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人力资源管理咨询项目建议书

建立现代化的人力资源管理体系

美世咨询
内容提要

 项目背景及美世对江苏交科院需求的理解
 项目流程及预期成果
 项目时间跨度和费用预算
 美世咨询顾问团队简介
 附录:
– 美世咨询简介
– 美世咨询的部分人力资源管理工具

本建议书仅为草案,其中包含美世公司拥有的方法论和工具,仅供江苏交科院股份有限公司人力资源
工作小组和领导小组内部参阅。它们是美世的知识产权,未经美世书面许可,其它任何机构或个人不
得擅自传阅、引用或复制。本建议书仅作为项目内容草案,尚需双方进一步讨论、修订和确认,方具
有法律效力。

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项目背景

 江苏省交通科学研究院有限公司前身为江苏省交通科学研究院,是具有二十五年历史,科技实力雄
厚,在国内领先的大型交通科研企业:
– 主要从事道路、桥梁、交通环保、交通机电工程、交通信息、交通机械等方面的科研、设计、
检测、技术咨询和环境评价工作
– 现母公司拥有四个研究所、二个设计室、一个检测中心和十个投资公司。
– 先后承担和完成了数百项国家、部、省级重点科研、设计、试验检测和产品开发工作,获得国
家、部、省以上科技进步和优秀设计奖励40余项,国家实用新型专利4项
 2002年8月,江苏交科院顺利完成了由一个全民事业单位到一个全部由员工持股的科技型股份制企
业的转换。在一年多的时间里,江苏交科院围绕规范现代企业制度和今后的发展,开拓创新,勇于
实践,各项工作均取得了可喜的成绩。
 江苏交科院在顺利完成企业转换后,树立了建立现代企业制度,以保证“具有国际竞争力的,国内
一流的交通工程系统集成服务”远景的实现。
 随着企业制度建设的不断深入,江苏交科院迫切需要借助外力,创建科学化的、符合现代企业管理
理念的人力资源管理系统。
 江苏交科院正与某国际战略咨询公司合作,确立其企业发展战略及宏观组织架构。

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江苏交科院的需求

根据双方的多次交流,美世认识到,江苏交科院的需求包括:

– 建立适合企业特色的企业文化,增强企业凝聚力,支持公司长远发展;
– 建立合理、先进的岗位体系,优化组织结构;
– 建立内部公平、外部具有竞争力的市场化薪酬和福利体系,吸引企业人才;
– 建立完善的绩效管理体系,保障个人和企业目标的达成;
– 建立长短期激励计划,保证员工利益,留住人才;
– 建立素质能力模型,帮助企业准确识别并发展人才;
– 建立职业发展道路和培训体系,帮助员工实现个人发展;
– 从而建立现代化的企业管理制度 。

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美世对江苏交科院需求的理解

根据长期以来服务于国内企业经验, 我们认为:
 人力资源管理的各个模块并不是独立存在的,而是相互关联、互相支持的,因此强烈建议
江苏交科院对这次的人力资源项目进行通盘考虑、对各个模块进行统筹规划,建立完整的
人力资源管理体系;
 人力资源管理做为一个有机的整体,必须服务于江苏交科院的企业经营目标,建立在江苏
交科院的企业管理的整体理念和价值观的基础之上; 而不是局限于人事制度的局部, “头痛医
头, 脚痛医脚”;
 必须将人力资源管理体系定位于是企业管理的一个重要组成部分, 而不仅仅是人事部门的一
个工具; 因此项目所涉及的管理者不只是人力资源的专业人员, 更主要的是公司各层级的经
理们;
 项目的可行性是项目成功的第一指标, 所以项目各个模块的设计必须以江苏交科院的实际情
况为出发点, 通过顾问与江苏交科院各相关管理者的共同工作来完成;
 江苏交科院内部人员对项目技术的掌握和深刻的理解, 是今后项目得以成功实施的重要条
件, 所以整个项目过程中的知识转移, 和理念灌输的工作必不可少;
 系统的可行性与系统的先进性的平衡 – 我们的目标是: “建立整体、系统的基础体系, 并在正
确的道路上迈出一步” 。

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项目流程及预期成果

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美世咨询的3P理念

角色澄清
Role Clarification 绩效评估
岗位评估 目标设定 Performance
Position Objective Setting
Evaluation
岗位评估
Evaluation Position Evaluation 绩效回顾
Performance Review

薪酬激励 Compensation

员工发展 Person Development

员工个人评估Person Evaluation
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项目流程

咨询公司甲 模块2 模块6

企业战略 岗位体系 绩效管理


体系

模块0 模块1 模块9 咨询公司乙


模块4 模块7

项目计划 现状诊断和 HR制度 协助建立


薪酬架构 撰写 eHR系统
和启动 初步建议 和福利方案 激励计划

模块3 模块5 模块8

企业文化 素质模型 职业发展和


培训体系

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模块0:项目计划和启动

1. 项目准备工作
模块0
2. 组建双方项目指导委员会和小组
项目计划 3. 拟定项目访谈详细工作计划和相关问卷(HC-SCAN)
和启动 4. 召开项目小组第一次工作会议
5. 召开项目动员会

