Universidad Nacional de Ingeniería

Facultad Ingeniería Geológica Minera y Metalúrgica

Maestría: Gestión Minera

GESTIÓN ESTRATÉGICA DE
COSTOS
(GEC)
 Guarníz Anticona , Sandro

Octubre 2003
“Lo que no se mide no se mejora”
La medición es el primer paso para el control y la
mejora. Si no se puede medir algo, no se puede entender.
Si no se entiende no se puede controlar. Si no se puede
controlar no se puede mejorar
H. James Harrington
 Escenario Competitivo
INFLUENCIA INFLUENCIA
GOBIERNO Política
Social
Legal

MERCADO Económica
Empresa CLIENTES Financiera
Tecnológica
Comercial
Competencia
MERCADO
PROVEEDORES actual

Competencia
ingresante
 Escenario Competitivo
Entorno Externo
• Globalización de mercados.
• Alta competitividad.
Precios bajan • Sustitución de tangible por intangible en el
(reservas reducen) valor de los productos.
• Precios de metales decrecientes.
• Sustitutos a los metales
Entorno Interno (Empresa)
• Gestión no adecuada al entorno, tecnología
y know how atrasados
Utilidades • Complejidad de la estructura de costos.
se reducen • Necesidad de competir con productos de
calidad
• Responsabilidad social y ambiental
creciente.
• Mejoramiento, innovación y gerencia manejo
de procesos.
Costos crecen • Fuerzas competitivas, clientes, proveedores
y gobierno.
 Visión Estratégica
Ser una empresa líder en extracción y comercialización de minerales y aspiramos a
multiplicarnos en el mediano plazo que nos permita una continuidad del negocio en el
tiempo.

Misión:
Somos una empresa dedicada a la extracción, transformación y comercialización de
minerales. La tecnología y la capacitación de la gente tiene vital importancia en nuestros
procesos. Buscamos ser líderes en la producción de Ag y Au en la mediana minería, con
Valor Agregado Económico positivo que permita la retribución a nuestros accionistas, en
armonía con la seguridad-medio ambiente y salud de nuestros trabajadores, además
contribuir al desarrollo económico del país.
Objetivos:
Crecimiento: Garantizar el crecimiento a largo plazo e incrementar nuestra participación en la
producción de Ag y Au, bajo un manejo ambiental y normas de seguridad de acuerdo a
estándares mundiales.
Calidad: Satisfacer a nuestros clientes con productos exentos de contaminantes, resultados de
introducir procesos limpios a través de tecnología de avanzada.
Gente: Incrementar la productividad a través de una capacitación con objetivos, un nivel de
comunicación que involucre a todo el personal y una tecnología adecuada de gestión.
Accionistas: Retribuir a nuestros accionistas a través de dividendos que soporten una tasa de
descuento del 18% anual, que permita una rentabilidad del 50% cada cuatro año.
Gestión Estratégica de Costos (GEC)
Combinación de tres temas fundamentales:
 Análisis de la Cadena de Valor.
a) Asignar: costos, ingresos y activos a cada actividad generadora de
valor.
b) Determinar los generadores que afectan los costos en cada
actividad de valor (estructurales o de ejecución).
c) Desarrollar ventajas competitivas en el tiempo. Controlando los
generadores de costos o reconfigurando la cadena de valor mejor
que los competidores.
 Análisis del Posicionamiento Estratégico.
a) Liderazgo en costos (minería).
b) Diferenciación (industria farmacéutica).
 Análisis de los Generadores de Costos
a) Estructural (escala, curva de aprendizaje, tecnología, y complejidad
del producto).
b) Ejecución (compromiso del personal con el mejoramiento continuo,
gerencia de calidad total, utilización de la capacidad de diseño de
equipos y planta, eficacia en la distribución de recursos, eficiencia
en el sistema de valor (proveedores, clientes y la empresa).
 Retroalimentación: Asegurar el desempeño deseado

