períodos
CANETA BIC
F, 1000 UN, 30/01 DEMANDA
LT=10 D INDEPENDENTE
DEMANDA
DEPENDENTE
F= Fabricado
C=Comprado
LT= Lead Time
D= Dias
MRP – Calculo da Demanda Dependente
DEMANDA
DEPENDENTE
BICO TUBO TINTA
Q= DATA = Q= DATA = Q= DATA =
85
MRF
CADEIA DE ABASTECIMENTO
Cadeia de Suprimentos e o Centros de Distribuição
Relacionamento com os Fornecedores
Duração dos
Variável Longo Prazo
Relacionamentos
Quantidade do
Grande Pequena
Pedido
Entrega em Lotes
Estratégia de Tendência ao
Econômicos de
Transporte Just-in-Time
Transporte
Relacionamento com os Fornecedores
Suprimento
Meios de
Comunicação com o Pedido de Compra Liberação Informal
Fornecedor
Frequência das
Esporádicas Contínua
Comunicações
Número de Muitos (Quanto mais
Poucos ou Único
Fornecedores melhor)
Pede Idéias ao
Processo de Projeta o Produto e
Fornecedor e Depois
Desenvolvimento de Depois Pede Cotação -
Projeta - Lotes
Produtos Lotes Grandes
Pequenos
COMPRAS- SUPRIMENTOS
89
MRF
COMPRAS- SUPRIMENTOS
90
MRF
COMPRAS- SUPRIMENTOS
91
MRF
COMPRAS- SUPRIMENTOS
92
MRF
COMPRAS- SUPRIMENTOS
93
MRF
COMPRAS- SUPRIMENTOS
94
MRF
COMPRAS- SUPRIMENTOS
95
MRF
COMPRAS- SUPRIMENTOS
96
MRF
COMPRAS- SUPRIMENTOS
97
MRF
COMPRAS- SUPRIMENTOS
98
MRF
COMPRAS- SUPRIMENTOS
99
MRF
COMPRAS- SUPRIMENTOS
100
MRF
COMPRAS- SUPRIMENTOS
101
MRF
COMPRAS- SUPRIMENTOS
102
MRF
COMPRAS- SUPRIMENTOS
103
MRF
Gestão da Cadeia de Suprimentos
Função “Compras”
Prof ° Carlos Bastos
Introdução
Compras
o Atividade básica de suprir
oÁrea de decisão que deve estar integrada com a
gestão de materiais e a logística
o Área a ser usada como vantagem competitiva
oObjetivos alinhados com a estratégia da
empresa
105
Funções de Compras
O processo de Compras engloba dois tipos de atividades:
1. Procura
Pesquisa e desenvolvimento de fornecedores;
Qualificar e Selecionar fornecedores;
Estabelecer especificações;
Negociação – condições comerciais, contratos;
Monitorar mercado fornecedor.
2. Aquisição
Emitir pedidos de compra;
Programar entregas;
Acompanhamento (Follow-up);
Monitoramento – desempenho; aspectos financeiros.
106
Compras – Aspectos da
aquisição
•Preço
- Custo dos materiais
- Condição de pagamento
- Descontos
- Incoterms
•Qualidade
- Atender as especificações
- Conformidade com os padrões de qualidade
•Serviço
- Entrega no prazo e sem danos, conforme pedido
- Disponibilidade do produto
- Suporte pós-venda
107
Compras - Evolução
Foco Estratégico
•Alianças / Parcerias
•Previsões de Demanda
•Tempo de Ciclo
Foco em Qualidade,
Confiabilidade,
Capacidade de Reação e
Custo Total
Foco em
Preço
108
Tipos de Compras
Recursos Recursos
Serviços
Patrimoniais Materiais
Compras
Empresa
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
109
Tipos de Compras
– Recursos Patrimoniais
• Máquinas e Equipamentos
• Instalações
• Ferramental
– Recursos Materiais
• Matéria Prima
• Peças e ingredientes para a Produção
• Suprimentos para reparos e Manutenção (MRO)
– Serviços
• Consultoria
• Utilidades
• Serviços administrativos
110
Processo de Compras
Requisição de Material
Cotação
Seleção de Fornecedor
Pedido de Compra
Recebimento
111
A importância de Compras
112
A importância de Compras
Materiais comprados tem impacto direto no resultado da empresa
113
A importância de Compras
Para aumentar o valor do Lucro em 10%, é necessário que as
Vendas também cresçam 10%!
114
A importância de Compras
O mesmo resultado de aumento do valor do Lucro em 10% pode ser
obtido, para o mesmo volume de Vendas, reduzindo o custo do
material em 2%!!!
115
A decisão ‘Fazer x Comprar’
ESTRATÉGIA VANTAGENS DESVANTAGENS
116
A decisão ‘Fazer x Comprar’
Considerações:
• Menor custo - comprar ou produzir?
• Melhor qualidade - fornecedor ou interno?
• Entregas mai confiáveis - fornecedor ou interno?
• Qual é o nível desejado de integração vertical?
