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RECURSOS HUMANOS

Área de la empresa que tiene la función de apoyar el


desarrollo del Recurso Humano en la organización,
estando en condiciones de resolver problemas
cotidianos en el área en lo que concierne a Procesos
de:

 Selección
 Contratación
 Desvinculación, y
 Procesos de Remuneraciones entre otros.

1
Algunos Conceptos

 RR.HH: ciencia social encargada de obtener, mantener, y


potenciar a los trabajadores. Estudia las relaciones
bilaterales entre los trabajadores y las empresas.

 Administración de RR.HH:
 Función mediadora: satisface necesidades de trabajadores para
obtener objetivos de la empresa.
 Función asesora o de staff
 Función flexible: se adapta a los requerimientos de la empresa y las
personas
 Función de polivalencia: ubicada en todos los deptos. y cargos que
pertenecen a la empresa

2
Subsistemas de ARH (5)

1. Alimentación, obtención o provisión


2. Aplicación
3. Mantención
4. Desarrollo
5. Seguimiento o Control

3
Proceso global de la administración del
recurso humano
Provisión Aplicación Mantenimiento Desarrollo Seguimiento

Quién irá a Qué harán las Cómo Cómo Cómo saber


trabajar a la personas en la mantener a las preparar y quiénes son y
organización organización personas desarrollar a qué hacen las
trabajando en las personas personas
la organización en la
organización
Investigación Programa de Remuneracio Capacitación Controles
del mercado integración nes Desarrollo Auditoría del
laboral Diseño de Beneficios organizacional personal
Reclutamiento cargos sociales Sistemas de
Selección Evaluación de Higiene y Información
Contratación desempeño seguridad permanente
Inducción Relaciones
sindicales
Liderazgo

Motivación

C.O. 4
1. Obtención, Alimentación o Provisión

 Corresponde al Depto. de RRHH obtener y captar RRHH disponibles


provenientes del medio.
 Esta función nace cuando existe la necesidad de llenar un cargo.

 Componentes: (4)
 Reclutamiento: atraer candidatos
 Selección de personal: elegir entre los candidatos reclutados al mas idóneo
(apto) para el cargo.
 Contratación
 Plazo fijo
 Plazo indefinido
 Por obra o faena
 Inducción: adaptación, sociabilizar a la persona con la empresa, el cargo y la
cultura organizacional

5
2. Aplicación

Que la persona aumente su productividad en el tiempo.

Componentes: (3)
 Análisis y descripción de cargos: tareas, obligaciones
 Evaluación del desempeño: evaluar rendimiento
 Plan de carrera: caminos internos que una empresa va a desarrollar.

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3. Mantención

Mantener y fidelizar a los trabajadores de la empresa. (7)

 Sueldos y salarios
 Beneficios sociales: compensaciones
 Higiene, seguridad y salud
 Relaciones con sindicatos
 Liderazgo
 Motivación
 Comportamiento Organizacional

7
4. Desarrollo

Potenciar y optimizar a las personas fidelizadas. (3)

 Capacitación laboral
 Formación profesional: especialización de la persona.
 Desarrollo Organizacional

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5. Seguimiento o control

Evaluación y adecuación de las políticas y procedimientos,


para corregir las desviaciones de los subsistemas
anteriores.

Componentes: 3)
 Sistemas de Control
 Auditorías de Personal
 Sistema de información permanente.

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Políticas de personal
Para llevar una correcta gestión de las personas en la
institución, es pertinente elaborar políticas que sirven para
guiar la acción.

¿Qué son las Políticas?


 Fijan un area de decisión (rayado de cancha)
 Dan respuesta a las interrogantes o problemas que
pueden presentarse con frecuencia.

 Políticas de Recursos Humanos:


 Se refieren a la manera como las organizaciones
aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar, por
intermedio de ellos, los objetivos organizacionales, a la
vez que cada uno logra sus objetivos individuales.
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PESTAL
El análisis PESTAL es un instrumento de planificación
estratégica para definir el contexto de una empresa.
Analiza factores externos políticos, económicos, sociales,
tecnológicos, ambientales y legales que pueden influir en la
misma.
De acuerdo con lo anterior, es importante tomar en cuenta
todo lo que está ocurriendo alrededor de una empresa, es
decir, en su entorno, de manera tal de implementar, crear o
modificar las políticas de la empresa, en torno al recurso
humano, a fin de facilitar la gestión de personas, para que
éstas se encuentren contentas, satisfechas y produzcan
mejor.
A continuación se presentan políticas de RR.HH. Las que
podrían eventualmente, verse influenciadas por el contexto
PESTAL, según corresponda:
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Políticas de: Provisión de recursos humanos
 Investigación y análisis de recursos humanos
Investigación de
mercado  Dónde reclutar
de recursos humanos

Provisión de Reclutamiento  Cómo reclutar (técnicas de reclutamiento)


recursos
humanos Prioridad del reclutamiento interno sobre el
externo

Criterios de selección y estándares de calidad


Selección Grado de descentralización de las decisiones para
seleccionar personal
Técnicas de selección

Integración Planes y mecanismos (centralizados y


descentralizados) de integración de los
participantes en el ambiente interno de la
organización
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Políticas de: Aplicación de recursos
humanos
Establecimiento de los requisitos básicos de la
Análisis y descripción de fuerza laboral (intelectuales, físicos,
cargos responsabilidades implícitas y condiciones de
trabajo) para desempeñar las funciones ( o
desempeñar el cargo)

Aplicación de Planeación y distribución Determinación de la cantidad necesaria de


recursos de recursos humanos recursos humanos y la distribución de estos
recursos, asignándolos a los diversos cargos de
humanos
la organización

Determinación de la secuencia óptima de


Plan de carreras carreras, definiendo las oportunidades de
progreso que ofrece la organización

Planes y sistemas para la evaluación continua


de la calidad y la adecuación de los recursos
Evaluación de
humanos
desempeño
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Políticas de: Mantenimiento de recursos
humanos
Administración de
Remuneraciones
Evaluación y clasificación de cargos, teniendo
en cuenta el equilibrio salarial interno
Investigaciones salariales, teniendo en cuenta el
equilibrio político o salarial interno con los
salarios del mercado laboral

