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Gestão Estratégica e BSC

Balanced Scoredcard

Prof. Msc. Marco Antonio Pereira


Cruzeiro, 14 de outubro de 2.005

Palestra disponível em www.marco.eng.br


Bibliografia
Planejamento Estratégico
Idalberto Chiaventao
Arão Sapiro
Editora Campus

Manual do Planejamento Estratégico


Martinho Isnard R. de Almeida
Editora Atlas
Bibliografia
A Estratégia em Ação
David Norton e Robert Kaplan
Editora Campus

Kaplan e Norton na Prática


David Norton e Robert Kaplan
Editora Campus

+ Site na Web: www.symnetics.com.br


GESTÃO ESTRATÉGICA

GESTÃO DA GESTÃO DE
QUALIDADE PROCESSOS

GESTÃO DA
INOVAÇÃO
GESTÃO
FINANCEIRA

GESTÃO DE
GESTÃO DO
PESSOAS
CLIENTE
Sopinha de SIGLAS

CRM SWOT
6-sigma

Just-in-Time
BSC
ABC ISO 9001:2000
Gestão Estratégica

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CLÁSSICO

Concepção Gestão do Formulação Implemen- Avaliação e


Conhecimento tação Reavaliação

•Missão
•Visão •Análise
Externa
•Valores •Estratégias
•Análise
Interna •Objetivos
(Metas)
•Cenários
•Indicadores
•Liderança

•Auditoria de
Desempenho
Estratégico  Tático  Operacional
Plano de
Planejamento investimentos
Financeiro Plano de
aplicações
Plano de
produção
Planejamento
da produção Plano de
manutenção
Planejamento RESULTADOS
Estratégico Plano de
abastecimento
Plano de
Planejamento vendas
de marketing
Plano de
propaganda
Planejamento Plano de
de RH treinamento
Gestão Estratégica
Concepção Gestão do Formulação Implemen- Avaliação e
Conhecimento tação Reavaliação

•BALANCED
SCORECARD
•Planos de Ação
•Indicadores

Ferramenta de Gestão 2000 2004 BSC – “Significado Literal”

Planejamento Estratégico 76 79 BALANCED – Equilibrado

BSC – Balanced Scoredcard 36 57 SCORECARD – Cartão de


Marcação
Fonte: Pesquisa Anual – Bain & Company 2004
Relação entre GE e BSC
Missão
Por que existimos
Visão
Em que acreditamos
Estratégia
Nosso plano de ação
BSC - Balanced Scorecard
Implementação e Foco

Resultados Estratégicos

Acionistas Satisfeitos Clientes Encantados


Processos Eficazes Colaboradores Motivados
Balanced Scorecard
Uma BOA Estratégia não basta
Sua IMPLEMENTAÇÃO é a chave

9 entre 10 empresas falham na EXECUÇÃO da


ESTRATÉGIA

Por que?
Porque não contam com um modelo de gestão que
TRADUZA a Estratégia  AÇÃO.
Balanced Scorecard

ESTRATÉGIA
+ EXECUÇÃO
RESULTADOS
... é uma ferramenta de gestão que traduz a VISÃO e
as ESTRATÉGIAS de uma organização num conjunto
coerente de MEDIDAS DE DESEMPENHO.
PENSAMENTO

Não existe Gerenciamento


sem medidas.
(Peter Drucker)
Balanced Scorecard

PAINEL DE
CONTROLE

OBJETIVOS
1. Esclarecer a Visão e a Estratégia;
2. Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas;
3. Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
BSC: Quadro de
Indicadores VISÃO
ESTRATÉGIAS

Como Para meus Para meus Para meus Para minha


adequar e acionistas? clientes Processos internos? habilidade de
Aprender e Crescer?
diferenciar a
minha visão? Perspectiva Perspectiva do Perspectiva dos Perspectiva do
Financeira Cliente Processos Internos Aprendizado e
Crescimento

Quais são os
Fatores
Críticos de
Sucesso?