• Quais competências devem ser terceirizadas?
117
A decisão ‘Fazer x Comprar’
o Questão há muito tempo analisada pelos Administradores das empresas;
o Escopo tem aumentado ao longo do tempo, incluindo prestação de
serviços – limpeza, manutenção, segurança – além de atividades
produtivas;
o Depende de aspectos ligados à estratégia de negócio da empresa;
o Depende de estudos relacionados aos custos envolvidos – análise de custo
total (CT):
CT = CF + CV
CF = custo fixo – custo incorrido independente da quantidade
envolvida;
CV = custo variável - custo associado a quantidade ou volume = custo
unitário x quantidade.
118
A decisão ‘Fazer x Comprar’ -
Exercício
Ex.1: A empresa “Veloz” fabrica bombas para a indústria de petróleo, no
Rio de Janeiro. Ela desenvolveu um novo modelo de bomba de alta
pressão, de alto desempenho. A empresa quer decidir se deve comprar ou
fabricar o sistema de controle da nova bomba. A tabela apresenta os
dados disponíveis.
Fabricar Comprar
Processo A Processo B
Volume anual (un.) 10.000 10.000 10.000
Custo fixo anual ($) 100.000 300.000 -----
Custo unitário ($/un.) 75 70 80
a) A Veloz deve fabricar pelo processo A, processo B ou comprar?
b) A que volume anual deve ser alterada decisão de comprar para
fabricar pelo processo A?
c) Que volume anual é referência para mudar do processo A para o B?
119
A decisão ‘Fazer x Comprar’ -
Exercício
Solução: CT = CF + CV
Processo A: CT = 100.000 + 75 x q
Processo B: CT = 300.000 + 70 x q
Comprar: CT = 80 x q
a) Como q = 10.000 un
CT (A) = $850.000,00 / ano; CT (B) = $1.000.000,00 / ano
CT (comprar) = $800.000,00 / ano
A melhor decisão é comprar!
121
A decisão ‘Fazer x Comprar’
4000000
3000000
Custo total
2000000
1000000
0
0 10000 20000 30000 40000 50000
Volume anual
123
A decisão ‘Fazer x Comprar’ -
Exercício
Solução: CT = CF + CV
124
A decisão ‘Fazer x Comprar’
50000
40000
Custo toal
30000
20000
10000
0
0 50 100 150 200 250 300
Volume de casas
125
LOCALIZAÇÃO
EMPRESAS & ARMAZÉNS
126
MRF
127
128
Utilização do Método da Localização e Método do Centro da
Gravidade (COG – Center of Gravity-Logware).
129
Método da
Localização
130
Método COG -
Logware
131
Método COG -
Logware
132
Método COG -
Logware
Localização
:
Taubaté
133
Método de Fatores
Qualitati vos
Dados Considerados:
Cachoeira Campos
Aparecida Caraguá Cruzeiro Jacareí Paraibuna Pinda SJ Campos Taubaté
Paulista do Jordão
FATOR PESO
Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total Nota Nota Total Nota Total Nota Nota Total Nota Total Nota Total
Aspectos
17 5 85 5 85 6 102 7 119 7 119 5 85 6 102 6 102 5 85 6 102
sindicais
Infraestrutura 10 7 70 5 50 7 70 5 50 4 40 5 50 7 70 7 70 5 50 5 50
Mão-de-obra 12 6 72 6 72 6 72 5 60 5 60 6 72 6 72 7 84 7 84 5 60
Qualidade de
10 7 70 6 60 7 70 7 70 6 60 7 70 6 60 6 60 6 60 8 80
vida
Custo de vida 10 7 70 7 70 6 60 6 60 7 70 6 60 6 60 6 60 7 70 6 60
Impostos 11 6 66 7 77 6 66 7 77 7 77 6 66 6 66 6 66 6 66 8 88
TOTAL GERAL 100 627 590 630 622 646 571 624 632 579 652
Análise de localização
ONDE LOCALIZAR ?
135
Fatores que afetam o número de armazéns
136
Efeito dos pesos dos produtos no processo de
localização
Perdedores de Minério
Peso Aço
Ganhadores de
Peso Xarope Refrigerante
Nem ganhadores
Nem perdedores
De peso
137
Abordagem para Escolha de localização –
sugerida por Schmenner.
Decisão inicial de se
instalar a unidade
Montar a equipe
Montar equipe de
Engenharia
Desenvolver a
metodologia
Desenvolver regiões
geográficas
Identificar locais
específicos nas
regiões geográficas
Desenvolver locais
específicos
Selecionar Locais
138
Localização industrial
C
5 Ton
300 Km
Cálculo dos momentos:
A: $2,00 x 3t x 100km + 2 x 5 x 400 + 2 x 5 x 200 = $ 6 600,00
B: 2 x 10 x 100 + 2 x 5 x 300 + 2 x 5 x 150 = $ 6 500,00 – Menor soma dos momentos
C: 2 x 10 x 400 + 2 x 3 x 300 + 2 x 5 x 450 = $ 14 300,00
D: 2 x 10 x 200 + 2 x 3 x 150 + 2 x 5 x 450 = $ 9 400,00
141
Método do ponto de equilíbrio
São comparados diferentes localidades em função dos custos totais de operação(custos
fixos + custos variáveis).