Mantenimiento Planes de beneficios Planes y sistemas de beneficios sociales


de recursos sociales adecuados a la diversidad de necesidades de los
miembros de la organización
humanos

Higiene y seguridad en  Criterios de creación y desarrollo de condiciones


el trabajo físicas ambientales de higiene y seguridad para
desempeñar los cargos

Relaciones laborales Criterios y normas de procedimientos sobre las


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relaciones con los empleados y los sindicatos
Políticas de: Desarrollo de recursos
humanos
Capacitación Diagnóstico y programación de la preparación y
rotación constante de los recursos humanos para
el desempeño de los cargos

Desarrollo de Desarrollo de recursos Mejoramiento de los recursos humanos


recursos humanos disponibles, a mediano y largo plazos, teniendo
en cuenta la realización continua del potencial
humanos
existente en cargos más elevados de la
organización

Aplicación de estrategias de cambio, con miras


Desarrollo organizacional a lograr la salud y la excelencia organizacional

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Políticas de: Seguimiento, evaluación y
control de los recursos humanos
Base de datos Registros y controles para el debido análisis
cuantitativo y cualitativo de los recursos
humanos disponibles

Seguimiento, Sistemas de información Medios y vehículos de información adecuados a


evaluación y las decisiones sobre recursos humanos
control de los
recursos
humanos

Criterios de evaluación y adecuación


Auditoría de recursos permanente de la políticas y los procedimientos
humanos de recursos humanos

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Políticas de personal:

 1. Especificar graduación en escuela superior como


requisito educacional mínimo para la contratación
de un nuevo empleado.
 2. Capacitar a los empleados para posibles
promociones.
 3. Promover a la fuerza de trabajo desde adentro.
 4. Compensar a los empleados a una tasa superior
a los sueldos corrientes.

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SELECCIÓN de PERSONAL
 ¿Qué es?
La búsqueda del perfil profesional que mejor se
adecue a las características de la empresa y al
propio puesto de trabajo.

 ¿De dónde partimos?


1.- Valoración de puestos de trabajo
2.- Descripción perfil profesional:(profesiograma)
.

DESCRIPCION y ANALISIS de
CARGOS

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CARGO
Cargo
Una unidad
CARGO de la organización que tiene
un conjunto de deberes y responsabilidades,
Las personas trabajan en las
que lo vuelven separado y distinto de los
organizaciones
otros a través de los
cargos que ocupan.
Las personas trabajan en las organizaciones a
través de los cargos que ocupan. Son el nexo con
Ella cargo se fundamenta en las
Organización.
nociones de tarea, atribución y
función.
El cargo se fundamenta en las nociones de tarea,
atribución y función.
a. Tarea: actividades que ejecuta el
• Tarea:
ocupante actividades
del que ejecuta el ocupante
cargo.
del cargo.
b.
• Atribución:
Atribución: facultad, poder, un
es una tarea capacidad.
poco Es
una
mas tarea un poco por
sofisticada mas ejemplo:
sofisticada por
ejemplo: firmar cheques.

firmar
Función:
cheques.
Conjunto de tareas y/o
c. atribuciones.
Función: Conjunto de tareas o 20
atribuciones.
CARGO
Conjunto de funciones (tareas o
atribuciones) con una posición
definida
en la estructura organizacional, en el
organigrama.

Nace de la división del trabajo.


Determina el rol que las personas
juegan en las organizaciones

 Puesto: número de ocupantes de


un cargo

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DISEÑO DEL CARGO

22
Descripción y Análisis de Cargos

DESCRIPCIÓN DE CARGO:

Documento que identifica, describe y define un


puesto de trabajo, en función de sus
obligaciones, responsabilidades, condiciones
laborales y especificaciones.

23
Descripción y Análisis de Cargos

Descripción del cargo

Existen dos tipos:

1.-Descripciones especificas del trabajo


2.-Descripciones generales del trabajo

24
Descripción y Análisis de Cargos

Descripción del cargo


1.-Descripciones especificas del cargo, es un resumen detallado
de las tareas, obligaciones y responsabilidades de un trabajo.

Este tipo de descripción se asocia con estrategias de flujo de


trabajo que destacan la eficiencia, el control y la planificación
detallada del trabajo. Se ajusta mejor a una estructura burocrática,
con fronteras bien definidas que separan las distintas funciones y
niveles de dirección.

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BUROCRATICA
DIRECCION ARRIBA-ABAJO
MUCHOS NIVELES JERARQUICOS
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA EJERCITO DE ESTADO TAREAS M UY ESPECIALIZADAS
DESCRIPCION MUY DETALLADA DE
TAREAS
FRONTERAS RIGIDAS ENTRE TAREAS Y
UNIDADES
LOS INDIVIDUOS TRABAJAN
INDEPENDIENTES
LA CARRERA ES JERARQUICA DENTRO
DE UNA MISMA FUNCION

26
Descripción y Análisis de Cargos
Descripción del cargo
2.-Descripciones generales del trabajo, es un descripción nueva, se
asocia con estrategias de flujo de trabajo que destacan la innovación,
la flexibilidad y una planificación amplia del trabajo.

Este tipo de descripción se adecúa mejor a una estructura plana o sin


fronteras, en la que los limites entre funciones y niveles de dirección
están difusos.

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PLANA
DIRECCION DESCENTRALIZADA
POCOS NIVELES JERARQUICOS
TAREAS DEFINIDAS EN TERMINOS GENERALES
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA BUFETE DESCRIPCION GENERICA DE TAREAS
FRONTERAS FLEXIBLES ENTRE TAREAS Y
UNIDADES
ENFASIS EN LOS EQUIPOS
FUERTE ATENCION EN EL CLIENTE
LA CARRERA ES HORIZONTAL ENTRE
DISTINTAS FUNCIONES

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Descripción y Análisis de Cargos
 Descripción del Cargo

Preguntas

¿Qué hace el ocupante?


¿Cuándo lo hace?
¿Cómo lo hace?
¿Por qué lo hace?

Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos


del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende.

