Administración de Proyectos de Software

Unidad 7: La Gestión del Tiempo del Proyecto
Profesores: Lic. Marisa Gouget Lic. Leonor Viturro Lic. Pablo Werner Profesores adjuntos, jefes de TP y ayudantes: Lic. Claudia Iaconis Lic. Adriana Morando Lic. Cecilia Collazo Lic. Horacio Medina Lic. Andrés Mumhenthaler Basado en PMBoK® cuarta edición - 2010 -

El sexto proceso. realizará el control sobre el cronograma una vez iniciado el proyecto. Está formada por seis procesos. cinco de los cuales tienen el objetivo de crear el cronograma del proyecto y son parte del grupo de procesos de Planificación. de Seguimiento y Control.Gestión del Tiempo del Proyecto  Esta área de conocimiento tiene los procesos que se requieren para completar el proyecto en tiempo.   .

1 Secuenciar las Actividades 6.6 Desarrollar el cronograma 6.4 de las para las Controlar el Cronograma 6.5 .Procesos de la Gestión del Tiempo Grupos de Procesos Procesos de Planificación Procesos de Seguimiento y control Definir Actividades 6.3 Gestión del Tiempo Estimar la duración Actividades 6.2 Estimar recursos Actividades 6.

Desarrollar Cronograma ‡Duración de las actividades ‡Cronograma del proyecto ‡Línea base del Cronograma . Estimar Recursos ‡RBS ‡Calendario de Recursos ‡Req. Definir Actividades ‡Lista Actividades ‡Atributos Actividades 2.de recursos.Procesos de la Gestión del Tiempo I ‡WBS y diccionario WBS ‡Enunciado del Alcance ‡Plan de Admin. del Proyecto ‡Enunciado del Alcance 1. Secuencir Actividades ‡Diagrama de red ‡Disponibilidad de los recursos ‡Plan de Adm. del Proyecto 3. Estimar Duración ‡Enunciado del Alcance ‡Plan de Administración del Proyecto 5. ‡Enunciado del Alcance ‡Plan de Administración del Proyecto ‡Lista de hitos 4.

a la lista de Actividades. a los Atributos de Actividades y al Plan de Adm.Procesos de la Gestión del Tiempo II ‡Informes de rendimiento del trabajo ‡Plan de Admin. del Proyecto . Controlar Conograma ‡Medidas de performance ‡Acciones correctivas recomendadas ‡Actualizaciones a la línea base. del Proyecto ‡Cronograma del proyecto 6.

los requerimientos de recursos. que contiene características adicionales de las mismas y es donde se registrarán los resultados de los procesos que siguen.Definir Actividades  Este proceso toma los work packages de la WBS y los descompone de forma de llegar al nivel de actividad. la duración. programar. como ser las dependencias con otras actividades. monitorear y administrar el trabajo a realizar. Las salidas principales de este proceso son la Lista de Actividades y los Atributos de las Actividades.  . un nivel lo suficientemente pequeño para estimar. etc.

o mejores prácticas. Dependencias Externas: Implican la relación entre actividades del proyecto y actividades que no son parte del proyecto. éste. procedimientos. Como resultado. va a generar el Diagrama de Red del Cronograma.  . Dependencias Discrecionales o preferenciales: son electivas: generalmente derivadas de procesos. dicta el orden en el que las actividades deben llevarse a cabo.Secuenciar Actividades  Este proceso identifica y documenta las relaciones lógicas entre las actividades del cronograma. o de la preferencia de en qué secuencia específica se desea realizar un conjunto de actividades. en sí mismo. Tipos de dependencias: Hay tres tipos de dependencias que se usan para definir la secuencia entre actividades: Dependencias Mandatorias: se desprenden de la naturaleza del trabajo.

es un método para construir el diagrama de red del cronograma del proyecto.Secuenciamiento de Actividades Diagrama de Red PDM/AON  El Precedence Diagramming Method (PDM) o Activity on Node (AON). Las flechas que conectan las actividades muestran sus dependencias.  . que usa cajas o rectángulos para representar las actividades (nodos). PDM utiliza sólo una estimación de tiempo para determinar la duración de las actividades.