Exemplo: Uma empresa reduziu a provável localização de seu novo centro de
distribuição a três localidades A,B e C. Com os dados de custos fixos e de custos
variáveis, determinar a melhor localização.
Inicialmente, representa-se as retas de custos totais de cada localidade. O primeiro ponto de cada
reta de custo é calculado para a quantidade Q=0, e é o próprio custo fixo de cada localidade.
Após, calcula-se o custo total para uma quantidade , Q= 20 000 unidades (como por exemplo).
Temos:
Custo total de A (em $ 1000) = 120 + 64 x 20 = $ 1 400
Custo total de B (em $ 1000) = 300 + 25 x 20 = $ 800
Custo total de C (em $ 1000) = 400 + 15 x 20 = $ 700
DESENHAR RETA
142
Critérios qualitativos
• Variáveis de difícil quantificação
• Exemplos (unidade industrial)
144
Cluster como fator competitivo
148
BIMESTRE 2
149
MRF
CADEIA DE ABASTECIMENTO
Cadeia de Suprimentos e o Centros de Distribuição
Processamento de Pedidos
151
CANAL DE DISTRIBUIÇÃO
PRODUTO
COMO UM DISTRIBUIDOR AFETA O
CANAL DE DISTRIBUIÇÃO
F C
F C VENDAS DIRETAS
F C
F = Fabricante
C = Cliente
D = Distribuidor
F C
F D C VENDAS ATRAVÉS DE
DISTRIBUIDOR
F C
ALTERNATIVAS DE CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
Lojista
FABRI- CONSU-
CANTE Ataca- MIDOR
Lojista
dista
Ataca- Distri-
Lojista
dista buidor
Distribuidor
Industrial CONSU-
FABRI- MIDOR
CANTE Represen- INDUS-
tante TRIAL
Filial
CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
CASO COFAP
MERCADO REPOSIÇÃO
COFAP 10 NÍVEL
13.907 13.907
Revendedor
VAREJISTA 3 0 NÍVEL
Pequenas Oficinas
Retíficas FROTISTAS Mecâncias 4 0 NÍVEL
CONSUMIDORES
FINAIS 5 0 NÍVEL
• FORMADO INDEPENDENTEMENTE DA
VONTADE DO FABRICANTE
DECISÕES ESTRATÉGICAS
CONSUMIDOR
Sistemas de Distribuição - Objetivos
159
MRF
Sistemas de Distribuição – Componentes
160
MRF
Sistemas de Distribuição - UM PARA UM
Variáveis básicas:
-Distância entre o ponto de origem e o ponto de destino;
-Velocidade operacional;
-Tempo de carga e descarga;
-Tempo porta a porta;
-Quantidade ou volume do carregamento(toneladas, metros cúbicos; paletes etc.);
-Disponibilidade de carga de retorno;
-Densidade da carga;
-Dimensões e morfologia das unidades transportadas;
-Acondicionamento (carga solta, paletizada, a granel etc.);
-Grau de fragilidade, periculosidade e compatibilidade;
-Valor unitário e Custo Global
161
MRF
Sistemas de Distribuição –
UM PARA MUITOS OU COMPARTILHADA
O veículo é carregado no depósito da fábrica ou num CD do varejista com produtos destinados a
diversas lojas ou clientes, e executando um roteiro de entregas predeterminado.
Variáveis básicas:
-Divisão da região a ser atendida em zonas ou bolsões de entrega, sendo cada bolsão alocado a um veículo
-Distância d entre o CD e o bolsão de entrega;
-Velocidades operacionais médias: V1 – percurso entre depósito e o bolsão e V2 – percurso dentro do bolsão;
-Tempo de parada em cada cliente;
-Tempo de ciclo (necessário para completar um roteiro e voltar ao depósito);
-Freqüência das visitas ás lojas ou aos clientes( diária, dia sim dia não, semanal, quinzenal, mensal etc)
-Quantidade ou volume do carregamento (toneladas, metros cúbicos; paletes etc.);
-Disponibilidade de carga de retorno;
-Densidade da carga;
-Dimensões e morfologia das unidades transportadas;
-Acondicionamento (carga solta, paletizada, a granel etc.);
-Grau de fragilidade, periculosidade e compatibilidade;
-Valor unitário e Custo Global.
162
MRF
O Processo Logístico e a Distribuição
Pontos de Suprimento
Administração
de Materiais
Instalações Produtivas
Logística
Pontos de Demanda
Fonte: The Distribution Management Handbook. McGraw-Hill, Inc., New York, 1994
MRF 163
Cadeia de Abastecimento
Estimativa
de Vendas
Planejamento
Administração
Fornecedores Manufatura Distribuição Comércio Consumidor
De Materiais
MRF 164
Projeto de Rede
MRF 165
Projeto de Rede
Fornecedores x Fabricas e Clientes
MRF 166
Redes de Distribuição: Componentes
MRF 167
Redes de Distribuição
Atividades Envolvidas
• Transporte
• Carregamentos e descarregamentos de veículos
• Consolidação e desconsolidação de cargas
• Manuseio e Movimentação de cargas
• Armazenagem
• Separação e embalagem
• Emissão de documentos
• ......
