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Lean Manufacturing

Introducción a Lean
manufacturing
LEAN MANUFACTURING

Champion BRONCE
2015
Leyenda
Programa Ejecutivo P
P
E
E
--
--
Presentaciones
Presentaciones
Expectativas
Expectativas

Practica; trabajo en equipo D


D
A
A
--
--
Disciplina
Disciplina
Actuaciones
Actuaciones

Atención; importante
L
L -- Leyenda
Leyenda

Dominar el tema
Referencias a Libros de Lean Manufacturing
Herramientas de Lean Manufacturing
Investigar sobre tema
Cuidado; error común
Tomar nota; no esta en su manual
No hacer
No cambiar
Incluye material nuevo en esta edición 3
134 conceptos y herramientas

4
5
6
7
8
I can give you a Diploma,
but I cannot give you a br
ain. You must learn by do
ing.

6/23/18 www.qtclean.foroactivo.net 9
Click here para abrir video
Learning by doing. Ver video
https://www.youtube.com/watch?v=g0O6VA
bnDt8

6/23/18 www.qtclean.foroactivo.net 10
Busca lo Simple en lo Complicado

Busca Armonía en la Discordia

Busca la Oportunidad en medio


de las Dificultades 11
Personas y Organizaciones

trabajan tan duro para asegurarse que

HACEN LAS COSAS CORRECTAMENTE,

que difícilmente tienen tiempo

para decidir si están ...


- Stephen Covey

... ¡¡ HACIENDO LAS COSAS CORRECTAS 12!!


Creación y fundadores de Lean Manufactur
ing

Creación del nombre

La expresión Lean Manufacturing nació en 1987 en MIT (Massac


husetts Institute of Tecnology)

Un equipo de MIT analizando el sistema de producción Toyota y


anotando las diferencias con el sistema tradicional de producció
n.

Las anotaciones consistían en 5 MENOS y 5 MAS. (ver Sección s


obre principios clave de Lean).
La idea de llamarlo Lean Manufacturing se correspon
de con el ascetismo del siglo XVI.

La palabra asceta viene del griego: profesional, atlet


a

Los ascéticos preconizaban el desapego del materialis


mo ya que creían que todo aquello superfluo o irrele
vante (despilfarros, NVA) constituía una distracción a
su verdadero fin: la fe religiosa

14
Fundador de Lean Manufacturing: Sakichi Toyoda

Sakichi Toyoda creo en el 1890 la esencia del TPS (Toyo


ta Production System), al cual se dio el nombre de Justo
a Tiempo (JIT) con su hijo Kiichiro Toyoda y luego exten
derlo a Lean Manufacturing.

Habrán diferencias entre TPS y Lean Manufacturing?


Tarea de investigación.
Subir al foro: investigaciones de nuestros
alumnos > Lean vs TPS
15
Su creación lleva el nombre de JIDOKA

JI = si mismo, auto
DO = movimiento
KA = transformación

«auto movimiento para transformar» autonoma


tion o paro automático de maquina con auto de
tección de defectos.

16
Video on Jidoka/JIT/ Inicios de Toyota (parte 1)
http://www.youtube.com/watch?v=c6KVeDbgRg
U&feature=youtube_gdata_player

Foro
http://www.qtclean.foroactivo.net/t34-jidoka-es
-el-origen-de-lean-manufacturing

17
LEAN MANUFACTURING TOYOTA PRODUCTION SYSTEM

Objetivo: eficiencia Objetivo: Igual ;


Eficiencia

Enemigos: Derroche de Enemigos: Derroches


los recursos (NVA). (Defectos).
Inflexibilidad. Inflexibilidad.
Variabilidad Variabilidad

Óptica: confuciana
Óptica: racional-dualista mas heurística

La diferencia es de forma y no de fondo

18
Historia y Cultura. Caso Toyota
Eiji Toyoda
Taiichi Ohno
Kanban

CULTURA

JIDOKA
JIT (just in
time)
Historia y Cultura. Caso Toyota

Historia
Video sobre Inicios de Toyota (parte 2)
http://
www.youtube.com/watch?v=6vmdVR9dzPM&feat
ure=youtube_gdata_player
Observaciones:
1. Cultura en el trabajo
2. camiones?
3. Octavo desperdicio eliminado
CONCEPTOS BASICOS
DEL LEAN

(Lean Thinking)
21

21
UNA DEFINICIÓN DEL LE
AN MANUFACTURING

« Una manera de entender y hacer


las cosas en beneficio de la
adaptación al 100% de las
necesidades del cliente , con CERO
perdidas. »