• 提交项目启动会议文件
主要成果
• 相关工作计划和HC-SCAN问卷

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模块1:现状诊断和初步建议

1. 相关组织结构及人力资源相关资料收集
模块1
2. 公司高管访谈
现状诊断和 3. 人力资源部主要领导访谈
初步建议 4. 针对高级管理层的人力资源问卷调查
5. 针对现有人力资源整体战略问题的诊断
6. 针对未来人力资源战略整体发展方向的初步
建议

• 江苏交科院人力资源高管访谈和问卷分析
主要成果
• 现有人力资源整体战略问题分析
和未来发展方向的初步意见

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模块2:岗位体系

1. 提供一次半天的岗位分析培训
2. 一对一部门会议澄清部门职责和岗位,必要时辅
模块2 助进行岗位重新设置,获得高管确认
3. 协助各部门挑选参考岗位
岗位体系
4. 审核各部门参考岗位岗位描述,并进行反馈
设计
5. 提供为期一天的IPE培训(岗位评估培训)
6. 组建评估小组完成参考岗位的评估,并获得审批
7. 协助贵方项目小组穿插非参考岗位到级别体系中
8. 建立相应的级别体系
9. 审核、调整级别体系

• 岗位分析培训资料
主要成果
• IPE岗位评估培训资料
• 岗位分析和岗位体系报告

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• 岗位评估报告
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模块3:企业文化

1. 通过一次为期半天的高管研讨会进行战略澄清,
MVV(使命、远景、核心价值观)
模块3
2. 文化诊断,分析目前的文化特性,与理想文化特性
企业文化 的差距,以及CEO、高管团队、部门总经理对文化
的认识的差别
诊断和设计
3. 建立江苏交科院的企业文化体系
4. 制定文化变革行动方案,促进文化变革
5. 向中层以上干部进行一次为期半天的企业文化培训

• 文化诊断工具、资料以及诊断报告
主要成果
• 企业文化手册,包括符合江苏交科院的MVV的理想
文化,核心文化要素
• 促进企业文化变革的行动方案

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模块4:薪酬架构和福利方案设计-1

1. 收集、分析江苏交科院现有薪酬以及福利支付数
模块4 据和制度
2. 选择参考市场数据进行内、外部分析,并提供报
薪酬架构
告。在美世数据库中选择与江苏交科院最为匹配
设计 15-20家的公司作为市场数据进行比较
3. 通过一次为期半天的高管研讨会确认江苏交科院
的付薪理念,包括现金薪酬和福利
4. 设计薪酬结构方案
5. 辅助进行成本核算和个人定薪

• 江苏交科院付薪理念研讨会报告
主要成果
• 市场薪酬福利报告
• 江苏交科院薪酬体系报告
备注:根据对江苏交科院的初步了解,美世推荐将高科技行业研发机构报告作为主要的比对依据,以南京城市报告作为参考比对依
据,具体的比对方案需在美世完成了岗位体系后根据主要岗位的特性进行选择。
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模块4:薪酬架构和福利方案设计-2

1. 提供针对南京福利市场分析报告,包括以下几方面
模块4 的市场现状分析:补充养老金计划;补充住房福
利;补充医疗;人身/意外保险;汽车福利;国内
福利方案 派遣政策;休假制度;长期服务奖励
设计 2. 根据付薪理念,市场趋势,员工需求,国家法规和
公司现状,提出补充福利项目的建议
3. 在充分考虑公司目标和预算的前提下,建立整体福
利制度思路,制定选定的福利项目的方案架构
4. 进行总体成本分析,确定每一个福利项目的总费用
和对公司财务的影响
5. 向高层汇报员工福利计划的内容和成本分析的结果

主要成果 • 员工福利计划方案报告,包括总体成本分析报告

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模块5:素质(能力)模型设计

1. 美世通过调查和分析准备素质模型框架
模块5
2. 根据企业文化的结果,设计江苏交科院员工应该具备
素质模型 的核心行为素质

设计 3. 专家组讨论:根据业务特质,讨论设计各职位序列需
要的知识和技能
4. 调研美世全球素质指标(KCI)数据库中的相关信息
5. 综合分析上述信息,确定核心行为素质和技术素质的
主题、定义和具体描述
6. 向管理层汇报素质模型的设计结果及其相关应用方法

• 员工核心行为素质模型及其应用方法
主要成果
• 技术素质模型以及应用方法

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模块6:绩效管理体系

1. 通过高管层研讨会讨论澄清企业总体战略目标, 明确
模块6 公司平衡计分卡,并将目标分解到各核心部门
2. 设计绩效管理体系
绩效管理
3. 准备相应的绩效管理指导手册和表格
系统设计
4. 对中层经理进行为期一天半的绩效管理技能培训
5. 辅导中层经理制定所有员工的的绩效目标