Quais são as
Medidas
Críticas?
BSC: Perspectiva
Financeira Perspectiva financeira Como parecemos
para os acionistas?
Objetivos Indicadores

Em que devemos
Como os clientes ser excelentes?
nos vêem?

Perspectiva do cliente Perspectiva dos


Processos Internos

Objetivos Indicadores Objetivos Indicadores

Perspectiva do
Aprendizado e Crescimento

Objetivos Indicadores

Seremos capazes de
continuar melhorando e
criando valor?
BSC: Perspectiva
dos Clientes Perspectiva financeira Como parecemos para
os acionistas?
Objetivos Indicadores

Em que devemos
Como os clientes ser excelentes?
nos vêem?

Perspectiva do cliente Perspectiva dos


Processos Internos

Objetivos Indicadores Objetivos Indicadores

Perspectiva do
Aprendizado e Crescimento

Objetivos Indicadores

Seremos capazes de
continuar melhorando e
criando valor?
BSC: Perspectiva dos Clientes
Participação de Mercado

Captação de Lucratividade Retenção de


Clientes dos Clientes Clientes

Satisfação dos
Clientes
BSC: Perspectiva
dos Processos Perspectiva financeira Como parecemos para
Internos os acionistas?
Objetivos Indicadores

Em que devemos
Como os clientes ser excelentes?
nos vêem?

Perspectiva do cliente Perspectiva dos


Processos Internos

Objetivos Indicadores Objetivos Indicadores

Perspectiva do
Aprendizado e Crescimento

Objetivos Indicadores

Seremos capazes de
continuar melhorando e
criando valor?
BSC: Perspectiva
do Aprendizado Perspectiva financeira Como parecemos para
e Crescimento os acionistas?
Objetivos Indicadores

Em que devemos
Como os clientes ser excelentes?
nos vêem?

Perspectiva do cliente Perspectiva dos


Processos Internos

Objetivos Indicadores Objetivos Indicadores

Perspectiva do
Aprendizado e Crescimento

Objetivos Indicadores

Seremos capazes de
continuar melhorando e
criando valor?
BSC: Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

RESULTADOS

Retenção dos Produtividade


funcionários dos Funcionários

Satisfação dos
Funcionários
BSC: Relação Causa-Efeito Lucro

Perspectiva
Financeira Aumentar o
desempenho financeiro

Perspectiva Implantar sistema de


Melhorar o atendimento
dos Clientes relacionamento com clientes
aos clientes

Perspectiva Melhorar os Implantar novas


dos Processos processos Internos tecnologias
Internos

Perspectiva da Assegurar treinamento e


Inovação e capacitação para a força de
trabalho
Aprendizado
BSC: Relação (+)
Causa-Efeito Contas a
receber
Retorno sobre o
capital investido Financeira
Despesas
operacionais (-)

Clientes
(-)
Satisfação dos
clientes

(+)
retrabalho
Processos Internos

(-)
Aprendizado e
(+) Sugestão dos crescimento
empregados
Moral dos
empregados
(+)
MAPAS ESTRATÉGICOS

São mapas que permitem visualizar os diferentes itens do BSC


de uma organização, numa cadeia de causa-efeito que conecta
os resultados almejados com os respectivos impulsores
Perspectivas Mapa da Objetivos Indicadores Metas Ações
Estratégia Estratégicos
Lucros Crescimento Lucro Aumento de Aumento do
do Negócio operacional 20% no lucro pontos de
Financeira Participação Crescimento Aumento de vendas
Receitas no Mercado do negócio 12% no Expansão do
faturamento crédito
Satisfação do % de Aumento de Intensificação
cliente retenção de 50% na da propaganda
Fidelização do clientes retenção Ampliação de
Clientes Qualidade do cliente % satisfação Aumento de vendedores
Produto de clientes 15% na satisf. Implantação
Crescimento Aumento de do atendimento
vendas/ano 12% nas ao cliente
vendas
Melhoria da % de Melhoria de Programa de
qualidade da produtos 30% na qualidade total
Processos Excelência na
fabricação fabricados sem qualidade Programa de
Internos Produção defeitos
Maior Aumento de produtividade
eficiência 10% na
eficiência
Competências Treinar e Produtividade Aumento de Implantação
Pessoais equipar o do pessoal 10% na da Universidade
Aprendizado
pessoal Melhoria do produtividade Corporativa
e
Maior clima Melhoria do Aumento do
Crescimento Capacitação motivação do organizacional clima treinamento
das Pessoas pessoal organizacional
Caso Real