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 Descripción
Descripción del Cargoy Análisis de Cargos

a.-Nivel del
1.-Nombre del Cargo Cargo
2.-Posición del cargo b.-Subordinación
en el organigrama c.-Supervisión
Descripción d.-Comunicaciones
Del = Aspectos Colaterales
Cargo Intrínsecos

Diarias
3.-Contenido Tareas Semanales
del Cargo o Mensuales
Funciones Anuales
Esporádicas

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Descripción y Análisis de Cargos

 Análisis de Cargos
Una vez identificado el contenido del cargo (aspectos
intrínsecos), se analiza el cargo en relación con los aspectos
extrínsecos, es decir, los requisitos y exigencias que el
cargo requiere del ocupante.

La idea es estudiar y determinar:

 los requisitos de calificación


 las responsabilidades implícitas y
 las condiciones que el cargo exige para ser desempeñado
de manera adecuada.
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Descripción y Análisis de Cargos
 Análisis de Cargos
a.-Instrucción Básica
1.-Requisitos b.-Experiencia Necesaria
Intelectuales c.-Iniciativa Necesaria
d.-Aptitudes Necesarias

a.-Esfuerzo Físico
2.-Requisitos b.-Concentración Necesaria
físicos c.-Constitución Física
Análisis Factores Necesaria
Aspectos
de = De
Extrínsecos a.-Por Supervisión
Cargo Especif. 3.-Responsa-
b.-Por Materiales y Equipos
bilidades c.-Por Métodos y Procesos
Implícitas d.-Por dinero, títulos, valores
o documentos
e.-Por Información Confidencial
f.-Por Seguridad de Terceros

4.-Condiciones a.-Ambiente de trabajo


de Trabajo b.-Riesgos Inherentes
32
.

EL
RECLUTAMIENTO
Primera Actividad
del Subsistema de Obtención,
Alimentación, o Provisión

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Reclutamiento

Concepto:
Conjunto de técnicas y procedimientos
orientados a atraer y ubicar candidatos
potencialmente calificados y capaces de
ocupar cargos dentro de la organización.
Sistema de Oportunid Mercado de
ades
información De Recursos
Organización
empleo
humanos

Debe atraer suficiente cantidad de candidatos


para abastecer el proceso de selección

Administración de Recursos Humanos


Idalberto Chiavenato
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Capitulo 5
Necesidad de captar
nuevos recursos humanos

 Expansión de la empresa.
 Creación de nuevos puestos o cargos.
 Organización de nuevos
departamentos
 Jubilaciones.
 Fallecimientos.
 Renuncias.
 Despidos.
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RECLUTAMIENTO

• Objetivo:
Busca conseguir el máximo de candidatos válidos

Dónde Fuente de Externa


reclutamiento Interna
Anuncios
Cómo Canal Servicios externos
Webs
Qué Mensaje Técnicas de
comunicación
Etapas del Reclutamiento (3)

1. Identificación de la Vacante
 Requerimiento
 Descripción y Análisis del Cargo
 Perfil o Profesiograma

2. Determinar las Fuentes del Reclutamiento: para reclutar: ¿de dónde


obtendré los candidatos?
 Del medio Interno? (la empresa)
 En el medio Externo?
 Mixto?

3. Determinar los Canales del Reclutamiento: vía que utilizará


 Canal Directo
 Canal Indirecto

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Etapas del Reclutamiento(3)

1. Identificación de la vacante, por medio de la solicitud de


personal:
 Nombre del cargo: Recepcionista del Hotel
 Posición: 3er. Nivel, dependiente del Gte. de Habitaciones
 Sueldo base $ 250.000 + comisiones + bonos
 Perfil del postulante: carrera tecnica Adm. Hotelera, 2 años de
experiencia en hotel 2 ó 3 estrellas
 Tiempo de llenado: 1 semana
 Comentarios: bilingüe, computación nivel usuario
El requerimiento se origina en los departamentos de línea, y son enviados
al Depto. de RH para iniciar el proceso de reclutamiento y selección.

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Etapas del Reclutamiento(3)

2. Determinar las Fuentes del Reclutamiento: para reclutar: ¿de


dónde obtengo los candidatos? => Orígen

 Medio interno: llena la vacante con personal de la empresa, =>


reubicación interna
 Ascenso: aumenta nivel jerárquico y sueldo
 Promoción: aumento de poder y responsabilidad, igualdad de sueldo
(período a prueba)
 Transferencia: traslado horizontal, con mismo nivel jerárquico. Para ser
polifuncional, y conocer toda la empresa
 Ascenso con transferencia: en diagonal ascendente
 Medio externo: llenar la vacante con el medio
 Medio mixto: interno y externo

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Etapas del Reclutamiento

3. Determinar los Canales de Reclutamiento: Canal o vía para


reclutar

 Vía Directa: el Depto. de RRHH efectúa directamente el proceso


de reclutamiento
 Centros de enseñanza
 Internet
 Otras empresas
 Bases de datos

 Vía Indirecta: delega atribuciones a empresa externa


 Gremios
 Consultoras de selección de personal (Head Hunters)
 Oficinas de colocaciones (OMIL)

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Composición del mercado de RRHH

Disponibles
empleados (desempleados)

Reales Potenciales

Buscan o No están interesados


pretenden cambiar en buscar empleo

Están trabajando en alguna empresa

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Tres posibles situaciones del Mercado Laboral

El Mercado Laboral se comporta en términos de:


 Oferta: disponibilidad de empleos, las empresas ofrecen cargos
 Demanda: personas interesadas en trabajar.
Es posible tres situaciones:
 Oferta > demanda.
 Oferta = demanda.
 Oferta < demanda.

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Tres posibles situaciones del mercado
laboral
 Si la oferta es mayor que la demanda:
 Elevadas inversiones en reclutamiento
 Criterios de selección menos rigurosos y flexibles
 Elevadas inversiones en capacitación
 Mayores ofertas de remuneraciones
 Mayores beneficios
 Énfasis en el reclutamiento interno
 Fuerte competencia entre organizaciones

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Tres posibles situaciones del mercado laboral

 Si la oferta es menor que la demanda:


 Bajas inversiones en reclutamiento
 Criterios de selección más rigurosos y rígidos
 Bajas inversiones en capacitación
 Menores ofertas de remuneraciones
 Menores beneficios
 Énfasis en el reclutamiento externo
 No existe competencia entre organizaciones

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Tendencias del mercado laboral

 Mayor producción industrial con menos


personas. Incremento de la productividad del
trabajo y la tecnología.
 Crecimiento del sector servicios.
 El trabajo es cada vez más intelectual.
 El conocimiento es el recurso más importante.
 Globalización de la economía y del mercado
laboral.