• 明确总体绩效目标,并将其分解到部门
主要成果
• 绩效管理工作表格
• 绩效管理指导手册
• 中层管理层基本掌握绩效管理的基本理念、流程和方

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模块7:激励计划设计-1

短期激励计划

1. 根据付薪理念,结合绩效管理体系来确认短期
模块7 激励计划的目标
短期激励 2. 召开短期激励设计会议,讨论并最终确定美世
计划 提交的概念性可选方案
设计 3. 设计具体的方案要素,包括资金提取方案、主
要考核指标、底线和封顶线操作方法、延迟支
付方法、具体支出计算操作方法等,并获得江
苏交科院的确认
4. 协助进行成本预测和员工沟通

主要成果 • 经江苏交科院领导确认的激励计划

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模块7:激励计划设计- 2
长期(高管)激励计划
1. 市场支付惯例分析
模块7 – 通过美世数据库分析国内市场的惯例作法
– 分析国外同类型公司支付惯例(薪酬组合),确定
长期激励 江苏交科院应该提供的激励水平的目标值
计划
2. 方案的选择
设计
– 美世将提供若干概念性的长期激励方案模型供项目
组成员讨论,挑选出最支持江苏交科院经营目标的
方案
3. 设计长期激励方案
– 对于选定的长期激励方案进行细节设计,内容包
括:方案目标、员工享受范围、奖金来源、业绩指
标、冻结期/周期、奖励额度、离职处理等

• 市场支付惯例分析报告
主要成果
• 长期激励方案报告(备注长期激励方案一般只适用于
高管,美世会根据江苏交科院的具体情况建议方案所
应该包含的人群)
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模块8:职业发展和培训体系-1

1. 根据岗位体系的实际情况分析、设计江苏交科
模块8 院的职业阶梯
职业发 2. 分别进行相关部门的研讨会审核职业阶梯
展体系
3. 面向不同层面员工,组织进行一次为期半天的
设计 员工职业生涯培训

• 员工职业生涯体系
主要成果
• 员工职业生涯报告会

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模块8:职业发展和培训体系-2

1. 根据已经确认的素质模型制定公司短期和中期
模块8 的培训计划,并获得江苏交科院的确认
2. 制定员工培训的管理流程和相关的管理工具
培训体系
设计 3. 制定员工培训的相关政策和制度
4. 对内部培训师进行为期一天半的“培训培训
师”培训

• 短期和中期的培训计划
主要成果
• 一整套完整的培训管理政策、流程和管理工具
• 通过培训使内部培训师掌握内训的技巧和方法

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模块9:HR制度撰写

1. 撰写岗位体系说明文件
2. 撰写薪酬和福利制度
模块9
3. 撰写绩效管理文件
HR制度 4. 撰写招聘制度文件
撰写 5. 撰写员工培训制度文件
6. 撰写企业文化手册
7. 撰写素质模型制度文件
8. 撰写职业发展制度文件
9. 撰写短长期激励制度文件

• 人力资源管理手册
主要成果

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协助建立eHR系统

主要工作:
 协助江苏交科院明确对eHR系统的需求
 推荐IT供应商,并协助江苏交科院进行供应商的选择
 在IT供应商设计、实施eHR系统的过程中,协助解释美世的人力资源管理理念和
方法,以确保eHR系统与前面已经建立的人力资源各模块的一致性

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如果美世有幸为江苏交科院服务 ……

江苏交科院将得到 ......
 一套具有可行性很强、非常系统化的人力资源管理体系。
 一套基于国际水准的,具有前瞻性的人力资源管理体系。
 该体系即联系了江苏交科院已经完成的战略咨询结果,又与下一步的eHR系统紧密配合
 明确了江苏交科院人力资源管理未来发展的方向
 广泛地提升江苏交科院管理者的管理理念
 江苏交科院的人力资源管理能力将再上一个全新的台阶。美世将在项目的进行过程中为江
苏交科院培养出具有专业的人力资源管理技能的人才
 江苏交科院将拥有与项目相关的美世技术知识产权
 积累了江苏交科院与专业管理咨询公司合作的宝贵经验

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美世能够为企业带来全新的价值观

明确该干什么,
老板想起来叫 明确自己的价值,
干啥就干啥,没方向 明确团队的方向

铁饭碗中的青蛙 寻找奶酪的耗子

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美世能帮助江苏交科院提高投资于员工的回报率

RMB ANNUAL TOTAL CASH

公司现状与市场分析之比较
90P

75P

高于市场
MD

25P

10P
高于市场 公司趋势线

低于市场

0
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59

付薪成本巨大 外部人才招不到 优化付薪结构


+
市场竞争力低下 内部人才持续流失 提高薪资的投资回报

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美世能为江苏交科院带来人力资源专业能力的提高

新概念、
新技术、新方法
琐碎、具体
的事务干不完

沉溺于事务的一般管理者 支持战略实现的专业管理者

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项目将对江苏交科院带来的价值

与战略一致
的企业文化
将帮助江苏交科院:
Aligned
Culture
更好地吸引
人才合理地 和保留关键人才
利用和流动
提升管理 Talent
Mobility 理念和行为
Mindset