MAPA ESTRATÉGICO
E
INDICADORES
Visão: “Ser uma Empresa
Internacional de Classe Mundial”

Manter Liderança de Mercado Maximizar o


Eficácia Operacional: Menor Custo
Crescer Mercado Reduzir os
Perspectiva
incrementalmente Custos
Financeira

Oferecer Qualidade Contribuir para o


Perspectiva de diferenciada percebida e desenvolvimento das
Clientes valorizada pelo cliente comunidades em que atua

Perspectiva
de Processos
Fortalecer o Otimizar a Melhorar a Manter
Desenvolver atendimento e o operação de eficiência de conformidade Melhorar a
novos relacionamento atendimento da Processos com a legislação Eficácia dos
produtos com o cliente demanda Produtivos ambiental Investimentos

Perspectiva de
Pessoas e Desenvolver Orientar a Garantir Segurança
Aprendizado Competências empresa a no ambiente de
resultados trabalho
BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores

Perspectiva Financeira
Objetivo estratégico Indicador
Maximizar o resultado Lucro Operacional Líquido
Crescer incrementalmente Participação de Mercado
Faturamento
Reduzir custos Custo Total
Produtividade

Perspectiva de Clientes
Objetivo Estratégico Indicador
Obter qualidade diferenciada percebida Satisfação de clientes
e valorizada pelo cliente
Posicionamento dos produtos em
relação a concorrência.
Contribuir para o desenvolvimento das Imagem junto à Comunidade
comunidades onde atuamos
BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores

Perspectiva de Processos Internos


Objetivo Estratégico Indicador
Manter conformidade com a legislação ambiental Índice de conformidade ambiental
Desenvolver novos produtos % Entregas de novos produtos

Fortalecer o atendimento e o relacionamento Cumprimento das metas de nível de serviço.


com o cliente Número de reclamações de clientes
Otimizar operação de atendimento da demanda Atendimento aos prazos de entrega
Melhorar eficiência de processos produtivos Utilização da Capacidade Instalada

Perdas de matéria-prima
Melhorar a Eficiência e Eficácia dos Processos de Atrasos em projetos de investimentos
Investimentos
Avaliação de Retorno

Perspectiva de Pessoas e Aprendizado


Objetivo Estratégico Indicador
Orientar a empresa a resultados Pesquisa com Colaboradores
Desenvolver competências Nível de atendimento ao perfil de competências
Garantir segurança no ambiente de trabalho Total de Acidentes
Detalhamento dos Indicadores

Indicador Descrição do Fórmula Unidade Critério de Freqüência Responsável


Estratégico BSC Indicador de Acompanha de pelo
Medida mento Mensuração Indicador

Nível de Mede o nível de A/B


Atendimento alcance do perfil
ao Perfil de de competências A= N: Fatores
Competências (técnica, humana acima da meta
e conceitual) por
grupo de cargos. % Status Anual RH
B= N: Total de
fatores
METAS CORPORATIVAS

Indicador Metas (% em relação a 2001)


