You are on page 1of 57

Prinsip dan Hukum

Berpikir Sistem

Triono Soendoro
Session I

Interaksi Sistem
Tujuan Berpikir Sistem
• untuk menstimulasi cara melihat,
berpikir, dan wawasan.
• kita tidak ingin hanya melihat dan
memahami,
• tetapi bertindak dan menghasilkan yang
lebih baik.
• dunia yang kita atasi ibarat gunung es...
• banyak tersembunyi dibawah
permukaan.
Contoh: Struktur Eksternal
• merupakan observasi struktural “Sistem
kompensasi menyebabkan supir menjadi
berorientasi jangka pendek” atau
• “Jalan raya yang landai atau keluar
menyebabkan pengemudi membuat
banyak jalur yang berubah.”
• Adalah bermanfaat membedakan
struktur internal (hubungan kausal yang
melibatkan model mental) dari struktur
eksternal (hubungan kausal lain).
Kesulitan Berpikir Sistem
• Struktur adalah jaringan hubungan dari
setiap bagian, karena itu, observasi
struktural harus mencakup hubungan
kausal.
• Itulah sebabnya, sulit untuk melihat
struktur
• Solusinya: kembali ke diagram gunung es
itu sendiri
• Bukan hanya menamakan, atau menyebut
faktor-faktor, kekuatan, atau unsur-unsur
dari sistem tersebut.
Wawasan Berpikir Sistem
• Struktur internal (hubungan kausal
yang melibatkan model mental):
• Memperhatikan tidak hanya model
mental, tetapi juga hubungan sebab
akibat sebab, dstnya.
• Suatu model mental merupakan suatu
peristiwa, tingkat pola/kecenderungan.
• Karena masyarakat memikirkan cara
ini, perilaku cenderung menjadi cara
tersebut.”
Mengapa
Kita
Buta Sistem?
Karena Sistem itu kompleks

1. Sistem secara statis sangat detail
2. Namun yang lebih penting, sistem
secara dinamis juga kompleks
Sekolah (Sistem Sekolah)

Gudosin
Ortum
Kelas
Murid

Komunitas (seputar
rumah murid)
Lingkungan Luar Komunitas
(beyond the community)
Dewan Sekolah School (or school
system)
Direktur
(Kep Sek) Administrative &
staff pendukung

Gudosin
lain
Gudosin (Profesi)
Ortum
Kelas
Murid
Murid
lain, teman
Dan kerabat

Komunitas (seputar rumah
murid))
Dunia Luar
(beyond the community)
Ideologues and influencers
Publishers, universities,
creators, scientists, and Administrator lain
Pemerintah (Lokal,
other ‘suppliers of knowledge’ Pusat)

Media lokal
(termasuk Dewan Sekolah
School (or school
talk shows)
system)
Direktur
Lembaga
(Kep Sek) Administrative
Komunitas
(RS, Mesdjid, & staf pendukung
Pesantren, NGO Gudosin
Pekerja Sosial) lain
Gudosin (& profesi)
Keluarga &
Jaringan Ortum
keluarga Kelas

Murid Murid lain,
Swasta Kawan murid
(employing parents
and students) Komunitas (seputar rumah
lingkungan murid)
Media internasional, sumber baru pemasok knowledge,
news, internet, and potensi interaksi belajar diluar Dunia luar
kelas formal (beyond the community)
Session II

Prinsip dan Dimensi
Berpikir Sistem?
Basic Assumptions:
How the game Drivers for Basis for
is evolving change competition
Systems Dimensions Systems Principles
Defining problems Openness
Power
& opportunities:
Purposefulness
Beauty System Obstruction System
Analysis Analysis Dynamics Emergent Property
Wealth
Multi-
Knowledge Dimensionality
Designing a Solution
(Idealized Design) Counter-
Values
Intuitiveness

Levels of Output:
Redesigning Redesigning Redesigning
the business the operations the product