MRF 168
Redes de Distribuição
Planejamento Estratégico
MRF 169
Redes de Distribuição
Planejamento Estratégico – Questões a Responder
MRF 170
Redes de Distribuição
Planejamento Estratégico – Número e Localização
MRF 171
Redes de Distribuição
Planejamento Estratégico – Minimização de Custos
MRF 172
DETERMINAÇÃO DO NÍVEL DE SERVIÇO
LOGÍSTICO A SER OFERECIDO
Custo Total
Custos deTransporte
Emissão dos pedidos e
de estocagem
Custo de vendas
perdidas
Nível de Serviço
TRADE- OFF EM LOGÍSTICA
CURVA DO CUSTO TOTAL
Planejamento Estratégico – Minimização de Custos
Custos
Custos Totais
MRF 175
Distribuição no Canal Varejo
Entrega Fornecedor/Varejista - Complexidade
Varejistas
Fornecedores Supermercados
Lojas Comuns
Lojas de Departamentos
Lojas de Conveniência
Drogarias/Farmácias
Pontos de
Fornecedores Varejo Revendedores Exclusivos
Complexidade
Internet
Prestadores de
Serviços / Fornecedores
176
Distribuição no Canal Varejo
Entrega Fornecedor/Varejista - Racionalização
Varejistas
Fornecedores Concentrador Supermercados
Lojas Comuns
Atacadista
Lojas de Departamentos
Centro de Distribuição
Operador Logístico Lojas de Conveniência
Drogarias/Farmácias
Pontos de
Fornecedores Varejo Revendedores Exclusivos
Racionalização Internet
Prestadores de
Serviços / Fornecedores
177
Distribuição no Canal Varejo
Rede de Varejo sem CD Próprio
178
Distribuição no Canal Varejo
Rede de Varejo sem CD Próprio
Pontos da
Racionalização Rede de Varejo
Fornecedor 1 (m + n) conexões Ponto 1
Ponto 2
Fornecedor 2
CD da Ponto 3
Fornecedor 3 Rede
.. Ponto 4
. ..
.
Fornecedor m Ponto n
179
CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
INDÚSTRIA
ARMAZEM REGIONAL
GRANDE ATACADISTA
ALC
ATACADISTA
LOJISTA
CONSUMIDOR
Canais Genéricos de Distribuição
Indústrias de Manufatura
Canal Atacado
Atacadistas/ Venda Direta
Matérias
Primas, Distribuidores
Canal
Partes e Varejo
Over the
Componentes Varejistas Counter
Consumidores
Pessoas, Empresas e Governos
Fonte: Bowersox and Closs, “Logistical Management”, 1996
181
Planejamento Estratégico de
Redes de Distribuição
182
MRF
Redes de Distribuição
Planejamento Estratégico – Número e Localização
183
Redes de Distribuição
Planejamento Estratégico – Minimização de Custos
184
Atividades na Distribuição
185
Atividades na Operação de CD’s
186
Operação de CD’s x Metas Empresariais
187
Tendências na Operação de CD’s
188
Pontos Críticos na Operação de CD’s
189
Redes de Distribuição
Sistema de Sistema de
Distribuição do Distribuição de
Fornecedor Varejistas e Atacadistas
Centros de
Pontos de
Distribuição
Varejo
do Fornecedor
Fornecedor
De Produto
Consumidor
Acabado
Centros de
(Fábrica)
Distribuição
do Varejista
Atacadista
190
Redes de Distribuição
Custos de Distribuição do Fornecedor Custos de Distribuição do Comércio
Centros de
Pontos de
Distribuição
Varejo
do Fornecedor
Fornecedor
De Produto
Consumidor
Acabado
Centros de
(Fábrica)
Distribuição
do Varejista
Atacadista
191
Redes de Distribuição
Sistema de Distribuição de Fornecedores
Fábrica CD do Fornecedor
Fábrica Ponto de Varejo (entrega direta)
Fábrica CD do Varejista (entrega direta)
Fábrica Atacadista (entrega direta)
Fábrica Consumidor (entrega direta)
193
Redes de Distribuição
Componentes Custos de Distribuição do Fornecedor
194
Redes de Distribuição
Componentes Custos de Distribuição do Varejista
195
Redes de Distribuição
Componentes Custos de Distribuição do Atacadista
197
Modelagem dos Custos
numa Rede de Distribuição
198
MRF
Redes de Distribuição
Modelagem dos Custos de Transferência
199
Redes de Distribuição
Modelagem dos Custos de Armazenagem
Parâmetros Básicos
200
Redes de Distribuição
Modelagem dos Custos de Entrega
201
QUANTO MAIS SIMPLES FOR O
CONSUMIDOR
INFLUÊNCIA DOS CUSTOS DE TRANSPORTE
E IMPOSTOS NO PREÇO FINAL DO PRODUTO
FABRICA
TRANSPORTE
DISTRIBUIDOR
TRANSPORTE
VAREJISTA
CONSUMIDOR
EXEMPLO NUMÉRICO
Região
atendida Di = Distância rodoviária
pelo CD mínima entre o CD e o
centróide da zona de consumo Zi
CD
Zona de consumo Zi
205
Distribuição Integrada - Requisitos
206
Distribuição Integrada
207
Fatores que Afetam a Distribuição
208
Distribuição Integrada
Desafios na Atualidade
209
Tendências na Distribuição
210
Localização de facilidades
• Definir:
– Número de unidade (centrais, fábricas, etc.)