Financeira 2002 2003 2004
Lucro operacional líquido +16% +23% +30%
Participação de mercado +3% +5% +6%
Faturamento +4% +12% +16%
Custo total -1,5% -2,9% -2,4%
Produtividade +4% +10% +12%
Clientes 2002 2003 2004
Satisfação de clientes +15% +20% +30%
Número de reclamações de clientes -30% -47% -58%
Posicionamento dos produtos em relação a +12% +15% +20%
concorrência
Imagem junto à Comunidade +5% +12% +18%
METAS CORPORATIVAS
Indicador Metas (% em relação a 2001)
Processos Internos 2002 2003 2004
Índice de conformidade ambiental +48% +67% +73%
% Entregas de novos produtos +7% +21% +26%
Cumprimento das metas de nível de serviço. +15% +20% +30%
Número de reclamações de clientes -30% -47% -58%
Atendimento aos prazos de entrega +12% +50% +50%
Utilização da Capacidade Instalada +45% +45% +45%
Perdas de matéria-prima -17% -24% -27%
Atrasos em projetos de investimentos -25% -50% -75%
Avaliação de Retorno +4% +4% +8%
Pessoas e Aprendizado 2002 2003 2004
Pesquisa com Colaboradores +5% +8% +10%
Nível de atendimento ao perfil de competências +2,5% +5% +8%
Total de Acidentes -25% -50% -90%
Caso Real
VALE DO RIODOCE

MAPA ESTRATÉGICO
E
INDICADORES
Painel de Controle Integrado
... que são compensadas pelo Painel de Controle Integrado, que é um sistema de gestão
abrangendo variáveis financeiras, comerciais, operacionais e de desenvolvimento...

Perspectiva Financeira
“Para atingir o sucesso em termos
financeiros, como devemos nos
apresentar para os nossos
acionistas?”

Perspectiva Operacional
Perspectiva Comercial
“Para satisfazer nossos Visão
acionistas e clientes, em que “Para alcançar nossa visão,
processos internos devemos
Estratégica como devemos nos apresentar
obter a excelência ?” para nossos clientes?”

Perspectiva de Desenvolvimento
“Como vamos sustentar nossas
habilidades para melhorar e
continuar a criar valor?”
VALE DO RIO DOCE - Indicador Comercial

DEPE PREÇO MÉDIO EXECUTADO Código PEC02

Definição: Receita média por unidade de volume; não é calculado como média
ponderada dos preços de cada contrato; não inclui as despesas/multas por
qualidade

Forma de Receita líquida


Cálculo: ------------------- [US$]
Volume

Receita líquida: receita total (ou por mercado) do período considerado [US$]

Volume: volume total (ou por mercado) embarcado no período considerado [t]

Responsável: Planejamento de Vendas (GEPAC)

Fonte: SIEM

Disponibilidade: Disponível
VALE DO RIO DOCE - Indicador Comercial

DEPE DESPESAS POR QUALIDADE Código PEC04

Definição: Valor total das multas pagas pela CVRD em função de produtos entregues
fora da especificação contratual, mais despesas em função de desempenho e
manuseio dos produtos

Forma de DQ1 + DQ2 + ... [US$]


Cálculo:

DQ1: despesa por qualidade referente ao embarque 1 [US$]

Responsável: Planejamento de Vendas (GEPAC)

Fonte: SIEM

Disponibilidade: Disponível
VALE DO RIO DOCE - Indicador de Desenvolvimento

DEPE TAXA DE FREQUENCIA DE ACIDENTE CPT Código PED01

Definição: Razão entre o número de acidentes ocorridos na planta de pelotização


(incluindo as 6 usinas) e o número de homens-hora de exposição ao risco, ou
seja, às atividades ligadas à operação da planta

Forma de Acidentes x 106


Cálculo: ---------------------------- [106 acidentes /hh exposição]
hh exposição ao risco

Acidentes: número de acidentes ocorridos na planta de pelotização no período


considerado horas de exposição ao risco: número de homens-hora de
exposição ás atividades de operação, no período considerado

Responsável: Planejamento e Controle da Produção (GACOP)

Fonte: Relatório de qualidade

Disponibilidade: Disponível
Gestão Estratégica
Concepção Gestão do Formulação Implemen- Avaliação e
Conhecimento tação Reavaliação

LIDERANÇA

Não importa o tamanho da sua empresa, o que


importa é o Modelo de Gestão e de Liderança
REFLEXÃO FINAL

O único lugar onde o sucesso vem antes do


trabalho é no Dicionário

Muito Obrigado .....

Palestra disponível em www.marco.eng.br