Interactive System
Opennes: Bagaimana Memahami?
• Perilaku living systems hanya bisa dipahami
dalam konteks interaksinya dan relasional dengan
lingkungan dimana ia berada.
• Misalnya, kajian-kajian tentang hakekat manusia,
seperti kebebasan, nafsu kekuasaan, kerinduan
akan kebahagiaan, dll
• Tidak akan bisa dipahami dengan baik bila
dipelajari secara isolatif, yang terlepas dari
konteks sosio-kulturnya.
• Segala sesuatu tergantung dan terkait dengan
sesuatu yang lain.
Diluar Pemahaman Kitakah?
• Lahir definisi operasional konsep sistem: medium
(lingkungan), dan boundary (batas) sistem;
elemen yang dapat dikontrol dan tidak.
• Medium (lingkungan) terdiri dari variabel-variabel,
yang sekalipun mempengaruhi perilaku/kinerja
sistem, tidak bisa kita kontrol .
• Boundary (batas) sistem adalah konstruksi
subyektif yang dibuat/didefinisikan berdasarkan
kepentingan, kemampuan, dan atau otoritas dari
pelaku yang terlibat—konstruksi subyektif atas
dasar kepentingan
Contoh
• Variable yg bisa dipengaruhi membentuk “transaksi
lingkungan” (dalam ranah pengaruh/sphere of
influence). Diluar kontrol kita
• Misalnya: stakeholders penting sistem sosial:
pelanggan, supplier, pemilik, dan ironisnya para
anggota dari sistem.
• Anak: control atau uncontrol?—dilakukan bersama
• Fungsi kita: co-producer, individu saling
mempengaruhi
• Jadi: anggota institusi HANYA sphere of influence
managemen
• Memanage sistem berarti memanage lingkungan
transaksionalnya
• Kepemimpinan adalah kemampuan mempengaruhi
variable yang berada diluar kontrol kita.
Purposefulness: 2W plus H
• Untuk mempengaruhi individu dalam
lingkungan transaksional, harus dimengerti
kenapa mereka melakukan apa yang mereka
lakukan.
• Konsep memahami (understanding) berbeda
dengan informasi dan pengetahuan.
• Informasi berhubungan dengan pertanyaan
apa;
• Pengetahuan dengan pertanyaan bagaimana;
• Memahami dengan pertanyaan kenapa.
Hierarchy of Influence
(Jenjang Pengaruh)

Understanding U
(Mengapa?)

Knowledge K
(bagaimana?) Tujuan
&
Information
(apa?)
I Pilihan
Purposefulness
Dimensions of Decisions

Rational

Emotional Cultural

The world is not run by those who are right;
it is run by those who can convince others they are right.
Dimensi Keputusan
• Pilihan: hasil interaksi 3 dimensi (R, E, Kultur)”
• Pilihan “R”: wilayah self interest—refleksi
pengambil keputusan (tidak selalu “wisdom)
• Wisdom: berkaitan dg etika—melihat konsekwensi
perbuatan dlm konteks kolektivitas
• “E”: gembira, gairah, menarik, menantang—nilai
intrinsik (tennis)
• “R”: menghindari resiko; “E”: tidak—melekat dlm
keputusan—penuh tantangan dan gairah
Budaya
• Nilai-nilai serta perilaku yang sama-sama
dijunjung, mengikat komunitas bersama
• Aturan permainan; makna tersembunyi
dibalik kata-kata tertulis dalam buku aturan
yang memastikan persatuan
• Tradisional: adat-istiadat serta nilai-nilai
unik suatu bangsa.
• Organisasi: dipupuk, dipahami, dikelola.
Kultur: Penggerak Sistem Sosial
• Berkaitan dg norma etika kehidupan
kolektif
• Tujuan/Goal sistem: berjuang mencapai
dan mempertahankan nilai-nilai
• Karena nilai ADA dalam kultur, org tidak
menyadari bahwa ia punya “PILIHAN”
lain.
• Default value—tertanam tanpa disadari—
dianggap realitas (kronis) kecuali dg
kesadaran mengadakan pengujian
Sistem