Secuenciamiento de Actividades Diagrama de Red PDM/AON  El PDM utiliza cuatro tipos de relaciones lógicas o dependencias de precedencia: Finish to start (FS): significa que la actividad independiente (actividad DESDE) debe terminar antes que la actividad dependiente (HACIA) pueda comenzar. A B Start to finish (SF): la actividad independiente debe comenzar antes que la actividad dependiente pueda terminar. A B .

A B Start to start (SS): la actividad independiente debe comenzar antes de que la actividad dependiente pueda comenzar. A B .Secuenciamiento de Actividades Diagrama de Red PDM/AON Finish to finish (FF): la actividad independiente debe terminar antes de que la actividad dependiente termine.

Secuenciamiento de Actividades Diagrama de Red PDM/AON  Ejemplos: Finish to start Start to start Finish to finish Start to finish Facturar al cliente Implementar SW .

el formato es el que sigue: Actividad Predecesoras A B C D E F A B. En el caso del PDM. se puede construir el diagrama de red.E B A D C F E .Secuenciamiento de Actividades Ejemplo de PDM  Partiendo de una lista de actividades y la definición de sus dependencias.D A D C.

a través del agregado de unidades de tiempo: Lead/Adelanto (-): permite una aceleración de la actividad sucesora en la cantidad de unidades de tiempo especificadas. A FS(-5) B Adelanta la actividad B en 5 días Lag/Atraso (+): demora la actividad sucesora tantas unidades de tiempo como se especifique.Secuenciamiento de Actividades Utilización de Leads y Lags  La utilización de Leads y Lags tiene el objetivo de adelantar o retrasar actividades que están vinculadas por una relación lógica. A FS(+5) B Retrasa la actividad B en 5 días .

y cuándo cada recurso va a estar disponible para realizar actividades del proyecto. Sus salidas principales son los Requerimientos de Recursos de las Actividades. de equipamiento o materiales) y qué cantidades de cada uno van a ser utilizados.Estimar Recursos de las Actividades  Tiene el objetivo de determinar qué recursos (humanos. Este proceso tiene requiere una dedicada coordinación con el proceso Cost Estimating. que es la identificación y descripción de los tipos y cantidades de recursos necesarios para cada actividad en un work package y la Estructura de Desglose de los Recursos/Resource Breakdown Structure (RBS).   . que es una estructura jerárquica de los recursos identificados por categoría y tipo.

La salida principal de este proceso son las Estimaciones de la Duración de las Actividades. Las estimaciones de duración son elaboradas en forma progresiva. días. Lo ideal es que las estimaciones las realice directamente la persona o grupo que va a ejecutar el trabajo. también se obtiene la duración total del proyecto preliminar. semanas) que se necesitan para completar cada actividad del cronograma. Como consecuencia de este proceso. los recursos y la cantidad de períodos de trabajo (horas.    .Estimar Duración de las Actividades  Busca estimar el esfuerzo del trabajo.

. Estimaciones paramétricas. Análisis de Reservas.Cómo estimar la duración de las Actividades      Juicio de Expertos. Estimaciones de tres puntos. Estimaciones Análogas.

y los miembros del equipo del proyecto tienen la experiencia necesaria. Por ejemplo. Estimaciones Paramétricas: la duración de las estimaciones se calcula cuantitativamente a través de la multiplicación de la cantidad de trabajo a realizar por una tasa de productividad. en el desarrollo de SW. y es más confiable cuando las actividades previas son realmente similares y no sólo en apariencia. líneas de código por hora. Utiliza juicio experto e información histórica. .Estimaciones Análogas o Estimaciones Top-Down: significa usar la duración real de actividades previas y similares como la base de la estimación para la duración de una actividad futura. Se usa en las etapas tempranas del proyecto cuando hay limitada información detallada sobre el proyecto.

³valor esperado´ utilizando un promedio de estas tres estimaciones: Valor esperado = (optimista + pesimista + 4*más probable) 6 Análisis Reserva: significa agregar tiempo al cronograma general del proyecto para responder a riesgos del cronograma. .Estimaciones de Tres-puntos: se basan en determinar tres tipos de estimaciones:  la más probable  la optimista  la pesimista PERT calcula una duración esperada. Se puede agregar un porcentaje de tiempo o bien una cantidad fija de períodos de trabajo. Este tiempo de contingencia podrá ser posteriormente reducido o eliminado cuando se cuente con mayor información.

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