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Fuentes de Reclutamiento

Fuentes
Interno de Externo
reclutamiento

Organización

Otras fuentes
La propia Las demás Escuelas y
De
empresa empresa universidades
reclutamiento

Mercados de recursos humanos

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Fuentes de Reclutamiento:
Reclutamiento interno
 Al presentarse una vacante , la empresa
intenta llenarla mediante la reubicación de sus
empleados, pueden ser:
 Ascendidos (movimiento vertical)
 Trasladados (movimiento horizontal)
 Transferidos con ascenso (movimiento diagonal)

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Ventajas del Reclutamiento Interno

 Es más económico
 Más rápido
 Mayor índice de validez y seguridad, disminuye el margen de error
 Importante fuente de motivación
 Aprovecha inversiones en capacitación, y entrenamiento de personal
 Desarrolla sano espíritu de competencia

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Desventajas del Reclutamiento Interno

 Exige tener un potencial desarrollo para ascender


 Puede generar conflictos de intereses
 Principio de Peter
 Perdida de creatividad y actitud de innovación
 No puede hacerse en términos globales

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Fuentes de Reclutamiento:
Reclutamiento externo
 (Candidatos que no pertenecen a la organización)

 Técnicas de reclutamiento externo

 Archivos de candidatos que se presentan espontáneamente o en otros


procesos de reclutamiento anteriores.
 Candidatos presentados por empleados de la empresa.
 Carteles o anuncios en la portería de la empresa.
 Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales.
 Contactos con universidades, escuelas, entidades estatales, directorios
académicos, centros de integración empresa-escuela, etc.
 Conferencias y charlas en universidades y escuelas.
 Contactos con otras empresas que actúan en un mismo mercado, en
términos de cooperación mutua.
 Anuncios en diarios, revistas, etc.
 Agencias de reclutamiento.
 Viajes de reclutamiento en otras localidades.
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Factores de tiempo y costo de procesamiento en las
técnicas de reclutamiento externo

Mayor
Mayor  Agencias de reclutamiento  Agencias de reclutamiento
 Anuncios en revistas  Reclutamiento de ex
 Anuncios en los diarios empleados
 Reclutamiento de ex empleados  Anuncios en revistas
Tiempo  Carteles en la portería Costo  Anuncios en los diarios
 de la empresa  Conferencias y charlas
 Conferencias y charlas  Contactos con entidades
 Contactos con entidades  Carteles en la portería de la
 Candidatos de los empleados empresa
 Presentación espontánea  Candidatos de los empleados
 Presentación espontánea
Menor Menor
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Desventajas del reclutamiento externo

 Tarda más que el reclutamiento interno


 Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos
 Menos seguro que el reclutamiento interno
 Puede frustrar al personal interno
 Afecta la política salarial de la empresa

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Fuentes de Reclutamiento: Reclutamiento
Mixto

 Nunca se aplica en forma permanente un solo tipo de reclutamiento

 Siempre existe una posición que debe llenarse con reclutamiento externo

 Puede ser aplicado de las siguientes maneras:

 Inicialmente, reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno en caso


de que aquél no dé los resultados deseables

 Inicialmente, reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo en caso


de que no presente resultados deseables

 Reclutamiento externo y reclutamiento interno “simultáneos”

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 Fuentes del reclutamiento:
INTERNAS: búsqueda de candidatos dentro
de la empresa.

VENTAJAS TIPOS DE
FUENTES
Menor costo Rotaciones
económico Promociones
Fiabilidad
Motivación
Externas: búsqueda de candidatos ajenos a la empresa.
 Bolsas de Trabajo centros de formación.
 Anuncios prensa fin de semana.
 Portales on-line.
 Consultoras RRHH.
Métodos de reclutamiento

 El método o el canal de Reclutamiento está condicionado por la fuente


elegida.

 El anuncio, no es sino una carta de la empresa dirigida al candidato que


se busca.

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Anuncio

 Ha de ser claro, conciso, informativo y


motivador
 Debe tenerse en cuenta los siguientes
aspectos:
 Qué se ofrece
 Determinar el sector del mercado del trabajo al que
se destina
 Escoger el medio
 Escoger el mensaje

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 Canal/mensaje: ANUNCIO

Imagen Tamaño suficiente


Encabezado atractivo
Identificación empresa
Contenido Estilo de acuerdo al puesto
Redacción clara y explícita
Destacar requisitos y aspectos valorables
Destacar aspectos motivacionales
Eficacia Fecha de publicación
Determinar forma de contacto
Contenido del anuncio

 Debe contener las siguientes características:


 Nombre de la empresa (aunque no siempre es
necesario)
 Actividad de la empresa.
 Puesto de trabajo que se desea cubrir.
 Exigencias del puesto
 Forma de establecer el primer contacto y mención
de los documentos que se deben enviar.
 Renta ofrecida o pretensiones de renta

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Del Anuncio: Importante

 A veces es conveniente insertar anuncios


“ciegos”, sin indicar la empresa, mencionando
sólo el sector y el contacto, lo anterior para:
 Eludir recomendaciones
 Evitar la alarma del actual ocupante del cargo
 No informar a la competencia

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61
SELECCIÓN de PERSONAL
PRESELECCIÓN
 Objetivo:
Filtrar currículums :
Candidatos adecuados
Candidatos eventualmente adecuados (reserva)
Candidatos inadecuados

¿Cómo filtrar?
Carta de presentación
Currículum
Entrevista telefónica de contacto
PRESELECCIÓN DE CURRICULUMS

 Análisis formal
 Análisis contenido. Adecuación descripción del
puesto-persona.
 Grafología ( carta de presentación).

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ANALISIS FORMAL

 Presentación general. Calidad.

 Detalles notables

 Coherencia/Incoherencia formal interna

 Coherencia/Incoherencia formal externa

 Forma de expresión

 Carencias importantes

 Aspectos positivos

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ASPECTOS FORMALES DEL CURRICULUM

 Estructuración:
 Inestructurado, narrativo, extensivo.

 Inestructurado sintético indicativo.

 Semiestructurado rudimentario o funcional

 Estructurado sistemático.

 Estructurado funcional

 Extensión:
 Breve. Insuficiente o suficiente
 Sintético o deficiente
 Normal (1 a 3 hojas).