– Local geográfico
– Dimensionamento de facilidades
– Designação de pontos de estoques às fontes primárias
– Designação da demanda às fontes ou estoques
Nível de
Serviço
211
Exemplo: Central de Distribuição
Central de
Distribuição
C1 50.000
Planta 1 CD1 3
0
3
Capacidade: 5 4
C2 100.000
Planta 2 4 CD2 2
0
Capacidade: 60.000 2 1
C3 50.000
213
Solução 1 - “Menor custo de distribuição”
C1 50.000
Planta 1 CD1 3
0
3
5 4
140.000 C2 100.000
Planta 2 4 CD2 2
2 0
60.000
1 C3 50.000
Suprimento $820.000 (5 X140 000 + 2 X 60 000)
Distribuição $150.000 (2 X 50 000 + 0 X 100 000 + 1 X 50 000 )
Total $970.000
214
Solução 2 - “Menor Frete Total”
C1 50.000
Planta 1 50.000 CD1 3
0
3
5 4
90.000 C2 100.000
Planta 2 4 CD2 2
2 0
60.000
1 C3 50.000
Suprimento $570.000 (5 X 90 000 + 2 X 60 000 + 0 X 50 000)
Distribuição $200.000 (1 X 50 000 + 0 X 100 000 + 3 X 50 000)
Total $770.000
215
Solução Ótima - Verdadeiro Frete Total
C1 50.000
Planta 1 140.000 CD1 3
0
3
40.000
5 4
C2 100.000
Planta 2 4 CD2 2 60.000
2 0
60.000
1 C3 50.000
Suprimento $120.000 (2 X 60 000 + 0 X 140 000)
Distribuição $470.000 ( 3 X 50 000 + 0 X 60 000 + 3 X 40 000 + 4 X 50 000)
Total $590.000
216
Solução Ótima - Verdadeiro Frete Total
C1 50.000
Planta 1 140.000 CD1 3
0
3
40.000
5 4
C2 100.000
Planta 2 4 CD2 2 60.000
2 0
60.000
1 C3 50.000
Suprimento $120.000 (2 X 60 000 + 0 X 140 000)
Distribuição $470.000 ( 3 X 50 000 + 0 X 60 000 + 3 X 40 000 + 4 X 50 000)
Total $590.000
217
Projeto de Rede: Exercício de aplicação
218
Projeto de Rede
219
Projeto de Rede
220
Projeto de Rede
Programação Linear – Modelo de Transporte- Logware
Com Custo de Frete + Produção
221
Projeto de Rede
222
CUSTOS LOGÍSTICOS
CUSTOS DIRETOS
T (Transportes)
M (Movimentação)
A (Armazenagem)
P (Perdas)
CUSTOS AD (Administração)
DIRETOS
E (Embalagem)
S (Seguros)
I (Impostos)
CUSTOS LOGÍSTICOS
CUSTOS INDIRETOS
• CONTROLE E PLANEJAMENTO
Proc.Ped.
5,5% Admin.
11,0%
Embal.
19,7%
Transp.
29,4%
Armaz.
17,0%
Man.Est.
17,4%
O CONCEITO DE CUSTO TOTAL
1- Valor de veículo rodoviário de R$ 180 000 a ser amortizado em 5 anos com um Fator de
Recuperação de Capital de 0,023 ao mês, para percorrer uma kilometragem média mensal
prevista de 15 000 km.