22
UNA DEFINICIÓN DEL L
EAN MANUFACTURING

« Una manera de entender y hacer las cosas en


beneficio de la adaptación al 100% de las
necesidades del cliente , con CERO perdidas. »

Eliminar los despilfarros


Optimizar los recursos

= OPERACIONES CON VALOR AÑADIDO

23
CONCEPTO DE NECESIDAD DEL CLIENTE:
Un lenguaje común ROJO-VERDE

· Pérdidas de materiales y Lo que PAGA


embalajes
· No-Calidad de mas
· Inventarios
· Transportes
· Auto-Controles
· Horas Improductivas …

Tiempo Útil
· Materias Primas y . Aprovisionamiento pieza
Lo que Embalaje estrictamente
en radio ergonómico
COMPRA necesarios
· Máquinas y Energía
estrictamente necesarias
. Operaciones puras
· Operaciones de Valor . Controles normativos
Añadido
· Controles Normativos . Tiempos fisiológicos

PRODUCTO FINAL

24
UNA DEFINICIÓN DEL L
EAN MANUFACTURING

« Una manera de entender y hacer las cosas en


beneficio de la adaptación al 100% de las
necesidades del cliente , con CERO perdidas. »

Fabricar SOLO los bienes necesarios


En el momento oportuno
En las cantidades precisas

= JUST IN TIME

25
¿QUÉ IMPLICA EL JUS
T IN TIME ?
Producir según solicita el cliente  Sistema Pull (Arrastrado)

Sincronizar la producción con la demanda del cliente  Takt


Time

Adaptarse a la variabilidad de la demanda


en volumen  elasticidad
en mezcla de productos  flexibilidad

Reactividad a los cambios


Drástica reducción de los lotes  tender al One-
piece-Flow
Cambios de serie rápidos
Velocidad del flujo

26
CONSECUENCIAS DEL JUST IN TIME

Habitualmente, los problemas de procesos suelen estar ocultos


por factores y decisiones que generan despilfarros
(en-cursos, controles suplementarios, etc)

Variabilidad

Stocks
Lead
Time
No Calidad Fallos

27
CONSECUENCIAS DEL JUST IN TIME

La reducción de despilfarros (en-cursos, tareas rojas, etc) hace aflorar los problemas
hasta ahora ocultos:
 el Just-in-Time es una filosofía de resolución continua de problemas
 visualizando los problemas obliga a resolverlos: reactividad

Laguna paradisíaca

Lead
Stocks reducidos Time
No Calidad Fallos

28
UN PROCESO BASADO EN LA MEJORA CONTÍNUA:
... etapas hacia la Excelencia Industrial.

4
Performance Mejora
Mejora continua
continua aa
operacional través
través de una
de una fuerte
fuerte
Construcción implicación
implicación del
del Campo de
de la mejora personal.
personal. aplicación del
continua SP

2 Estimación de la
Provoke 5-10 % por posición actual
Gran
Gran movilización
movilizaciónstep
basada año
basada en
en la
la change
generación
generación de de un
un gran
gran
número
número de
de ideas
ideas
principalmente
principalmente 3
Mejora
Mejora fundada
fundada enen
técnicas.
técnicas. el
el cambio
cambio yy
20-30 % comportamiento
comportamiento aa
En primer través
través del
del
ciclo replanteamiento
replanteamiento de de
4-10 % por DSSAE* los
los procesos
procesos dede
1-3 % por
año producción
producción claves.
claves.
año
Tiempo

1 0.25 – 1 año 0.5 – 1.5 años


Mejora
Mejora impuesta
impuesta
desde
desde arriba
arriba que
que Implantación del Sistema de Producción
conduce a cambios
conduce a cambios
principalmente
principalmente
técnicos
técnicos
29
Standard Business Roadmap

• Small Business • Small Business • Small Business • Small Business • Small Business
< 500 staff < 500 staff < 500 staff < 500 staff < 500 staff

1-2 weeks < 8 weeks <8 weeks < 12 months Every 6 months

• Medium • Medium • Medium • Medium • Medium


Business Business Business Business Business
500 – 1000 staff 500 – 1000 staff 500 – 1000 staff 500 – 1000 staff 500 – 1000 staff

1-2 weeks < 12 weeks <12 weeks 12 – 18 months annually

• Large Business • Large Business • Large Business • Large Business • Large Business
>1000 staff >1000 staff >1000 staff >1000 staff >1000 staff