使员工的
步调一致 更好地调动
员工的积极性
Aligned
Actions Motivation

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项目各模块可能的主要风险以及其应对策略

模块 潜在的风险 应对策略
总体  管理层管理理念的问题:  贯穿全程的广泛沟通
–对于组织的变革, 高层能否统一认识?  多层面、多种内容的培训
–中层是否理解与支持?  研讨会形式的设计过程
–项目顾问能否和各层管理者有效沟通?  江苏交科院内部项目团队掌握方法,保证改革的可
 业务战略的不确定性 持续性
 管理层的强力推动
 项目成果的可实施性
部门职责与  澄清岗位内容后需要对岗位进行调整,调整 管理层的配合与决心
岗位体系 力度和时间的不可控性  顾问的推动

 旧的岗位级别体系向新体系的过渡中对部分 中间过渡方案
岗位任职者的影响
绩效管理体系  绩效目标不可控性  正确选择衡量指标与绩效目标
 绩效管理体系能否长期坚持推行  管理层自上而下坚持不懈的推动
 管理者掌握方法
薪酬激励体系 薪酬调整中对员工带来的震动如何“软着陆  过渡方案
”  多层面的沟通

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项目时间跨度和费用预算

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项目时间跨度和费用预算

项目模块 时间跨度(模块之间可交叉进行) 费用

模块0:项目计划和启动 0.5 周 9,200美元

模块1:现状诊断和初步建议 1周 18,800美元

模块2:岗位体系 6周 56,000美元

模块3:企业文化 2周 24,600美元

模块4:薪酬架构和福利方案设计 3周 44,000美元

模块5:素质模型设计 4周 30,000美元

模块6:绩效管理体系 6周 31,800美元

模块7:激励计划设计(短期+长期) 4周 29,200美元

模块8:职业发展和培训体系设计 4周 30,800美元

模块9:HR制度撰写 3周 14,000美元

协助建立eHR系统 6周 免费

项目后期的实施支持 半年 免费

总计: 总时间跨度预计:30周 288,400美元

以上费用预算已经包含完成本项目建议书中各模块所需要的全部费用,包括顾问的差旅费用等。
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美世咨询顾问团队

根据本项目的需求,我们将综合美世中国的实力,组建强有力的项目团队为江苏交科院服务

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项目管理结构

项目指导委员会
江苏交科院高层管理团队

郭鑫 美世中国区总经理
林光明:美世上海人力资本咨询总监
美世专家组 江苏交科院项目组
Jeff Fuller
项目经理: 待定
美世中国人力资本咨询总监
人力资源
项目成员:
郑伟 项目管理 待定
美世北京人力资本咨询总监

美世项目实施组
项目总监
林光明:美世上海人力资本咨询总监
项目经理
曹梅蓉:美世上海高级顾问
项目顾问:
冯昀: 美世上海高级顾问
王晓平:美世南京高级顾问
朱霖秋:美世上海高级顾问
冉毅波:美世北京高级顾问
王 涛:美世北京顾问
王沈欢:美世上海高级分析员

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郭鑫 - 美世中国区总裁

美世咨询有限公司首席顾问,全面负责美世在中国区的业务,曾在多家国
际咨询公司供职,其间主持了多个有影响的战略及组织设计咨询项目,具
备广泛深厚的咨询经验,与中国本土客户有良好的合作背景。

在美国从事了多年的咨询工作,对国外的先进管理模式以及跨国结构的咨
询服务有丰富的实践经验。

郭先生在中国获得系统工程硕士学位,而后赴美深造获得工商管理硕士学
位。郭先生可以讲流利的中、英文。

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专家顾问: Jeff Fuller

Jeff Fuller为美世中国及亚太区薪酬与绩效方面的负责人,他在薪酬与绩效管理方面的咨询经验超过20年,
主要擅长于设计与实施薪酬架构、能力体系应用、团队激励、可变薪酬体系以及短期和长期激励体系。

Jeff Fuller的客户包括从事制造业、电信业、金融服务业、公共事业行业和其他服务业的大企业。如为
AIG,Principal Financial, Lincoln Financial等公司设计薪酬战略、领导能力模型和评估系统。

Jeff是北美薪酬和绩效领域的专家,经常代表美世参与大型的研讨并发表演讲,并有多篇文章发表。在亚洲
区的CEO专题研讨会议中,进行有关人力资源与经营的专题演讲。

在加入美世前,他曾在中西部的一家国际人力资源咨询公司指导报酬实施工作。他的工作还包括公司在北美
洲的报酬咨询培训课程和担任奖酬计划的顾问。

Jeff 毕业于Illinois Wesleyan大学,后在North Illinois大学获得了社会学的硕士学位

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专家顾问:郑伟

郑伟博士现为美世咨询公司(北京)人力资本咨询总监,常驻北京。他是一位经济学家,在加入美世中国以前,
他服务于美国美世公司的人力资源战略业务组(纽约)。他擅长的业务是帮助客户提高企业组织运行效率,其中
包括业绩指标和激励机制的制定以及企业财务分析