A transportadora acima, recebeu uma proposta para fazer um frete de 500 km.Se utilizarmos o
veículo acima, para realizarmos esta operação de transporte e sabendo que a empresa deseja um
PREÇO com MARK UP de 50% sobre custos fixos + variáveis , pergunta-se :
227
CUSTOS L0GÍSTICOS TOTAIS
228
INFLUÊNCIA DOS CUSTOS DE TRANSPORTE
E IMPOSTOS NO PREÇO FINAL DO PRODUTO
229
FÓRMULA BÁSICA DO IMPOSTO
PL + PV x ICMS + PV x PIS/COFINS = PV
PFINAL = PV + PV x IPI
Fabricante
Consumidor
(Industrial) IPI
ICMS
PIS/COFINS
Fabricante Distribuidor
Consumidor
(Industrial) (Comercial)
IPI
ICMS
ICMS
PIS/COFINS
PIS/COFINS
Transportes
&
Roteirização
233
MRF
Estratégia de Transporte
VIAS
PESSOAS
&
SISTEMA DE
INFORMAÇÃO
VEÍCULOS TERMINAIS
234
Motivação
• Os custos de transporte
são a porcentagem mais
elevada dentre todas as
atividades logísticas
235
Importância dos Transportes
236
Decisões de Transporte
• Seleção de Modal
• Roteirização do transportador
• Programação de veículos
• Consolidação de Embarque
237
Seleção do Modal
• Custo do serviço
• Tempo médio em trânsito (velocidade)
• Variabilidade do tempo em trânsito (confiabilidade)
• Capacidade
• Freqüência
• Segurança
• Rastreamento do embarque
• Assistência na solução de problemas
238
Seleção do Modal
Custo total:
Custo de transporte + Custo de estoque
239
Seleção do Modal
• Competitividade
Fornecedor Consumidor
240
ROTEIRIZAÇÃO DE VEÍCULOS
241
MRF
Roteirização - Conceituação
242
Roteirização - Objetivo
243
Roteirização - Aplicações
244
Roteirização - Variações
245
Roteirização e Programação
246
Roteirização e Programação
Princípios
Heurísticas
247
Roteirização COM restrições
248
3- Método da Varredura
Vantagem
simplicidade do método facilita cálculos (mesmo para problemas
de grande dimensão);
Desvantagem
O processo de determinação das rotas não manipula bem
questões de tempo (tempo total e janelas de tempo).
249
3- Método da Varredura
Vantagem
simplicidade do método facilita cálculos (mesmo para problemas
de grande dimensão);
Desvantagem
O processo de determinação das rotas não manipula bem
questões de tempo (tempo total e janelas de tempo).
250
Roteirização com restrições:
Método da Varredura
Etapa 1. Tomando o depósito como centro, definir um eixo passando por ele. Esse eixo geralmente coincide
com a linha horizontal (eixo das abscissas na figura a).
Etapa 2. Vá girando o eixo em torno do CD no sentido anti-horário (ou horário, se assim o preferir) até
que a linha inclua um cliente.
Etapa 3. Teste o cliente em potencial, verificando se pode ser incluído no roteiro em formação: (a) o tempo
de atendimento do novo cliente estoura a jornada de trabalho permitida por dia? ; (b) a quantidade de
mercadoria a transportar para o novo cliente estoura o limite de capacidade do veículo? Se ambas as
restrições não forem violadas, o novo cliente poderá ser incorporado ao roteiro, e o processo (Etapas 2 e 3)
continua.
Etapa 4. Se o novo cliente não puder ser incluído no roteiro em formação, é sinal que as possibilidades
desse roteiro se esgotaram. Nesse caso, fechamos o roteiro e iniciamos um novo. O processo termina quando
todos os clientes tiverem sido incluídos num roteiro (figura b).
Etapa 5. Para cada roteiro, aplicar um método de melhoria ( o 3-opt, por exemplo) de forma a minimizar
os percursos.
251
Método da Varredura
Algoritmo:
1. Localize todas as paradas, incluindo os depósitos, em uma
mapa ou grade.
2000
2000 3000
4000
1000 3000
4000
6000
5000
3000
2500
1500
252
Método da Varredura
Algoritmo:
2. a) Estenda uma linha reta do depósito em qualquer direção.
2000
2000 3000
4000
1000 3000
4000
6000
5000
3000
2500
1500
253
Método da Varredura
Algoritmo:
2. b) Girar a linha no sentido horário
(ou anti-horário) até cruzar uma parada.
2000
2000 3000
4000
1000 3000
4000
6000
5000
3000
2500
1500
254
Método da Varredura
Algoritmo:
2. c) Pergunta: a introdução da parada na rota excede a capacidade
do caminhão?
NÃO SIM
Prossiga até Exclua a parada outra parada.
e defina a rota.
255
Método da Varredura
Algoritmo:
2.
2000
2000 3000
4000
1000 3000
4000
6000
5000
3000
2500
1500
256
Método da Varredura
Algoritmo:
2. (definindo uma rota)
2000
2000 3000
4000
1000 3000
4000
6000
5000
3000
2500
1500
257
Método da Varredura
Algoritmo:
3. Dentro de cada rota, arranje em seqüência as paradas para minimizar a
distância. Pode-se aplicar o princípio da “gota d’água” .
2000
2000 3000
4000
1000 3000
4000
6000 5000
3000
2500
1500
258
Roteirização com restrições:
Método da Varredura
Etapa 1. Tomando o depósito como centro, definir um eixo passando por ele. Esse eixo geralmente coincide
com a linha horizontal (eixo das abscissas na figura a).
Etapa 2. Vá girando o eixo em torno do CD no sentido anti-horário (ou horário, se assim o preferir) até
que a linha inclua um cliente.