 Extenso: minucioso, Justificado, Desorganizado y Espontáneo


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ASPECTOS DEL CONTENIDO DEL CURRICULUM
• Requerimientos
• Formación básica

• Formación complementaria

• Experiencia

• Habilidades profesionales

 Nivel cultural general


 Hipótesis sobre personalidad. Utilizando un marco de referencia
relevante para el puesto de trabajo.
 Hipótesis sobre actitudes

 Hipótesis sobre valores


 Asociados o no a la personalidad

 Situación personal
 Disponibilidad
 Adaptabilidad
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SELECCIÓN de PERSONAL
CURRÍCULUM VITAE

DATOS PERSONALES: FORMACIÓN ACADÉMICA:


Nombre: Título:
Apellidos: Centro:
Fecha nacimiento: Año:
Rut
Dirección:
Correo electrónico:
Teléfono de contacto:
RRSS
SELECCIÓN de PERSONAL
FORMACIÓN COMPLEMENTARIA: EXPERIENCIA PROFESIONAL: (Por orden
Título: del último al primer trabajo)
Nombre Empresa:
Centro:
Puesto de trabajo::
Año: Tareas: breve explicación
Logros alcanzados
IDIOMAS: (especificar bajo, medio, alto) Competencias del puesto.
Año antigüedad:
Inglés:
Referencias:
Alemán:
Francés: DATOS de INTERÉS:
Carnet de xxxx
Disponibilidad de movilidad laboral
INFORMÁTICA: Incorporación inmediata
Microsoft office, sap, contaplus,
Autocad, amadeus, fidelio,... COMPETENCIAS GENERALES
Destacar las competencias como punto
fuerte
SELECCIÓN de PERSONAL
NÚCLEO
ENTREVISTA
 Objetivos:
Obtener, contrastar y comprobar toda la información necesaria.
Conocer al candidato.
Ver la motivación
SELECCIÓN de PERSONAL
 Tipos de entrevistas:
 Según el número de personas:
- Individuales
- Grupales
Según la estructura:
- Libres: el candidato comunica sin ninguna estructuración
- Dirigidas: se convierten en un cuestionario, es rápida pero no
genera ninguna confianza.
- Mixtas: preguntas abiertas y dirigidas. Requieren un guión.
SELECCIÓN DE PERSONAL

ENTREVISTA DE INCIDENTES CRITICOS:

 Introducción y exploración
 Responsabilidades en su trabajo actual
 Eventos conductuales. Indagar sobre todas las competencias
requeridas por el cargo.
 Características para desempeñarse en el puesto actual.
 Conclusiones del entrevistado sobre la entrevista.

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SELECCIÓN de PERSONAL

 Fases de la entrevista:

Inicio: es la recepción que se le hace al candidato, explicando


el motivo de la entrevista y se le pide colaboración.

Núcleo: es el centro de la entrevista.

Cierre: se da por finalizada la entrevista con una pregunta


abierta.
SELECCIÓN de PERSONAL

 Rol del entrevistador:


 Recoge información sobre el candidato.
Averigua si su perfil se adapta al puesto de trabajo.
Prever el posible desarrollo profesional del candidato.
 Rol del candidato:
 Demostrar que sus competencias y experiencia coinciden
con el perfil requerido.
Mostrar interés por el puesto y la empresa.
Ofrecer una buena imagen y predisposición.
SELECCIÓN de PERSONAL
 Sugerencias para el candidato:
 Ser sincero, claro y coherente.
Conocer la empresa.
Transmitir conocimiento, control y motivación.
Repasar lo descrito en el currículum.
Recordar las características del puesto.
Prever ciertas preguntas:
- “Porqué te consideras el mejor candidato”
- “Que puedes ofrecer en este puesto de trabajo”
- “Motivos del anterior trabajo”
- “Cuanto quieres cobrar”
SELECCIÓN de PERSONAL

 La impresión de la primera entrevista es muy importante:


- Puntualidad
- Confianza en si mismo
- Comunicación no verbal
- Utilizar un lenguaje entendedor
- Imagen personal
SELECCIÓN de PERSONAL

 TESTS:
Generan información objetiva.
Dan a conocer aspectos claves para el puesto de trabajo.

 Tipos:
- Inteligencia
- Personalidad
- Aptitudes
- Proyectivos
SELECCIÓN de PERSONAL
POSTSELECCIÓN

 PLAN de ACOGIDA:
Es la planificación de la toma de contacto y
seguimiento del nuevo profesional que se incorpora a la
empresa.
oObjetivos:
 Ayudar al proceso de integración.
 Reducir tiempo de integración.
 Ofrecer medios para conocer y compartir los valores y
objetivos.
Reducir los miedos.
Estructurar y planificar la incorporación.
SELECCIÓN de PERSONAL
 Fases Plan Acogida:
Bienvenida: le ofrecemos una visión global del funcionamiento de la
empresa (áreas de trabajo y los objetivos empresariales).
Incorporación: definimos objetivos de su puesto y departamento.
Seguimiento: valoramos como se desarrolla la persona.
INDUCCIÓN, CONTRATACIÓN
Una vez seleccionada el candidato se procede a su
contratación, firma de contrato o resolución de contratación
según proceda, para lo cual la persona deberá afiliarse a una
AFP y al FONDO de salud que escoja. Al mismo tiempo debe
demostrar que cumple con todos los requisitos que establece
la ley para ser contratado, esto es, ser mayor de edad, de
nacionalidad chilena, tener salud compatible con el cargo,
estar inscrito en los registros electorales, entre otros. (Ver
Código del Trabajo y Estatuto Administrativo).
Al mismo tiempo que se efectúa a contratación, se procede con
el proceso de integración de personas, que consiste en
acompañar al nuevo colaborador, por un tiempo prudente en
el que se le ayuda a comprender el entorno y contexto general
de su empleo, a la vez que se le realiza una inducción general y
específica al puesto de trabajo.
79
INDUCCIÓN

Las inducciones pueden ser de 1 día o una semana a un mes, pero


siempre va a depender del puesto de trabajo y de la magnitud del
mismo. Sin perjuicio de lo anterior, en esta instancia se entrega una
especie de capacitación que busca insertar fácilmente al trabajador en
la empresa, para que conozca las tareas, las plataformas, los horarios,
los accesos, la cultura organizacional, entre otros aspectos de vital
importancia para una correcta integración del personal a la empresa.