他在美世工作8年多,主要帮助国内和跨国客户开发人力资源方案以迎接经营战略的调整。确定并衡量企业劳动生
产率的驱动力,以帮助提高企业的业绩。此外,他从事衡量关于外部市场变化对企业内部人力资本战略的影响。

他使用他所开发的定量化工具(即业绩分析工具 Performance Sensitivity Analysis – “PSA” )分析影响公司业绩的


不同因素,确定公司自身运营和操作实务对公司业绩的影响程度和公司业绩受整体经济和行业变化影响的程度。

郑博士为众多客户提供关于业绩指标体系设计,高管业绩分析绩效考核和高管薪酬激励体系,人力资本战略的咨
询服务。他的客户主要分布在金融服务、电讯和高科技行业,包括BankBoston, Bank of Montreal, CitiBank, First
Tennessee Financial Corp., FleetBoston Financial National, City Financial Corp, 其中还包括政策性银行Fannie
Mae。另外,他还从事于为客户评估人力资本投资回报率和人力资本风险的咨询。

他在纽约大学获得了经济学博士学位。 他还拥有北京大学的经济学学士学位。他是美国经济协会和国家商业经济
学者联合会的会员。他拥有CFA的专业认证资格,是注册金融分析师。

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项目实施团队
项目总监:林光明

林光明先生现任美世咨询华东区人力资本咨询总监。

加入美世之前, 林先生曾在某大学任讲师多年, 并于1993年起投身于咨询行业. 曾任BAA公司


的咨询经理, 后在另一家全球知名的人力资源咨询公司Hay任高级顾问。

林先生曾领导和参与过许多大中型国有企业和外资企业的人力资源管理咨询项目, 如:宝钢集
团本部、中国网通、江苏电信、扬子石化、上海电信、太平洋保险、招商证券、华泰证券、
光大证券、博时基金、太平洋保险、日本三井住友银行等。

林先生1990年毕业于上海交通大学, 获工学硕士学位; 后赴新西兰留学, 于1999年获Massey大


学MBA。

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项目经理:曹梅蓉

曹梅蓉是美世上海的人力资本咨询高级顾问。

曹梅蓉在人力资源咨询领域方面已经有7年的咨询经验。专长于开发和实施职位分析与评估、报酬体
系、绩效管理体系、人才管理、员工素质框架以及员工培训与发展,同时在人才测评、员工意见调
查、员工沟通的设计和实施等等方面为客户提供服务,并在国企项目方面有丰富的经验。

曹梅蓉的咨询客户包括国内行业领先的企业以及处于变革和快速发展的企业,包括招商银行总行、
上汽大众销售公司、三九制药、华润涂料、中国投资担保公司、宝钢信息股份有限公司等。曹梅蓉
同时帮助许多跨国企业的中国分支机构提供咨询服务, 包括达能(Danone)、家乐福(Carrefour)、强
生中国(JJC)、霍尼威尔(Honeywell)、阿尔斯通 (Alstom)、阿托菲纳等 (Atofina)、Beaufour Ipsen
Pharma (天津博福制药)

在加入美世之前,曹梅蓉是另一家全球知名的人力资源咨询公司(翰威特)的高级顾问。

曹梅蓉毕业于上海外国语大学,并获得国际金融和外语语言文学双学位。

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高级顾问:冯昀

冯昀小姐现担任美世咨询(上海)有限公司高级顾问。

冯小姐在人力资源管理领域已有近七年经验。她曾帮助很多知名企业提供过薪酬策略设计、能力模
型设计及应用、绩效管理体系设计、福利设计等方面的咨询服务。加入美世之前,她在另一跨国咨
询公司华信惠悦工作,负责外商投资企业薪资福利方面的人力资源管理咨询。她曾服务过的企业包
括扬子石化、眼力健、贝尔阿尔卡特、上海通用、富士通、联合利华、陶氏化学、Tyco China、用
友软件、宝钢集团、宝信软件等知名企业。

冯小姐毕业于上海复旦大学财务系,并获管理学士学位。在此之后,她曾参加过人力资源管理、咨
询顾问技巧等多种培训。

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高级顾问:王晓平

王晓平先生现担任美世咨询(上海)有限公司高级顾问。他主要负责美世公司在南京及华东
地区的咨询业务。
王晓平先生有超过15年在人力资源管理以及薪酬福利管理等方面的实战经验。他曾先后
服务于特大型国有企业、国际知名的通信合资企业以及美国独资的制造业企业从事人力
资源的管理工作。并参与了如扬子石化等大型企业的人力资源咨询项目。
加入美世之前,他在一家跨国工业气体公司负责人力资源管理和市场及销售管理工作。
之前,他曾就职于一家国际知名的通信企业任人力资源总监。
王晓平先生毕业于南京大学商学院和荷兰马斯特立赫特管理学院工商管理专业,并获得
工商管理硕士学位。

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高级顾问:朱霖秋

朱霖秋为新加坡人,来上海工作之前在美世咨询新加坡公司工作了8年。为亚太地区很多各国际的客
户做关于策划以及执行公司的薪酬,福利,业绩的计划。包括中国,新加坡,泰国,马来西亚和菲律
宾等。同时她也从事关于职员利益计划的审核并且被推荐处理企业的规定。她曾为两个重要的公共
事业部门建立人力资源管理改革计划的项目,重点为薪酬及福利结构评估实施方面。在私有企业方
面,她曾为高科技产业,电信产业,财政信息服务产业和制造业的公司提供过咨询服务。

她的客户中有Hewlett-Packard, Agilent Technologies, IBM, Hitachi, Lucent Technologies, Schneider


Electric, Bloomberg, Prudential Management, KAO, General Motors, Singapore Telecommunications.