2-4 weeks < 6 months < 6 months < 24 months annually

30
Standard Business Roadmap – Integración con los “3 steps
TOTAL Lean Manufacturing”

1st Cycle: 3 – 2nd Cycle: 6 – 3rd Cycle: 12 –


12 months 24 months 36 months
LEAN
PRODUCCION LEAN

3 Steps to TOTAL Lean Manufacturing


PRODUCCION

FLUJO
DEMANDA CONTINUO NIVELACION

Takt Time & Single Piece Flow Common Takt times


Standard Work
TPM & SMED Line Side Delivery Shift Pattern
Convergence
KPIs & Line Balancing
Performance
Management Skills Alignment
System
Detailed Process
Visual Mapping
Management
5C
Error Proofing
Issue Resolution
Variability
Reduction
31
Trabajo en equipo para Lean
Team
Gerencial

Costos Producción R Humanos Materiales Champion

Patrocinadores

Facilitador de Facilitador de
Facilitador de
Procesos / Procesos de
Mantenimiento /
Proyectos Recursos Humanos
Proyectos

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Los pilares del LEAN

Prioridad:
Responder
Velocidad
al Cliente

Sistema
SistemaProductivo
ProductivoPulsante
sincronizado
con la Demanda

Estandarización Est ándares Cadencia de Jidoka


Personas
de trabajo Trabajo

Operario y Pul l
Equipo Just One
Materiales Kanban S u permercado
perm ercado
Supermercado In Piece
Prod
Centrarse
. Prep.
en Time Flow
el Valor Añadido
Process (3P) Takt
Gesti ó n Producci ó n Time
M á quinas
Organización
Dirección por por visual Pull
Políticas
Flujos Heijunka

VSM 5S HOSHIN
QFD TPM KANBAN SMED

33
UN DESPLIEGUE PROGRESIVO
Empujar los Despilfarros hacia fuera

Proveedores

Racionalizar el almacén

Suprimir los Despilfarros


Centrar las Acelerar el
operaciones Flujo
sobre Producto
el Tiempo Útil
desde el taller hacia fuera

con las necesidades de producción

Sincronizar los flujos

34
EXPECTATIVAS DE LEAN MANUFACT
URING
Mejora de la organización del puesto de trabajo
Reducción de Lead Time
Incremento de Capacidad / Producción
Mejora de la Tasa de Servicio
Tamaños de lote más pequeños
Más rotación de inventarios
Reducción de inventarios: materias primas, en-cursos,
productos acabados
Más superficie disponible
Mejora de la calidad: reducción de mermas y re-
procesos
Mayor margen bruto
Mejora de la participación y de la moral

1 – CONCEPTOS BÁSICOS
35
2- Las 3 G y la filosofía de 11 principios de Lean
Las 3 G son:
– GEMBA: lugar de trabajo
– GEMBUTSU: producto actual
– GENJITSU: los hechos
La llave de tener éxito en las actividades lean sobre l
a cual esta fundamentado el principio #11 es de
• Ir al gemba, trabajar en el gembutsu y conocer los genjitsu. (= Invo
lucrarse. Ensuciarse.)
• Los ejecutivos japoneses practican mucho el “Gemba Walk” que c
onsiste a caminar cada área de la planta con el supervisor de línea
del área, como para mantenerse actualizado e impulsar la innovac
ión a través de la mejora o vice versa
• Requiere de Alta Disciplina.

36
Cultura Lean

5m + 5M + 1

Conocer
Trabajar
Ir

GENJITSU
GEMBUTSU
GEMBA

37
Principios claves de Lean

1. Minimizar manejo de materiales. Preferencia a soluciones de cero o de bajo


costo como lo son los transportes por gravedad. Manejo único del producto.

2. Minimizar distancias. Evitar caminar, transportar etc. creando celdas, combi


nando operaciones dentro de un mismo centro de trabajo, mejorando la planifi
cación, etc.

3. Minimizar esfuerzos. Centros de trabajo diseñados de forma ergonómica


para evitar lesiones de espalda y otros músculos.
4. Minimizar mezcla y desorden. Todo en su lugar mas apropiado, desde la
materia prima y las herramientas en una celda hasta los equipos y productos
dentro del área designado de la planta.
5. Minimizar almacenamiento. Si tiene el espacio, se utilizara rápidamente,
por lo que se debe minimizar continuamente los espacios de
almacenamiento a lo largo de toda la cadena de suministro.

38
6. Maximizar utilizacion. Uso optimo de la gente, del espacio, y de los equi
pos para mejorar el retorno sobre la inversión.

7. Maximizar flexibilidad. La clave en Lean es de crear una distribución de


planta (layout) que puede adaptarse rápidamente a los cambios en product
os, equipos, personal y materiales.