80
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Cuando ya transcurre un tiempo mínimo de 6 meses, todo nuevo


empleado se encuentra en condiciones de ser evaluado, según su
desempeño. Pero ¿Contra qué estándar comparamos el desempeño
del trabajador? El estándar es el DESCRITOR DE CARGO, ya que se
contrasta lo obrado por el trabajador, en comparación con las tareas
que fueron establecidas en su descriptor al efectuar el diseño del
cargo.

Aquí nos podemos encontrar con dos situaciones:

1. El trabajador cumple a cabalidad con lo señalado en el descriptor.


2. El trabajador presenta desviaciones con respecto al descriptor.

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Para el caso 1: Felicitaciones.
Para el caso 2: Capacitación.

Es decir, las debilidades con respecto al descriptor de cargo, son vistas


como una oportunidad de mejora, para que los profesionales puedan
ser entrenados y alcancen así su nivel óptimo.

Por otra parte, la evaluación del desempeño también alimenta al


subsistema de remuneraciones, ya que puede servir de base para
estimar base de cálculos de bonos e incentivos, como por ejemplo la
Ley N° 19.490, o ley 19.937 del sector público de salud.

Lo anterior se denomina EVALUACIÓN DE CARGOS.


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EVALUACIÓN DE CARGOS

La evaluación de cargos es el proceso que se encarga de comparar los


cargos, en función de las tareas y responsabilidades a cargo, como fin
de insumo para remuneraciones, bonos e incentivos, por ejemplo, no
es lo mismo, una secretaria de finanzas, que la secretaria del director
del servicio de salud, porque una de ellas, tiene tareas que son críticas
en comparación a la otra, y porque su aporte al cumplimiento de los
objetivos institucionales es de mayor preponderancia que la otra. En
el fondo se trata de un ranking de puestos al interior de la
organización.

83
SISTEMA DE REMUNERACIONES E INCENTIVOS

Considera el aspecto remuneración monetaria e incentivos y


remuneraciones no monetarios o económicos.
Resulta de la evaluación del cargo realizada, así como también de la
evaluación del desempeño realizada según el período que
corresponde.

A continuación se presenta modelo creado por la suscrita para una


empresa cualquiera:

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REMUNERACIONES E INCENTIVOS NO
MONETARIOS

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CAPACITACIÓN

El subsistema de Capacitación y desarrollo considera por una parte, la


formación, el entrenamiento y la capacitación que se otorga a los
trabajadores para que cumplan con sus deberes de la mejor manera.
La capacitación surge por iniciativa de la empresa, o más bien, a
propósito de la evaluación del desempeño efectuada, ya que si ésta
arroja debilidades, éstas deben ser resueltas vía capacitación y
entrenamiento para acortar esa brecha y continuar con el buen
rendimiento y desempeño para lograr la productividad y
competitividad empresarial.

86
DESARROLLO

El desarrollo por su parte, tiene que ver con las posibilidades de


crecimiento y cambios que puede obtener el trabajador en la misma
empresa, ya sea en la forma de ascensos, promociones, nuevos
nombramientos y designaciones, que permitan al trabajador gozar de
nuevos beneficios económicos, y al mismo tiempo, servir como
oportunidad para desarrollar su máximo potencial, en nuevas áreas de
la organización.

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DESVINCULACIÓN

La desvinculación tiene que ver con la última etapa del ciclo de vida
laboral de los trabajadores. Aquí es cuando se apartan de la empresa,
ya sea por decisión propia, por término de faena, por fin del proyecto,
por despido, por fallecimiento inclusive.

Es la etapa final del proceso, y las empresa actuales, que se preocupan


realmente por sus trabajadores y los ven como personas, más que
como recursos, incluso se preocupan de invertir en instancias que
preparan a los trabajadores para su futuro como retirados, es decir, les
enseñan técnicas y nociones básicas de emprendimiento, y les dan
herramientas para iniciar cualquier actividad que les permita enfrentar
la nueva etapa de sus vidas, como una consecuencia positiva, luego de
años de entrega laboral.

88
Existen otras formas de desvinculación tales como el despido y la
renuncia voluntaria, pero no abordaremos ahora en dichos tópicos, por
encontrarse reglamentado en los códigos de la república pertinentes,
para lo cual se le invita a investigar.

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CONTROL

Por último y quinto paso, están las políticas de control de R.H. en


donde se determinará cómo mantener una base de datos actualizada
de todo el personal, para realizar los análisis tanto cualitativos como
cuantitativos de la fuerza de trabajo cuando haya lugar. No se debe
pasar por alto, la forma de cómo se evaluarán las políticas que se están
realizando y los procesos que se están adelantando relacionados con
los R.H. de la organización.

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RESUMEN

Al realizar cualquier labor o actividad, es necesario definir pautas o


políticas que serán implementadas con el fin de que el trabajo se
desarrolle de la mejor forma y se alcancen los objetivos que se han
trazado con antelación. Las políticas guían y trazan el camino para las
acciones que se van a realizar y ayudan ante cualquier obstáculo que
pueda presentarse.

Dentro de una organización, las políticas son una orientación


administrativa para impedir que los trabajadores realicen labores que
no desean hacer, lo que acarrearía que no se cumplan a cabalidad
todas las funciones que ya se han asignado con anterioridad. Además,
sirven para que se alcancen, como dijimos anteriormente, los objetivos
empresariales e individuales.

91
Así como toda organización es diferente la una de la otra, sus políticas
también. Estas se basarán según la filosofía y necesidades de cada
empresa como tal. Sin embargo, existen ciertos aspectos que se deben
tener en cuenta al querer implantar una política de R.H. en cualquier
tipo de organización.

Como primera medida, la empresa debe propender por una política de


alimentación de R.H., es decir, determinar dónde reclutar al personal
(dentro o fuera de la organización), cómo y en qué condiciones
reclutarlo (aquí la empresa elige las mejores técnicas para entrar en el
mercado de R.H.).