在薪酬咨询方面,Irene 有职位澄清,职位评估,职责划分,级别设定和工资结构的经验。
在员工福利咨询方面,Irene曾在福利整合,为合并兼并企业,转制企业,合资企业以及其他主要的
机构调整兼并融合福利政策。她还为亚太地区的客户建立了国际福利基金 。

朱霖秋小姐毕业于纽约州立大学商业管理系的硕士学位 (MBA)。

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高级顾问:冉毅波

冉毅波博士是美世咨询高级咨询顾问, 驻北京。

冉毅波博士目前主要为贸易、公用事业、制药、航空、基金管理等行业的大型企业和集团客户提供
全面的人力资源咨询服务,范围涉及人力资源战略及规划设计、人力资源服务模式设计、组织架构
调整和设计、岗位评估、薪酬管理和绩效管理等。

冉毅波博士拥有多年人力资源咨询和管理经验,在人力资源管理流程设计、薪酬设计、绩效评估和
员工培训发展方面具备丰富的实战经验。加入美世之前,曾担任一家大型跨国公司人力资源中国区
经理,以及一家著名国际酒店集团的酒店人力资源副经理。

冉毅波博士毕业于英国伦敦Brunel大学,获博士学位(PhD),主修人力资源管理和企业战略,对人力
资源战略管理、企业经营战略、组织架构设计、薪酬战略、员工职业生涯发展以及管理人才开发等
方面进行了深入的研究;此前还毕业于英国威尔士(Wales)大学,获得工商管理硕士学位(MBA)。他
于八十年代初期毕业于中国一重点大学外文系,获文学士学位(BA)

此外,冉毅波博士是英国伦敦城市行业协会(C&G)认证培训师,曾留学新加坡并获得新加坡国立大
学教育文凭,同时还是多个管理发展课程的培训师。
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顾问:王涛

王涛2001年加入美世咨询公司, 现任美世人力资本顾问。在美世期间, 他为客户提供的服务包


括市场整体薪酬和福利信息服务和人力资本项目咨询服务。在市场整体薪酬和福利信息服务
方面负责西安地区市场整体薪酬和福利调查;人力资本项目咨询服务包括组织结构和岗位职
责审核、岗位评估、薪酬体系设计、销售组织薪酬和激励体系设计等,具有与用户沟通的丰
富经验。

王涛服务的主要客户包括中关村软件、长盛基金管理公司、天鸿宝业房地产公司、嘉实基金
管理公司,中国人保资产管理有限公司等。

在加入美世以前,王涛在一家国内投资顾问公司工作。曾经参加多起国内企业进行股份制改
造、上市准备或并购过程中的组织架构重组;帮助企业进行组织结构审核和人力成本评估。

王涛毕业于北京航空航天大学,获学士学位

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42
高级分析员:王沈欢

王先生现担任美世咨询(上海)有限公司高级咨询分析员。他的主要责任是协助美世公司完成
华东地区的管理咨询项目。

王先生具有近4年的专业咨询经验。近来,其主要咨询经验侧重于岗位评估、能力模型、业
务流程分析等方面。加入美世之前,他在另一跨国咨询公司普华永道工作。他曾服务过的
企业既包括摩托罗拉、德固萨等国外知名公司,也包括宝钢集团、扬子石化等国内著名企
业。

王先生毕业于上海外国语大学企业管理系. 在此之后,他曾参加过人力资源管理、咨询顾问
技巧等多种培训。

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43
附录一

美世咨询简介

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44
美世咨询集团是Marsh&McLennan (MMC)公司的一部分

100亿美元收入 300亿美元市值

风险管理/保险顾问 资产管理
– 全球第一 – 管理超过4000亿美元的资产

组织变革咨询 人力资源咨询 策略咨询


– 行业领先 – 全球第一 – 专注于价值创造

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45
美世咨询是世界最大的人力资源咨询公司,约有
13,500名员工分布在40个国家和地区的142个城市中

2001年人力资源咨询收入(百万美元)