8. Maximizar el flujo continuo. Continuamente determinar e eliminar los c


uellos de botella, luego rebalancear las celdas.

9. Maximizar visibilidad. La capacidad de detectar rápidamente problemas


depende de la claridad y horizonte de la línea de visibilidad hacia cualquier
punto y desde cualquier punto.
10. Maximizar comunicación. Lean requiere entrenamiento constante sobre
herramientas disponibles para alcanzar sus objetivos y metas, al igual que
una retroalimentación permanente del desarrollo de la cultura y proyectos
Lean.

39
El principio clave y mas importante...
Estos principios de 5 minimizaciones y 5 maximizaciones con
stituyen la CULTURA LEAN

Principio 11 expresa:

ear una CULTURA LEAN es tarea de toda la Alta Gere

Solo se puede con un involucramiento total y Disciplina:


“Ensuciarse.(hands on) = ir al gemba, trabajar con el
gembutsu, conocer los genjitsu.
Los 3 G eliminan la cultura “brownfield”
40
Brownfield: que es?
es una empresa en la cual se fabrica de acuerdo con el pensa
miento de producción en masa y cuenta con las siguientes car
acterísticas

– Directivos que saben todo y su opinión es la única que cuenta


– personal con amplia experiencia pero renuente al cambio
– Directivos que no escuchan
– Jefes que exigen y no colaboran
– Siempre se culpa a alguien y nunca se solucionan las cosas
– Demasiadas decisiones tomadas en base a datos financieros y contabl
es y no con base en la realidad
– Exceso de reuniones en el salón y nunca en el gemba
– Exceso de datos y pocos útiles
– Mejora en papel y no en la realidad.

41
5W + 1 H (Clave para el Gemba walk)
Técnicas indispensables para un diagnostico certero.
No inicia con los 5 porqués!!!
Ejemplo de Tema: MEJORAR

Where What Why When Who How


Porque
Donde Que Cuando Quien Como
Add your Add your Add your
debemos Add your Add your Add your
Podemos Podemos Podemos Va a Podemos
text text text
Mejorar text text text
mejorar mejorar mejorar mejorar mejorar
esto

WHY ? WHY? WHY? WHY? WHY?

42
5W + 1 H
Q1. Porqué debemos mejorar esto?
A1. El motor se quema a menudo.
Why
Porque Q2. Porqué se quema el motor?
Add your
debemos A2. El eje siempre se fractura.
text
Mejorar
esto Q3. Porqué se fractura el eje?
A3. El operador se le olvida echar
aceite siempre

Q4. Porqué se le olvida el aceite ?


A4. Porque el dice que no sabe, no le
dijeron

Q5. Porqué no le dijeron ?


A5. No esta en el programa de
inducción del TPM.

43
5W + 1 H
Who What Where
en lo hace? Que hacer? Donde hacerlo?
en esta haciéndolo? Que se esta haciendo? Donde se hace?
en debe estar haciéndolo? Que debe hacerse? Donde debe hacerse?
en mas puede hacerlo? Que mas puede hacerse? Donde mas puede hacerse?
en mas debe estar haciéndolo? Que mas debe hacerse? Donde mas debe hacerse?

When Why How


ndo hacerlo? Porque lo hace? Como lo hace?
ndo esta hecho? Porque hacerlo? Como se hace?
ndo debe hacerse? Porque hacerlo allá? Como debe hacerse?
ndo mas puede hacerse? Porque hacerlo entonces? Como mas puede hacerse?
ndo mas debe hacerse? Porque hacerlo así? Como mas debe hacerse?

44
Metas generales de Lean
… Deben ser agresivas

50% Reducción de inventario


50% Mejoramiento cycle
time y lead time
Excelencia Operacional
Velocidad LEAN
MANUFACTURIN
25% Reducción del G
espacio
LEAN
MASTERS
30% Reducción de
costos

30% Reducción de
Percepcion de Valor
problemas de calidad
Beneficios de Lean
Entre otros…

Meet the challenge of competing in globalized markets.


Improved positioning in a market place continued focus on q
uality, cost and delivery (QCD)
Remove pressure of out sourcing by OEM
Improve customer satisfaction in spite of the ever increasing
customer expectations.
Create wealth for shareholders and employees
Remove pressure from customers for price reductions
Create self discipline
Standardized manufacturing principles for better benchmark
ing

46
3- Herramientas de
Diagnostico en Lean Manufacturing

Todos los proyectos de Le


an deberían iniciarse con
un diagnostico del estado
presente.
QTC usa en esta fase de la
Planificación Estratégica L
ean S.Lean, las herramient
as siguientes.