92
Así mismo, se deben establecer los criterios por los cuales se
seleccionará el personal que se necesite y sus patrones de calidad en
cuanto a aptitudes tanto físicas como intelectuales, así como la
experiencia y capacidad de desarrollo, teniendo en cuenta el total de
cargos que existan dentro de la organización. No se debe olvidar, claro
está, la forma como se integrarán de la mejor manera a los nuevos
miembros y cómo hacerles un ambiente favorable.

En segundo lugar, deben existir políticas de aplicación de R.H. en


donde se determinan los requisitos básicos de la fuerza de trabajo
(intelectuales, físicos, etc.) para la buena realización de las labores en
todos los cargos dentro de la organización. Se deben definir también
los criterios de planeación, distribución y traslado interno del personal,
para definir el plan de carreras de cada individuo lo que le permitirá
tener nuevas posibilidades futuras de crecer dentro de la empresa.
93
En este punto es importante determinar también cómo se definirá la
calidad del personal, mediante la evaluación del desempeño,
determinando en qué forma se está realizando el trabajo y su real
eficiencia y eficacia.
Políticas correctas de alimentación, aplicación, mantenimiento,
desarrollo y control de R.H., son vitales para el buen funcionamiento
de la fuerza de trabajo en una organización
El tercer punto es el que tiene que ver con las políticas de
mantenimiento de R.H. en donde deben estudiarse los criterios de
remuneración a los empleados, teniendo como base la evaluación que
se ha hecho de la labor y los salarios en el mercado de trabajo, sin
olvidar la posición que tenga la organización frente a estos 2 puntos.

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Seguidamente, deben estudiarse todos los planes de remuneración
indirecta que, como lo vimos en un artículo anterior, se refiere a los
programas de beneficios sociales más adecuados a las necesidades
existentes de cada trabajador. Así mismo, es importante establecer qué
se hará para mantener la motivación del personal y cómo se creará un
clima organizacional apropiado.

La higiene y seguridad son también factores de suma importancia en


este tercer punto ya que debe propenderse porque existan
condiciones físicas y ambientales favorables para desarrollar cualquier
trabajo dentro de la organización. No se debe olvidar también, velar
por una buena comunicación y una excelente relación con el sindicato,
si es que éste existe en la empresa.

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Como cuarto punto se encuentran las políticas de desarrollo de R.H. en
donde se definirán los criterios de diagnóstico, preparación y rotación
del personal, así como la evaluación de los empleados al ser ubicados
temporalmente en posiciones más elevadas jerárquicamente, para
determinar sus aptitudes y reacciones ante nuevas situaciones que
ameriten un mayor tiempo, trabajo y disciplina, sin olvidar luchar por
el buen comportamiento de todos los individuos dentro de la
organización.
Por último y quinto paso, están las políticas de control de R.H. en
donde se determinará cómo mantener una base de datos actualizada
de todo el personal, para realizar los análisis tanto cualitativos como
cuantitativos de la fuerza de trabajo cuando haya lugar. No se debe
pasar por alto, la forma de cómo se evaluarán las políticas que se están
realizando y los procesos que se están adelantando relacionados con
los R.H. de la organización.
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Como vimos anteriormente, no sólo son importantes las metas u
objetivos de una empresa sino las políticas que se llevarán a cabo,
sobre todo si se trata de políticas de personas, puesto que son ellas el
motor de cualquier empresa, y son ellas las que pueden llevar a una
organización al éxito o al fracaso, por eso, implantarlas de la mejor
forma será un gran paso para lograr el beneficio que se busca en el
empleado y en la organización como un todo.

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ANALISIS PESTAL
La puesta en marcha de una empresa o de una nueva unidad de
negocio requiere de un conocimiento detallado del contexto en el que
se va a desenvolver. Existen numerosos factores externos que
condicionarán su funcionamiento, de ahí que el análisis del entorno
sea la clave para conocer las tendencias futuras y definir con
antelación la estrategia empresarial a seguir. Un instrumento de gran
utilidad para cumplir con este objetivo es la matriz PESTAL, que
permite realizar una investigación pormenorizada de los asuntos que
más influirán en el desarrollo de su actividad o del proyecto que se
quiere impulsar, en este caso, en la adopción de políticas de RR.HH que
permitirán una correcta y adecuada gestión de personas.

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Esta herramienta permite prever tendencias en el futuro a corto y
mediano plazo, ofreciendo a la organización un margen de acción más
amplio y mejorando su capacidad para adaptarse a los cambios que se
anticipan. También les facilita los criterios objetivos para definir su
posición estratégica y aporta información para aprovechar las
oportunidades que se presentan en determinados mercados. Y esto se
logra a través de la descripción de una serie de variables que darán
pistas sobre el comportamiento del entorno en el futuro.

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Es un instrumento que facilita la investigación y que ayuda a las
compañías a definir su entorno, analizando una serie de factores cuyas
iniciales son las que le dan el nombre. Se trata de los factores Políticos,
Económicos, Sociales y Tecnológicos. En algunos casos, se han añadido
otros dos factores, los Ecológicos y los Legales, aunque es muy común
que se integren en alguna de las variables anteriores si así lo requieren
las características del proyecto de la organización. Incluso hay algunos
estudios que suman otro más, el de la Industria, debido al peso que
este ámbito puede tener en el resultado del análisis, generando las
siglas PESTALI.

100
Por el valor de la información que arroja y lo práctico que resulta su
uso, este modelo de estudio es una de las herramientas empresariales
mas utilizadas en todo tipo de organizaciones. Su creación se debe a
dos teóricos, Liam Fahey y V.K. Narayanan, que plantearon las bases de
este nuevo método de estudio en su ensayo titulado “Análisis macro-
ambiental en gestión estratégica”.

Esta herramienta, que se puede aplicar a numerosos casos, facilita la


descripción en detalle del contexto en el que operará la organización.
Y ayuda a comprender el crecimiento o declive de un mercado, las
dificultades y retos que puede presentar, así como a orientar la
dirección y la posición del negocio de forma sencilla, sistemática y
pautada.

101
Ventajas del análisis PESTAL
Realizar un análisis de entorno con el método PESTAL es bastante
común en las empresas debido a sus numerosas ventajas y a que es
una suerte de guía de investigación del contexto que rodea al
proyecto.