Planeamiento Estratégico: Ventaja Competitiva

Gestión Minera
Valores

Visión y Visión
Misión Alcanzada

Objetivos Dirección Misión

A R
Empresariales Seguimiento Realizada
p e
Control
l s
Administrativo
i Operativo u
Estrategias
c Recursos l
a Procesos t Objetivos
c Resultados a Logrados
i d
ó o
Metas por área de n s
responsabilidad Metas por área
Cumplidas

Políticas, Recursos y
Optimización Técnica
Responsabilidades Valores
Innovación Tecnológica Compartidos
 Gestión por Procesos
Conjunto de actividades mutuamente
relacionadas o que interactúan.(*)
Entrada Salida
RECURSOS RESULTADOS
PROCESOS
COSTOS BENEFICIOS
INSUMOS Oportunidades de seguimiento y medición PRODUCTOS
(antes, durante y después del proceso)

INCREMENTO DE VALOR

PRODUCTIVIDAD

Productividad = Resultados = Beneficios = Productos = Salidas

del proceso Recursos Costos Insumos Entradas
A mayor productividad mayor competitividad empresarial
(*) Definición por la norma ISO 9000:2000
 Gestión por Procesos
Procesos desarrollo organizacional

Estrategias corporativas, Visión de futuro

Procesos administrativos

Gerencia de operaciones Contabilidad Seguros Sistemas Vigilancia

Recursos Humanos Capacitación Servicio social Seguridad Almacén

Ingeniería y proyectos Mantenimiento Medio ambiente Asistencia médica

Procesos operativos

Geológico Minero Metalúrgico Comercial

 Cadena de Valor
 Valor: En términos competitivos es la cantidad que los
compradores están dispuestos a pagar por lo que una
empresa les proporciona.

 Cadena de Valor: Conjunto interrelacionado de

actividades creadoras de valor, desde las fuentes de la
materia prima hasta el producto final remitido al cliente.

 Herramienta de Gestión importante, permite identificar

fuentes de ventaja competitiva y es clave para la gestión
de costos (identificación y análisis de inversiones,
costos, beneficios, eficiencias)

 Existe vínculos con los proveedores, los clientes y los

procesos dentro de la cadena de valor de la empresa.

 Se logra efectividad y eficiencia en los procesos de la

cadena de valor.
 Calidad Servicio
Mejorar Integralmente. En cada punto de la
Enfoque integral: Que, cadena, a cada usuario
Como, Donde, Cuando. del producto o servicio.

Valor para el cliente a lo

largo de la cadena de valor

Tiempo Costo
Importante en todo
el ciclo del negocio Real en toda la
y en la cadena de cadena de valor.
suministro o
abastecimiento.
 Soportes del negocio

Finanzas
Contabilidad Logística
Recursos
Humanos Actividades de
Gerencia
soporte administrativo Seguridad, Salud,
Medio Ambiente,

Proceso de Proceso de Comercialización

Proceso Metalúrgico
Minado de Concentrados

Actividades Primarias

Planeamiento
Exploraciones corto y largo
plazo
Actividades de soporte técnico
Mantenimiento Mina Ingeniería
y Planta
 INFRAESTRUCTURA EMPRESARIAL (Finanzas, Contabilidad,
Legal, Gerencia General, Gerencia de Operaciones, Superintendencia,
Seguridad-Medio Ambiente y Protección Interna)

GESTIÓN DE RR.HH. (Contratación, Remuneraciones, Entrenamiento,

Motivación, Bienestar Social, Asistencia Médica, Relaciones Públicas)

TECNOLOGÍA (Telecomunicaciones, Automatización, Ingeniería, Laboratorio

Químico, Sistema Integrado de Manejo de Información)

COMPRAS (Bienes, Maquinarias, Equipos y Servicios)