47
3.1- Cultura
Palabras y frases asociadas….
– Estilo de vivir, costumbres, tradiciones
– Conducta, comportamiento, hábitos, maneras
Definiciones……
– ‘…normas y valores en la vida de uno…’
– ‘...reglas no escritas que definen las expectativas qu
e tienen de uno y nuestro comportamiento…’
– ‘…la manera que hacemos las cosas aquí…’

48
Como se forman las culturas?
En gran parte un resultado directo del comportamiento, de los valores y cr
eencias del liderazgo de la organización.

En los comportamientos y los valores deben primar la disciplina y el respet


o a la gente.

A través de los agentes de cambios (Lean Masters) dentro de una organiza


ción que demuestren un ‘espíritu de pionero’ hacia la innovación en los pr
ocesos

Planificando una estrategia y ruta para llegar y sobre todo sostener los res
ultados.

Involucrando cuanta gente necesaria en la planificación del cambio

Con esfuerzo, habilidades y paciencia


49
7 pasos para cambiar una cultura
1. Conducir un análisis (diagnostico) cultural
2. Establecer los objetivos de cambio de cultura
3. Desarrollar y enfocar el liderazgo hacia disciplin
a, innovacion, respeto
4. Iniciar el proceso de cambio
5. Integrar el cambio al nivel individual, grupal y o
rganizacional
6. Evaluar constantemente el progreso
7. Planificar la renovación y extensión de los esfu
erzos de cambio
50
Click para abrir video
Tarea para fomentar cambio cultural. Video "
Porque somos pobre"

6/23/18 www.qtclean.foroactivo.net 51
1. Ver video con toda o la mayoría de la Gerencia.
http://www.youtube.com/watch?v=GKZks3fs8ko (Preview)

2. Realizar debate sobre video comparando con R.D


3. Proponer plan de acciones y cronograma de responsabilidad
social de la empresa con cronograma de implementación, p
ara un cambio cultural.
4. Someter informe antes del examen de bronce, incluyendo lis
ta de asistencia con firmas originales de la reunión en donde
se vio el video.
5. Vale 30 puntos en el examen de bronce.
6. Presentar fotos y logros de la realización de estas acciones ju
nto con la presentación final de certificación. Vale puntos de
ntro de los parámetros (de agentes de cambio) que serán ev
aluados en la certificación
6/23/18 www.qtclean.foroactivo.net 52
Las 10 etapas de la transformación:
etapas 1 al 5
1. Sentir DOLOR (no PAIN no GAIN!)
2. Apoderamiento de los equipos
3. Aceptación o rechazo de la visión del esta
do futuro
4. Desarrollo de modelos y de un plan gener
al
5. Aseguramiento de la capacidad de entreg
a (logro) de los agentes de cambio

53
etapas 6 al 10
6. Comunicación, comunicación, comunicaci
ón!
7. Obstáculos. Desmotivación o perseveranci
a
8. Percepción de los primeros logros
9. Mantenimiento y aceleración del moment
um
10. Logros finales. (con ellos la nueva cultura
seguirá desarrollándose)
54
Diagnostico Perfil Lean/alineación

55
56
57
Lean Profle

1.0 Inventory
WWW.STRATEGOSINC.COM
100.0%
90.0%
9.0 Scheduling 80.0% 2.0 Teams
70.0%
60.0%
50.0%
40.0%
30.0%
8.0 Quality 20.0% 3.0 Process
10.0%
TARGET
0.0%
ACTUAL

7.0 Setup 4.0 Maintenance

6.0 Supplier 5.0 Layout

58
El Valor Agregado en la Empresa

SHIBUMI
Perfección sin esfuerzo

Para llegar se requiere


Lecturas recomendadas
① http://qtclean.foroactivos.net/t66-sobre-gemba-walk?highl
ight=gemba+
walk
② http://qtclean.foroactivos.net/t68-la-cultura-del-gemba?high
light=
gemba
③ http://qtclean.foroactivos.net/t69-del-gemba-a-kaizen-a-jish
uken?highlight=
gemba
④ http://qtclean.foroactivos.net/t96-como-hacer-el-gemba-wa
lk-caminata-gemba?highlight=
gemba
⑤ http://qtclean.foroactivos.net
/t113-gemba-walk-walk-see-solve-el-poder-de-la-observacion
6/23/18 www.qtclean.foroactivo.net 60
Thank You!
Quantum TC
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