Algunas de ellas son:


Se adapta a cada caso. Ya se ha explicado que hay factores que se
pueden enmarcar dentro de otros. Por ejemplo, el legislativo se puede
integrar fácilmente dentro del político e industria se puede incluir en e
economía. El factor ecológico también se puede enmarcar
fácilmente en social y en los otros. Todo dependerá del área en el que
se desarrolle la actividad de la empresa en cuestión y de las
peculiaridades de su sector.
102
Ayuda a la toma decisiones. Esto porque el conocimiento del mercado
y los factores que marcarán su crecimiento o declive, su potencial y su
atractivo, permitiendo identificar y controlar los riesgos que presenta y
determinar, finalmente, si es conveniente o no entrar en él. Por todo
ello, resulta de gran utilidad en procesos de internacionalización.

Tiene un enfoque proactivo. Permite anticipar los cambios y


vislumbrar tendencias futuras, de modo que la organización irá un
paso por delante y no tendrá que esperar a reaccionar con prisas ante
las nuevas características del mercado. Facilita la planificación y se
minimiza el impacto de los escenarios adversos.

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Es de aplicación amplia. Tanto si se realiza para tomar decisiones
sobre la creación de una nueva empresa, la apertura de una oficina en
otro país o región, la redefinición de la marca, una posible adquisición
o la entrada de socios, el análisis PESTAL permite conocer en detalle las
tendencias que marcarán el futuro del mercado.

¿Cuáles son las diferencias con el FODA?


La primera idea que hay que tener clara es que PESTAL
FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) no son
equivalentes, porque son métodos que no se aplican al mismo objeto
de investigación, aunque pueden tener algunas áreas comunes, por lo
que ciertos factores pueden aparecer en ambos estudios.

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La principal diferencia consiste en que PESTAL evalúa un contexto, un
mercado, el marco que condicionará una iniciativa empresarial y, por
tanto, se centra en factores externos a la organización para saber si es
conveniente entrar en dicho mercado en este momento y es necesario
cambiar la estrategia. Permite conocer los cambios que influirán en el
negocio. Por su parte, FODA valora una unidad de negocio concreta o
una propuesta, teniendo en cuenta factores internos y externos.

Al ser un estudio centrado en el entorno en el que se va a desarrollar


una idea de negocio o proyecto, resulta fundamental que el análisis
PESTAL se realice antes que el FODA y no al revés. Esto porque
permitirá estudiar factores que no dependen directamente de la
empresa, sino del contexto político, económico, social y tecnológico,
que tendrán un impacto muy importante en su funcionamiento.

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Las variables de PEST y PESTEL

Estos son los factores PESTAL que sirven para conocer las grandes
tendencias y rediseñar la estrategia empresarial:
Variables políticas. Son los aspectos gubernamentales que inciden de
forma directa en la empresa. Aquí entran las políticas impositivas o de
incentivos empresariales en determinados sectores, regulaciones
sobre empleo, el fomento del comercio exterior, la estabilidad
gubernamental, el sistema de gobierno, los tratados internacionales o
la existencia de conflictos internos o con otros países actuales o
futuros. También la manera de la que se organizan las distintas
administraciones locales, regionales y nacionales. Los proyectos de los
partidos mayoritarios sobre la empresa también se incluyen en este
apartado.

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 Variables económicas. Hay que analizar los datos macroeconómicos,
la evolución del PIB, las tasas de interés, la inflación, la tasa de
desempleo, el nivel de renta, los tipos de cambio, el acceso a los
recursos, el nivel de desarrollo y los ciclos económicos. También se
deben investigar los escenarios económicos actuales y futuros y las
políticas económicas.
 Variables sociales. Los factores a tener en cuenta son la evolución
demográfica, la movilidad social y cambios en el estilo de vida.
También el nivel educativo y otros patrones culturales, la religión, las
creencias, los roles de género, los gustos, las modas y los hábitos de
consumo de la sociedad. En definitiva, las tendencias sociales que
puedan afectar el proyecto de negocio.

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 Variables tecnológicas. Resulta algo más complejo de analizar debido
a la gran velocidad de los cambios en esta área. Hay que conocer la
inversión pública en investigación y la promoción del desarrollo
tecnológico, la penetración de la tecnología, el grado de
obsolescencia, el nivel de cobertura, la brecha digital, los fondos
destinados a I+D, así como las tendencias en el uso de las nuevas
tecnologías.
 Variables ambientales. Los principales factores a analizar son la
conciencia sobre la conservación del medio ambiente, la legislación
medioambiental, el cambio climático y variaciones de las
temperaturas, los riesgos naturales, los niveles de reciclaje, la
regulación energética y los posibles cambios normativos en esta área.
 Variables legales. Toda la legislación que tenga relación directa con el
proyecto, información sobre licencias, legislación laboral, propiedad
intelectual, leyes sanitarias y los sectores regulados, etc.
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Dentro de cada variable, es necesario identificar los aspectos que
tendrán más peso en el entorno futuro y otros que serán menos
decisivos e irrelevantes para el funcionamiento de la compañía, unidad
de negocio o proyecto. Es recomendable comenzar el análisis por los
factores más generales y terminar por los que son más específicos
o característicos de la empresa. El estudio también puede abarcar los
ámbitos locales, regionales o estatales, si se considera necesario.

Asimismo, se puede realizar un análisis comparativo, de corte más


científico, si se asigna una calificación a cada uno de los apartados. Lo
que facilitará el estudio de varios mercados para conocer cuál presenta
un entorno más favorable o adecuado a los propósitos de la empresa.

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Para todo tipo de empresas
Este método de análisis de entorno no solo es adecuado para grandes
compañías que cuentan con estructuras más complejas. También se
adapta a la realidad de las empresas de menor tamaño porque es un
método flexible, que permite realizar un estudio más amplio o bien
integrar ciertas variables dentro de otras, adaptándose a la realidad de
la organización. Dependiendo del tipo de negocio, habrá unas variables
que tengan más peso que otras.

En definitiva, PESTAL es una herramienta accesible, fácil de aplicar y


muy utilizada por organizaciones de diversos sectores y de distintos
tamaños porque permite evaluar los principales elementos externos
que influirán en un proyecto o negocio​, facilitando así la toma de
decisiones anticipadas porque guía a la dirección en los escenarios
futuros que determinarán el desarrollo de la actividad, situación de
gran relevancia, sobre todo cuando se trata de anticipar escenarios
cuyos protagonistas son las personas, las empresas y la productividad.110