Etapa 3. Teste o cliente em potencial, verificando se pode ser incluído no roteiro em formação: (a) o tempo
de atendimento do novo cliente estoura a jornada de trabalho permitida por dia? ; (b) a quantidade de
mercadoria a transportar para o novo cliente estoura o limite de capacidade do veículo? Se ambas as
restrições não forem violadas, o novo cliente poderá ser incorporado ao roteiro, e o processo (Etapas 2 e 3)
continua.
Etapa 4. Se o novo cliente não puder ser incluído no roteiro em formação, é sinal que as possibilidades
desse roteiro se esgotaram. Nesse caso, fechamos o roteiro e iniciamos um novo. O processo termina quando
todos os clientes tiverem sido incluídos num roteiro (figura b).
Etapa 5. Para cada roteiro, aplicar um método de melhoria ( o 3-opt, por exemplo) de forma a minimizar
os percursos.
259
EXERCÍCIO METODO DA VARREDURA
260
Princípios para Roteirização e Programação
261
Roteirização-Aplicação
262
Roteirização- Exercício de aplicação
263
Roteirização- Exercício de aplicação
264
Programação de Transportes
265
Programação da roteirização
Manhã Tarde
8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Rota 1 Rota 10 Rota 6
Caminhão 1
Rota 9 Rota 4
Caminhão 2
Rota 5 Rota 8
Caminhão 3
Rota 2 Rota 7
Caminhão 4
Rota 3
Caminhão 5
266
CADEIA DE ABASTECIMENTO
Dimensionamento de Frota- Modal Rodoviário
267
Métodos para
Roteirização
Programação
268
MRF
Roteirização SEM restrições
• Quando a separação dos clientes, pelos diversos roteiros já foi
realizada previamente, isto é, a questão de tempo e de
capacidade está resolvida.
Neste caso, o problema que resta a ser resolvido é o de encontrar
a seqüência de visitas aos clientes que torne mínimo o percurso
dentro do bolsão de distribuição.
Na literatura técnica o PCV- Problema do Caixeiro Viajante, pode ser
resolvido por vários métodos heurísticos, que podem ser
agrupados em duas categorias:
- métodos de construção de roteiros;
- métodos de melhoria do roteiro.
269
270
MRF
271
MRF
Roteirização sem restrições:
Método do Caixeiro Viajante
1- Método de Construção do Roteiro- Rota mais Curta
Parte-se de um ou dois pontos , e vão formando o roteiro através do acréscimo
paulatino de pontos adicionais. A sistemática mais simples é ir ligando cada ponto ao
seu vizinho mais próximo.
Etapa 1. Elege-se um ponto como inicial e se procura, dentre os demais pontos, aquele
que estiver mais próximo do primeiro.
Etapa 2. Toma-se o segundo ponto, e faz-se o mesmo procedimento, tomando o cuidado
de excluir todos aqueles que já fazem parte do roteiro.
Esse método não é dos mais eficazes, mais é mais rápido e fornece uma solução que
pode ser adotada como configuração inicial para aplicação dos métodos da melhoria.
272
Um ponto de origem e um ponto de destino
diferentes
273
Método da rota mais curta
Exemplo Excel
274
Método da rota mais curta
Exemplo Excel
275
Roteirização sem restrições:
Método do Caixeiro Viajante
2- Método de Melhoria do Roteiro
Etapa 1. Começamos com um roteiro qualquer, de preferência um roteiro gerado com o
auxílio. de um método de construção
276
2- Método de Melhoria do Roteiro
277
MRF
2- Método de Melhoria do Roteiro
278
MRF
2- Método de Melhoria do Roteiro
279
MRF
Roteirização COM restrições
280
281
MRF
4- Método das Economias (Clark-Wright, 1963)
Objetivos:
282
Roteirização com restrições:
Método de Clarke e Wright.
Etapa 1. Combinam-se todos os pontos (que representam os clientes) dois a dois e calcula-se o ganho para cada combinação
através da relação (9.3).
Etapa 2. Ordenam-se todas as combinações i, j, de forma decrescente segundo os valores dos ganhos g i,j.
Etapa 3. Começamos com a combinação de dois nós que apresentou o maior ganho. Posteriormente, na análise de outras
situações, vai-se descendo na lista de combinações, sempre obedecendo à seqüência decrescente de ganhos.
Etapa 4. Para um par de pontos (i, j), tirado da seqüência de combinações, verificar se os dois pontos já fazem parte de um
roteiro iniciado:
(a) Se i e j não foram incluídos em nenhum dos roteiros já iniciados, criar então um novo roteiro com esses dois pontos;
(b) Se o ponto i e j já pertence a um roteiro iniciado, verificar se esse ponto é o primeiro ou último desse roteiro (não contando
o CD). Se a resposta for positiva, acrescentar o par de pontos (i, j) na extremidade apropriada. Fazer a mesma análise com
o ponto j. Se nenhum dos dois pontos satisfazer essa condição separadamente, passar para o item (c );
(c ) se ambos os pontos i e j fazem parte, cada um deles, de roteiros iniciados, mas diferentes, verificar se ambos são extremos
dos respectivos roteiros. Se a resposta for positiva, fundir os dois roteiros num só, juntando-os de forma a unir i e j.Caso
contrário, passar para a Etapa5;
(d) Se ambos os nós i e j pertencerem a um mesmo roteiro, passar para a Etapa 5.