Logística Recursos Extracción Concentración Logística Comercializa-

Interna Prospeccíón Desatado Externa ción
Chancado
Almace- Exploración Perforación Molienda Crontrol Recepción
miento de Muestreo Relleno Flotación de pesos Negocia-
material Desarrollo Voladura Filtrado y leyes. ción
Limpieza Secado Despachos
Recep- Preparación
Transporte Contra-
ción de tos
Transporte
datos Servicios Generales: Mantenimiento
Mecánico y Eléctrico.
Reportes
Acceso Servicios Especiales: R/H, Relleno
de Convencional, Sostenimiento, Topografía,
clientes Ventilación, Mantto. Mina.
Implementación de sistema de costos

 Compromiso de la alta dirección para implementar el

sistema.
 Diagnóstico del sistema: procesos, actividades, costos,
resultados y plantear nuevos objetivos y estrategias
basados en la optimización técnica y la innovación
tecnológica.
 Adecuar plan de cuentas a la nueva necesidad de
control de procesos operativos y administrativos.
 Estandarizar el flujo de información de operación al
sistema y viceversa, a fin de tener los costos a tiempo
real.
 Implementar sistema de presupuesto participativo que
asegure la evaluación continua de los resultados.
 Sistemas de Información de Costos

 Sistema SAP : MINSUR S.A y Grupo HOCHSHILD

 Sistema PEOPLE SOFT : DOE RUN PERU

 Sistema NAF : CIA. MINERA SANTA LUISA S.A

 Control de Costos de Producción

CONTROL DE GASTOS GENERALES (Procesos Indirectos):

Contabilidad, Sistema, Recursos humanos, Capacitación, Asistencia médica,
Asistencia Social, Gerencia de operaciones, Seguridad, Medio ambiente,
Almacén, Mantenimiento, Seguros, vigilancia

CONTROL DE RECURSOS
Mano de Obra
Suministros
Equipos, Energía,
Servicios (Outsourcing)

CONTROL COSTO DE MINA (directo): CONTROL DE COSTO DE PLANTA

Geología, Ingeniería, Servicios auxiliares,
Supervisión, Perforación, Voladura,
Sostenimiento, Carguío y extracción,
transporte y relleno
(directo):
Laboratorio, Servicios Auxiliares,
Supervisión, Chancado, Molienda,
Flotación, filtrado y deposición de
relaves
 Causa y Efecto de Costos
Esta orientado a investigar la causa raíz o conductores
de costos en cada proceso

Sistemas Métodos
Materiales Mano de Obra
Explotación
Trabajo Directos e Indirectos Transporte Directa e indirecta
Información Desperdicios Tratamiento Motivación
Seguridad Retrasos Administración Bienestar
Contratas Control
Energía de Costos
Averías Aire, polvo, gas Capacitación
De capital Tamaño Agua, filtración Entrenamiento
Tecnología Mantenimiento iluminación Experiencia
Ruido
Inversiones Maquinarias Conocimientos
Medio ambiente
 Costos Relativos a la Calidad

CRC = CDC + CNC

CDC = CDP + CDE CNC = CFI + CFE

CDP = Costos de Prevención CFI = Costos de Falla Interna

CDE = Costos de Evaluación CFE = Costos de Falla Externa

PROCESO PRODUCTIVO
 Costos Relativos a la Calidad
ANTES

Cost. Fall. Externas DESPUÉS

Cost. Fall. Internas

Costos de Evaluación

Costos de Prevención

(*) En empresas occidentales los costos de discalidad están entre el 12% a 25% del
total de ventas.
Debemos entender la importancia que ésta tiene en la mejora de la rentabilidad
sobre la inversión (ROI).
 Costos Relativos a la Calidad
Costos de Prevención
 Desarrollo y ejecución de un sistema de recolección y transmisión de
datos sobre la calidad.
 Desarrollo del plan de control del proceso.
 Entrenamiento relacionado con la calidad.
 Entrenamiento relacionado con el trabajo.
 Encuestas de vendedores.
 Ejecución del proceso de mejoramiento.
 Revisiones del concepto de diseño.