• Sebuah sistem mempunyai
karakteristik di luar dan lebih
dari karakteristik bagian yang
membentuknya
• Hal ini disebut sebagai karakteristik
kebaruan/ emergent
Emergent Properties
Type I Property Type II Property

+ + +

Independent Interdependent
Variables Variables

(e.g., weight) (e.g., success)

All-Star team is not necessarily the best team in the league
Perubahan Pendekatan
• Pendekatan Analitik • Pendekatan sistem

Y X1
Y X1

X2 X3
X2 X3

Y = F (x1, x2, x3)
Apa Perubahan Itu?
 Sebagai manusia—berbahasa—mampu
memahami sesuatu—tentang keadaan yang
punya makna.
 Berlaku pada semua hubungan dengan sesama,
medium, dan dunia.
 Kita dan dunia selalu berubah; sadarkah bila
yang kita rencanakan >> akan gagal?
 Mengapa? Ranah kita jauh lebih luas dari
pemahaman kita sebagai manusia
Menyikapi Perubahan (Gagal)
 Terbuka terhadap kegagalan; belajar, lihatlah
sebagai suatu kesempatan.
 Gagal: punya kesempatan berpikir kembali.
 Gagal: konsep yang hanya berkaitan dengan
keinginan kita sebagai manusia, sementara
sistem selalu beroperasi dengan koherensinya.
 Sistem itu sendiri tidak merasakan kegagalan.
 Bertindaklah rendah hati, teruskan rencana,
hindarkan merusak biosfer—no robosfer.
Apa yang dapat anda lakukan
selama proses belajar ini?
1. Berusahalah secara aktif terlibat
dalam setiap sesi.
2. Buka pikiran dan pupuklah keinginan
mendalam untuk belajar
3. Rasakan terjadinya benturan pikiran
dan rasa tidak nyaman ketika
pengetahuan lama berbenturan
dengan yang baru.
Mendalami berpikir sistem
Hukum Perilaku Sistem
Hukum Disiplin Kelima
Senge, Chapter 4
1. Masalah hari ini datang dari solusi
yang lalu
– Antibiotika yang menyembuhkan penyakit
kemudian menimbulkan kuman yang resisten
– Penggunaan amano untuk menyelesaikan
masalah sering terlambat datangnya
karyawan, menimbulkan kartu amano “aspal”
(kartu terisi orangnya tidak ada)
– Membuat masyarakat sadar hukum, akan
meningkatkan kasus penuntutan hukum
Hukum Disiplin Kelima
Senge, Chapter 4
2. Semakin keras anda menekan, semakin
keras sistem menekan anda kembali
– Menghapus korupsi di Indonesia

Perangai normal sebuah sistem yang melawan setiap usaha
perubahan. Yang perlu dilakukan adalah cari pengungkit yang
tepat. Lihat hukum kedelapan
Hukum Disiplin Kelima
Senge, Chapter 4
3. Sistem membaik sebelum memburuk
– Kesuksesan pilot proyek sebelum gagal

Cermin hukum ini adalah: Sistem memburuk sebelum membaik.
Yang perlu adalah proaktif. Contoh desentralisasi.
Hukum Disiplin Kelima
Senge, Chapter 4
4. Penyelesaian yang mudah biasanya
memunculkan masalah kembali
– Menutup lokasisasi pelacuran
Hukum Disiplin Kelima
Senge, Chapter 4
5. Obatnya bisa lebih buruk dari
penyakitnya
– Program JPS, yang membuat sebagian
orang menjadi makin tergantung
– Menyekolahkan karyawan daerah ke
Jakarta, setelah selesai tidak kembali
Hukum Disiplin Kelima
Senge, Chapter 4
6. Lebih cepat berarti lebih lambat
– Keinginan membersihkan KKN di pemerintahan
yang tergesa-gesa dan tidak sistemis
– Menetapkan visi tanpa mengikut sertakan
karyawan dalam prosesnya
– Promosi yang berlebihan tanpa disertai dengan
perbaikan kualitas pelayanan yang memadai
– Menggunakan peralatan yang sama untuk
beberapa pasien. Penanganan cepat namun
infeksi meningkat
Hukum Disiplin Kelima
Senge, Chapter 4
7. Sebab dan akibat tidak berhubungan
erat dalam artian waktu dan ruang
– Dampak krisis ekonomi mengakibatkan
terjadinya lost-of-generation yang akan tampak
pada beberapa dekade kemudian
– Pelayanan yang kurang informatif akan
menurunkan revenue karena pasien yang pergi
ke tempat lain