Etapa 5. Cada vez que se acrescentar um ou mais pontos num roteiro, ou quando se fundir dois roteiros num só, verificar se a
nova configuração satisfaz as restrições de tempo e de capacidade. Se atender aos limites das restrições, a nova
configuração é aceita.
Etapa 6. O processo termina quando todos os pontos (clientes) tiverem sido incluídos num roteiro.
283
Método das Economias (Clark-Wright, 1963)
Algoritmo:
1. Iniciar com um veículo-modelo que serve a cada parada e retorna
ao depósito.
Distância máxima da rota = dO,A + dA,O + dO,B + dB,O
dO A
, A
O
dA O
,
dO,B
dB,O B
284
Método das Economias(Clark-Wright, 1963)
Algoritmo:
2. Combinar duas paradas numa mesma rota.
Distância da rota (c/ combinação) = dO,A + dA,B + dB,O
dO A
, A
O
dO,B
dB,O B
285
Método das Economias (Clark-Wright, 1963)
Algoritmo:
3. Combinar todos os pares de paradas.
4. O par da parada com o maior valor das economias é selecionado
para ser combinado.
5. O processo de combinação continua. Além de combinações de
paradas simples, uma parada pode ser introduzida em uma rota
com mais de uma parada.
286
Método das Economias(Clark-Wright, 1963)
Observações:
O método permite encontrar uma boa solução (não necessariamente a
ótima) para um problema complexo
Comparações com soluções ótimas de problemas pequenos, com
número limitado de restrições apontam uma diferença de 2%.
287
288
MRF
289
MRF
290
MRF
291
MRF
292
MRF
293
MRF
Impactos das restrições
294
295
MRF
AULA
ECR – Efficient Consumer Response
PSL – Prestadores de Serviços Logísticos e Parcerias
Conceitos estratégicos para racionalizar a logística
296
MRF
EFFICIENT CONSUMER RESPONSE
ECR
298
ECR – Efficient Consumer Response
299
ECR – Efficient Consumer Response no
Brasil
300
Estratégias do ECR
• Sortimento Eficiente
• Ressuprimento Eficiente
• Promoção Eficiente
301
Tecnologias que dão sustentação ao ECR
302
Benefícios do ECR
303
ECR- Fluxo Contínuo de Informações e Materiais
Sistema de Ressuprimento Sem Links na Cadeia
Fluxo da demanda
Fluxo do Produto
Fluxo da demanda
Fluxo do Produto
304
305
MRF
OPERADOR LOGÍSTICO
307
MRF
Operadores Logísticos
308
Operadores Logísticos
309
Operadores Logísticos
310
Operadores Logísticos
311
Operadores Logísticos
312
Operadores Logísticos
313
Operadores Logísticos
314
Operações para Alto Giro de Estoques
Cross-Docking - Conceito
315
Operações para Alto Giro de Estoques
Cross-Docking - Alternativas
316
Operações para Alto Giro de Estoques
Transbordo (Transhipment) - Conceito
317
Parcerias no Sistema Varejista -
Fabricante
• Conceito
Relacionamento comerciais com base em confiança mútua,
abertura, riscos e recompensas compartilhados que
proporcionam uma vantagem competitiva estratégica e
resultam num desempenho melhor do que seria possível
individualmente
318
Parcerias no Sistema Varejista -
Fabricante
Objetivos
1. Melhoria no serviço ao cliente;
319
Parcerias no Sistema Varejista -
Fabricante
ELEMENTOS
1. Planejamento;
3. Comunicações;
5. Confiança e Comprometimento;
7. Investimento Financeiro
320
Parcerias no Sistema Varejista - Fabricante
TRANSPORTADOR
TRANSPORTADOR
321
Conceitos estratégicos para racionalizar a logística :
• Estratificação de produtos
• Postergação
• Consolidação
• Padronização
• Roteirização
• Estratégias compostas
322
Estratificação
- princípio de Pareto
- exemplo 1: tipo mercadoria
323
Postergação
324
Postergação de Forma : HP Deskjet
Padronização – Impressora Mono/Color
Impr Mono
Impr Color
PCA FA&T Customização
Impr Mono
325
Consolidação
• “pool” de distribuição
• minimizar pernas vazias
326
Padronização
• modularizar produtos
• rotular mesmo produtos para mercados diferentes para criar
variedades
• utilizar peças intercambiáveis
• manter variedade sob controle para minimizar custos de
estoque e transporte
327
ESTUDO DE CASO
LOGÍSTICA INTERNACIONAL
WALMART
328
MRF
FIM
E
INÍCIO DE UM NOVO CAMINHO
329
MRF