美世咨询集团 1,875

埃森哲 1,248

德勤 1,240

韬睿 1,104

华信惠悦 953

Aon Consulting 938

普华永道 538

翰威特 524

Buck Consultants 483

安达信 389

0 500 1,000 1,500 2,000

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46
美世咨询的地理分布

 美世在全球40多个国家和地区拥
有150多个办事机构
 于1995年开始在华运作
汉城 大中华地区有5家机构,共有员
北京 

东京 工近200人:
上海
– 上海

新德里 广州 台北 – 北京
孟买 香港
– 广州
马德拉斯 马尼拉
曼谷 – 香港
班加罗尔
– 台北
吉隆坡
新加坡  拥有近千家中外客户

雅加达

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47
美世咨询在中国的服务

 组织结构设计与分析
 薪酬战略
 绩效管理
 福利计划评估 人力资本
 人才管理
 资金管理与财务分析
咨询  能力管理
 投资咨询
 服务商管理
 购并重组
养老计划与 全球信息

员工福利咨询 服务  整体薪酬信息
 福利操作方案
 人力资源政策与操作
 国际最佳方案
 员工满意度调查

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48
美世具有广泛的大型国内客户咨询经验

民生人寿保险

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49
附录二

美世咨询的部分人力资源管理工具

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50
从部门职责、岗位分工分析到岗位职责描述

人力资源部
经理

发展
主管
薪酬主管
招聘主管
组织发展
专员
培训专员
福利专员
招聘专员
薪资专员

培训专员

后备管理
岗位说明书 人员

职责和
岗位所处的环境 衡量指标
岗位A 岗位B 岗位C

流程1 A-V R S

流程2 R JR JR

岗位的要求
流程3 I R* R*

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51
岗位分析成果 --- 每个岗位都拥有一个岗位说明书

岗位说明书

结构规模 责任范围
(财务及非财务)

互相影响的网络
(内部、外部)
任职资格
(学历,经验)

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52
美世岗位评估工具——(IPE V3.0)
国际岗位评估系统(IPE, International Position Evaluation)是由美世与数十家跨国公司共同开发形成
的,经过多年的改进与更新,现已成为一个全球广泛运用的岗位评估工具。在国内,已有数百家包括
一流外企、高科技公司、大型国企在内的企业运用IPE建立其岗位体系。这是一把衡量企业内部岗位相
对价值的尺子。

4要素
10维度 贡献
框架

影响
沟通
影响 沟通
组织
创新 知识

复杂性 团队

知识
创新
宽度
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53
与等级相联的薪酬架构

岗位评估结果:(例) 与等级相联的薪酬架构:(例)
等级 财务部 人力资源部
59
58 财务经理
57 人事经理
56 会计经理
审计经理 薪酬福利经理 报酬额
55
培训经理 浮动幅度
54
53 财务分析员
薪酬曲线
52 会计主管 高级审计员
51 招聘经理 培训员
50 成本会计
49 审计员
48 会计 人事专员
47 初级审计员 岗位等级
46 出纳

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54
以岗位为基础的薪酬架构

浮动幅度

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55
薪酬管理原则举例--- 工资总额确定

组织 薪酬架构(万元)
级别 人数 低 中 高
10 1 10
销售收入
9 3 24
 销货成本

8 7 42 = 毛利润
7 6 30  人员费用
6 30 150  其他费用
5 55 220
= 净利润
4 330 1000

3 260 600
总计 2076万元

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56
收集市场付薪水平,与公司中现有薪酬比较

Rupiah (in thousand)

500,000 90P

75P
400,000

MD

300,000

25P

200,000 10P

100,000

0
42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

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57
美世完善的全球信息服务

• 整体薪酬调研 • 福利信息调研
 全面的信息服务 • 高管薪酬调研 • 城市指数调查
• 企业基准调查 • 员工流动系列服务

• IPE国际岗位评估系统
 强大的工具支持 • PayMonitorTM (网络版)
• PayMonitorTM Lite(CD-ROM)

• 18个主要城市
 广泛的数据覆盖 • 13个重点行业
• 1000家左右企业参与

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58
美世认为能力分类为“行为能力”和“专业能力”

组织架构 业务战略及
商业挑战

关键能力指标
必须明确的两个问题:
KCI
 是什么技能使员工取得现有的
成就?
 什么技能将会使员工在未来更
技术/职能/知识/技能 行为能力 加成功?
• 基于职能部门的 • 核心能力
• 基于角色的 • 领导力能力
• 基于职能的
简要举例: 简要举例:

 说服能力
 根据不同的部门及职位确  系统问题的解决能力
立不同的  谈判技巧
 创新能力
 知识及技能要求

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59
例:企业管理者的行为能力与企业核心价值相一致

管理者行为能力模型将
与公司的核心价值、企业文化相一致

运营效率
一企业的管理者行为能力模型部分

商业、 客户洞察力和 领导和协作


素质能力 人员开发 持续改进
企业头脑 履约能力 能力
能力
对应的企业
核心价值
示例

• 业务敏感 • 主动学习能力
• 协作团队建设
• 服务水准知识 • 绩效管理 • 系统思维
涵盖的 • 企业为中心 • 关系建立维护
• 企业家精神 • 客户服务知识 • 指导和开发 • 流程分析和提高
能力子主题 • 人际敏感度
• CRM • 人才开发. • 落实运营改进
• 系统性思考能力 • 培养和授权他人
• 个人成长