PROCESO PRODUCTIVO
 Costos Relativos a la Calidad
Costos de Evaluación

 Auditorías financieras externas.

 Firmas de aprobación en un documento.
 Apoyos externos (laboratorios).
 Mantenimiento y perfeccionamiento del equipo de inspección y prueba.
 Revisión de los diseños finalizados.
 Revisión del segundo nivel de decisión gerencial del primer nivel.
 Lectura de pruebas de las cartas.
 Auditorías de nómina.

PROCESO PRODUCTIVO
 Costos Relativos a la Calidad
Costos de Falla Interna

 Repetición de un trabajo, por mala planificación.

 Cambios de Ingeniería.
 Costos adicionales por pago atrasados.
 Costos resultantes cuando se requiere un inventario-adicional para
respaldar el rendimiento mediocre del proceso, partes rotas y lotes
rechazados.
 Repetición de trabajos (tiros soplados).
 Exceso de carga explosiva en el carguío de un frente.

PROCESO PRODUCTIVO
 Costos Relativos a la Calidad
Costos de Falla Externa

 Costos de los servicios o productos rechazados por el cliente.

 Demanda de responsabilidades por productos.
 Reclamos por manipulación.
 Administración de garantía.
 Entrenamiento del personal de reparaciones.
 Devolución de productos o actualizaciones de campo.
 Tiempos improductivos.

PROCESO PRODUCTIVO
Análisis de Costos de Discalidad en Perforación y Voladura
Falla Interna:
Descripción Costo Total US$
Sobre consumo de varillaje de perforación 1 076.71
Sobre consumo de explosivos 978.24
Consumo de acc. maq. perforadora x operación inadecuada 3 408.04
Horas improductivas del personal 1 011.15
Total 6 375.14

Falla Externa:

Descripción Costo Total US$

Demoras en la limpieza de mineral 123.95
Sobre consumo de materiales para el sostenimiento 2 444.04
Total 2 567.99

Costo de Discalidad mensual 8 943.13

Costo de discalidad anual 107 317.59
Costo total mensual en Zona Sur de la Mina 602 175.00
Incidencia del costo de discalidad en el costo total 1.49%
 Análisis de Costos de Discalidad
Sobre consumo de varillaje de perforación
Precio Costo
Descripción Tipos Unid. unitario Cant. Total Discalidad
US$ US$
Brocas 38 mm Cu 14.50 16 232.00 Desgate de brocas
41 mm Cu 14.50 4 58.00 Pérdida de broca en el taladro

Sub total 290.00

Barrenos 2´ Cu 33.25 1 33.25 Rotura de barrenos
4´ Cu 51.07 2 102.14 Barrenos doblados
6´ Cu 63.64 8 509.12 Desgaste prematuro
8¨ Cu 71.1 2 142.2 Pérdida de barreno

Sub total 13 786.71

Total 1076.71

Discalidad Causas Inmediatas Causas Básicas

Desgate de brocas Rotura de insertos por falta de afilado Terreno deleznable

Pérdida de broca en el taladro Falta o excesiva presión de agua y aire Personal inexperto (alta rotación)
Pérdida de brocas x terreno inestable Escasa capacitación al personal
Rotura por mala operación Servicios auxiliares subestándares.
Rotura de barrenos Atascamiento x falta presión de agua y/o aire Terreno deleznable, atazca el barreno
Barrenos doblados No utilizar el juego barreno consecutivamente Personal inexperto
Desgaste prematuro Desgaste x excesiva presión de agua y/o aire. Escasa capaticación al personal
Pérdida de barreno Desgaste de acero Servicios auxiliares subestándares.
Fallas de fabricación Falta de "pulmones"para mantener-
la presión del aire.
 -
1
2
3
4
5
6
Contratistas explotación