Insight: pay forward principles
Hukum Disiplin Kelima
Senge, Chapter 4
8. Perubahan kecil bisa mendapatkan
hasil besar- tetapi wilayah dengan
daya ungkit terbesar paling sering
terlupakan
– Kemudi kecil yang membelokkan kapal
tanker atau pesawat terbang
Hukum Disiplin Kelima
Senge, Chapter 4
9. Anda bisa mempunyai kue dan memakannya-
tetapi tidak sekaligus
– Jika anda bersabar, beberapa tujuan bisa
diraih
– Anda bisa meningkatkan kualitas dan
menurunkan biaya, tetapi harus dilihatnya
dalam waktu yang agak lama
– Meningkatkan kemampuan karyawan dengan
menyekolahkan lebih lanjut. Kemampuan naik
tetapi perlu waktu
Hukum Disiplin Kelima
Senge, Chapter 4
10. Membelah gajah tidak menghasilkan
dua gajah kecil
• Pemekaran daerah belum tentu
menghasilkan kabupaten-kabupaten
yang siap dalam era desentralisasi
Ada gadis memegang kucing di
pangkuannya duduk di kursi
Ada gadis memegang kucing di
pangkuannya duduk di kursi
Ada gadis memegang kucing di
pangkuannya duduk di kursi
Ada gadis memegang kucing di
pangkuannya duduk di kursi
Ada gadis memegang kucing di
pangkuannya duduk di kursi
Ada gadis memegang kucing di
pangkuannya duduk di kursi
Ulangi cerita itu

Dengan anak ini Dan rumah ini
Hukum Terakhir
Senge, Chapter 4

11. There is no Blame !!
– Jika kita berpikir sistem, maka tidak
ada orang luar
– Anda dan masalah anda adalah bagian
dari sistem itu
– Peter Senge, The Fifth Discipline, p. 67
RDS
• Bagilah peserta diskusi menjadi 4
kelompok
• Diskusikan contoh di RS yang menurut
anda merefleksikan hukum sistem
• presentasikan
Where we go from here
RDS: bagaimana berubah?
RDS: berubah untuk keinginan siapa?
Siklus perubahan
• Structure influences behavior. Structure provides
the basis for feedback and as such the path of least
resistance.
• Energy flowing through a system tends to organize
it. The initial energy flow, and the associated
feedback, follows the path of least resistance
defined by the structure, and attempts to create a
path of even lesser resistance.
• Behavior influences structure. This is simply a
restatement of "Energy flowing through a system
tends to organize it."
• ."
Intervensi sistem
• Hukum ke 8: Perubahan kecil bisa
mendapatkan hasil besar- tetapi wilayah
dengan daya ungkit terbesar paling sering
terlupakan
• Titik itu adalah merupakan System Constraint
(ltheory of Constraint)
• Untuk mengetahui titik ungkit, kita harus
mengetahui sistem. Titik ungkit tidak akan
terlihat kecuali kita menguasai sistemnya
• Dalam organisasi manusia, titik ungkit yang
terbaik diserang adalah mental model yang
mendukung sistem itu
Titik ungkit umumnya mental
model
• Mengubah sistem yang efisien adalah
mengubah mental model yang mendukung
sistem sekarang berjalan (status quo)
• Mengubah mental model sering kali
memerlukan non material resources
Ketiga: tidak ada orang luar

• Jika kita berpikir sistem, maka tidak
ada orang luar
• Anda dan masalah anda adalah bagian
dari sistem itu
• Mulai dari diri sendiri

(Peter Senge, The Fifth Discipline, p. 67)
3 M Aa’ Gym