战略性影响

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60
关键能力指标将能力具体化为可被观察的行为特征

示例

能力名称:适应能力
定义:在应对变化的形势时表现出积极的态度,灵活主动的修正行为和方法达到期望和目标

关键能力指标(KCI) 层级

1. 当面对障碍时,使用多种技巧克服它们
2. 帮助员工采取积极的行动,独立的应对适当情况的困难
3. 保证对应急计划或作为商业计划一部分的过渡性计划或参与的运营计划有足够的关注
4. 显示出对适应快速变化的积极定位,修正自身的行为以适应手头的形势
层级1:
5. 确定和安排使用具体知识的资源和专家意见,以帮助解决其职权范围内的具体问题
层级2:
6. 在有限的期限内充分利用资源,具有清晰的主张和姿态
层级3:
7. 对现有的程序和方法为员工建立相应的能力体系,以便当条件发生变化和情况需要时,
可以对现有的程序和方法进行定期的更新,代替或排除 层级4:
8. 主动的审视内部和外部的环境以便跟踪正在发生的变化和较早的觉察新的变化趋势或即 层级5:
将发生的外部力量
9. 积极的对变化的情况作出回应,理解自身的局限和优势,发展切实可行的行动计划并且
能够被轻松的采纳
10. 寻求和维系多种关键接触领域及多种资源,从而可以在不同的情况下充分利用上述资源

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61
关键能力指标将结合外部标竿数据,使能力体系有前瞻性

未来
高层访谈 成功因素

美世全球

确定哪些能力是 能力数据库
管理者未来成功的必要因素 (MGDS)
,但是目前在内部还不具备
“3P”
调研

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62
基于能力模型确定各职位的能力配置要求

能力的匹配结果系统的指示出各职位的能力要求,也指出不同层级、序列职位
的能力差异,为能力培养和职业发展指出方向
示例

管理者行为能力 职位A 职位B 高级经理3 事业部领导 副总裁

商业、企业家
头脑
√ √ √ √ √
领导力能力
人员开发 √ √ √ √ √

运营效率持续
改进
√ √ √ √ x
职能行为能力
市场敏锐度 x √ x √ √

系统架构设计 √ √ √ x x
技术/专业能

Java编程 √ x x x x

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63
绩效管理的主要步骤
管理员工的绩效是一个持续循环的过程

公司战略
结果运用 绩效计划
nize
cog
4
Es
• 薪酬福利 R e
& anc
e ta
De blis
• 制定公司、部门、
• 职务调整
d rm
fo
ve 个人目标

Pe r
l

h pm
wa

P e en
• 更新岗位职责

o
Re
• 绩效改进计划

rfo t Plan
rma
• 培训发展

nce &
1
Revi

绩效评估 指导与反馈
ew

ce
Pe

an
• 个人绩效评估 • 观察与纪录
r fo

rm
rm
fo

2
• 组织绩效评估 an er
ce P • 指导与反馈
tate Feedback
• 360度评估 Facili • 中期评估

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64
职业发展通道

高级计划经理 项目经理
职业阶梯

计划经理 程序经理 项目组长 高级商业分析员 高级客户管理

高级系统检测员 客户关系
计划员 高级培训员 高级程序编写员 商业分析员 管理专员

培训员 II 系统应用检测 系统应用


程序编写员 II 分析员 II 分析员 II 客户支持专家

程序编写员 I 系统应用检测 系统应用 高级客户支持


培训员 I 分析员 I 分析员 I 分析员

客户支持分析员

职业广度

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65
企业文化:企业愿景的组成

Vision企业愿景的组成

核心意识形态 预想的未来
(Core Ideology) (Envision Future)

1.Core Value核心价值是 3. BHAG企业未来目标是


企业的核心准则,不以 企业未来目标 企业对于10到30年的大胆
外部的影响而变化,它 的计划实现目标,它回答
回答的的问题是: 企业的未来描述
的问题是:
-我们的存在代表什么 -我们渴望达到的目标是什
企业核心价值 么
2. Core Purpose核心目 4. Vivid Description企业
的是企业最基本的存在 企业核心目的
原因,它回答的问题是 对于未来的描述是在达
: 到远景目标时的蓝图,
它回答的问题是:
-我们为什么存在
- 未来远景是什么样

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66
企业文化的五个维度

成就ACHIEVEMENT 环境ENVIRONMENT 观点PERSPECTIVE 权力 冒险性


individual or outcome or process traditional or
collective focussed innovative POWER RISK
retained or avoided or
shared encouraged

• 责任Accountability • 决策流程Decision • 行动Action • 沟通Communication • 决策方式Decisions


• 激励Rewards Making • 时间Time Frame • 矛盾Conflict • 创新Innovation
• 工作Work • 管理重点Managerial • 决策权力Decisions • 传统Tradition
• 工作-生活平衡 Focus • 地位Status
Work-Life Integration • 步伐Pace • 结构Structure
• 以成果为核心
Production Focus

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