Sum inistros Planta US$/TM

Am ortiz. intang. m ina

US$/TM
Transp. y alm ac. Mina

Depreciacion Energia

Sum inistros Mina

% Acum ulado
Depreciacion S. Generales

Sueldos S. Generales

Depreciación Equipos
Rígido control de costos

Otras Rem u. Mina

80.67%

Seguros Equipos

Sum inistros S. Generales

Contratistas Planta

Mant. y Rep. Planta

Mant. y Rep. Mina

Salarios Mina
% Acum ulado
Centro de Responsabilidad

Sueldos Planta
0%
Pareto: 20% Causales de Costo Resuelve el 80% de Problemas

10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
 Para lograr ventajas en costos

1. Aumentar la dimensión de los equipos (open pit)

2. Adoptar de tecnologías mejoradas
3. Rediseñar los procesos y actividades
4. Integrar las comunicaciones y la información en
operaciones y administración
5. Planeamiento del mantenimiento productivo total
6. Optimizar los gastos administrativos y generales dentro
de una política integral de austeridad
7. Manejo del personal por competencia y compromiso
con los valores empresariales
8. Manejo de logística integrada
9. Manejo financiero de corto plazo
Análisis de Direccionadores de Costos
Causas estructurales de costos
 Escala: lo que una gran inversión acarrea en
tecnología y desarrollo (exploración, mecanización,
etc.).
 Los efectos de la curva de aprendizaje
(experiencia)
 Tecnología: qué procesos tecnológicos son
usados en cada actividad de la cadena de valor.
 Complejidad: línea de productos (minería
polimetálica, Au)
 Análisis de Direccionadores de Costos
Causales de ejecución
 Compromiso del personal con el mejoramiento continuo
(motivación, bienestar, capacitación, trabajo en equipo,
etc).
 Gerencia de calidad total.
 Utilizar la capacidad de diseño de equipos y planta.
 Eficacia en la distribución de los recursos.
 Eficiencia en el sistema de valor (cadenas de valor de
proveedores, clientes y la cadena de valor de la
empresa).
 Control de Causales de Costos

Responsable: Jefe de Sección Sección Mina: IV

45
Objetivo de costo planeado
US$/TM 40

35

30
Escala 25

20 Mediciones periódicas
15

10

0
BASE ENE FEB MAR ABR MAY JUN
Base de comparación Realizado Presupuestado
Desviaciones: Acciones Correctivas:
- -
- -
 Para lograr ventajas en costos

1. Aumentar la dimensión de los equipos (open pit)

2. Adoptar de tecnologías mejoradas
3. Rediseñar los procesos y actividades
4. Integrar las comunicaciones y la información en
operaciones y administración
5. Planeamiento del mantenimiento productivo total
6. Optimizar los gastos administrativos y generales dentro
de una política integral de austeridad
7. Manejo del personal por competencia y compromiso
con los valores empresariales
8. Manejo de logística integrada
9. Manejo financiero de corto plazo
 Conclusiones
 La Gestión Estratégica de Costos permite desarrollar oportunidades de
inversión en innovaciones tecnológicas en cada proceso (operativo,
administrativo) a fin de lograr la ventaja en costos.

 El análisis de la cadena de valor, permite conocer al detalle los

direccionadores de costos y el potencial de la ventaja competitiva en
cada una de las actividad de la cadena de valor.

 Para desarrollar una ventaja competitiva en costos es necesario controlar

estos direccionadores mejor que los competidores.

 En los procesos operativos y administrativos, de todas las causales

estructurales de costos la elección tecnológica es el factor causal más
importante y crucial para la producción de mas bajo costo.

 En el negocio minero (proceso extractivo y metalúrgico) para controlar los

direccionadores de costos, la elección tecnológica es el factor más
importante que permite mantener la ventaja en costos.

 De todas las causales ejecucionales la gerencia participativa, la filosofía

de mejoramiento continuo (kaizen), la gerencia de la calidad total, son
importantes y se fortalecen por el factor tecnológico.
La Gestión Estratégica de
Costos es conocer los
direccionadores de costos,
aplicar la optimización técnica
y ser flexible a adecuarse a
las innovaciones tecnologías.

¡GRACIAS…!