PROCESO DE PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA

Mtro. En Admón. Ricardo Olivo Alemán

Modelo de Dirección Estratégica
En el presente, se incluye una
breve descripción del
significado de los términos
misión y visión, las diferencias
que tienen conceptualmente
entre ambos.
 Esto, con la finalidad de
brindar una básica pero útil
referencia a todos aquellos
empresarios o ejecutivos que
se encuentran en la delicada
tarea de elaborar un plan
estratégico para su empresa u
organización.
 Definición misión y visión
Misión:
La misión es el motivo, propósito, fin o
razón de ser de la existencia de una
empresa u organización porque
define:
1) Lo que pretende
cumplir en su
entorno o sistema
social en el que
actúa
2) Lo que
pretende
hacer
 3) El para
quién lo va
a hacer
y es influenciada en momentos concretos
por algunos elementos como:
• la historia de la organización,
• las preferencias de la gerencia
y/o de los propietarios,
• los factores externos o del
entorno, los recursos
disponibles,
• y sus capacidades distintivas
Puede construirse tomando en cuenta las
preguntas:
¿Quiénes somos? = identidad, legitimidad

¿Qué buscamos? = Propósitos

¿Por qué lo hacemos? = Valores, principios,

motivaciones

¿Para quiénes trabajamos? = Clientes

 Complementando ésta definición,
citamos un concepto de los autores
Thompson y Strickland que dice:

"Lo que una compañía trata de

hacer en la actualidad por sus
clientes a menudo se califica como
la misión de la compañía.
Una exposición de la misma
a menudo es útil para
ponderar el negocio en el
cual se encuentra la
compañía y las necesidades
de los clientes a quienes
trata de servir"
Visión:
Para Jack Fleitman, en el mundo
empresarial, la visión se define
como el camino al cual se dirige la
empresa a largo plazo y sirve de
rumbo y aliciente para orientar las
decisiones estratégicas de
crecimiento junto a las de
competitividad
 Según Arthur Thompson y A. J.
Strickland, el simple hecho de
establecer con claridad lo que está
haciendo el día de hoy no dice
nada del futuro de la compañía, ni
incorpora el sentido de un cambio
necesario y de una dirección a
largo plazo.
Hay un imperativo administrativo
todavía mayor, el de considerar
qué deberá hacer la compañía
para satisfacer las necesidades de
sus clientes el día de mañana y
cómo deberá evolucionar la
configuración de negocios para
que pueda crecer y prosperar.
Por consiguiente, los administradores
están obligados a ver más allá del
negocio actual y pensar
estratégicamente en el impacto de las
nuevas tecnologías, de las
necesidades y expectativas
cambiantes de los clientes, de la
aparición de nuevas condiciones del
mercado y competitivas, etc...
 Deben hacer algunas
consideraciones
fundamentales acerca de hacia
dónde quieren llevar a la
compañía y desarrollar una
visión de la clase de empresa
en la cual creen que se debe
convertir
Existen algunas preguntas fundamentales que guían al equipo de personas que se
reúnen a definir una Misión.

 ¿Por qué existimos (cuál es nuestro propósito básico)?

 ¿En qué sector debemos estar?
 ¿Quién es nuestro usuario o ciudadano objetivo?
 ¿En dónde se encuentra nuestro usuario o ciudadano objetivo?
 ¿Qué es valor para nuestro usuario o ciudadano?
 ¿Qué necesidades podemos satisfacer?
 ¿Cómo es que vamos a satisfacer estas necesidades?
 ¿En qué nicho o sector queremos estar?
 ¿Cuáles son nuestros productos o servicios presentes o futuros?
 ¿En qué nos distinguimos?, ¿qué característica especial tenemos o
deseamos tener?
 ¿Cómo mediremos el éxito de la misión?
En síntesis, la visión es una exposición
clara que indica hacia dónde se dirige
la empresa a largo plazo y en qué se
deberá convertir, tomando en cuenta
el impacto de las nuevas tecnologías,
de las necesidades y expectativas
cambiantes de los clientes, de la
aparición de nuevas condiciones del
mercado, etc.
Diferencias Entre Misión y Visión:
Según Jack Fleitman, hay muchas diferencias
entre misión y visión. Por ejemplo:
1. Algunos dicen que la visión es más
genérica que la misión y, por lo tanto, que es
menos precisa.
2. Otros creen que la visión es algo que yace
en la mente de una persona y, por
consiguiente, que es menos objetiva que
subjetiva.
3. En contraparte, suele pensarse que la
misión es mucho más precisa, específica, y que
es algo de lo cual ya se tiene alguna certeza.
 En todo caso, conocer el sitio
adonde se va allana
considerablemente el camino, y
desde este punto de vista, el
concepto de misión es más usual y
suele ser definido como el modo
en que los empresarios, líderes y
ejecutivos deciden hacer realidad
su visión
Sin embargo, cabe señalar que existen otros
puntos de vista acerca de las diferencias entre
la misión y visión, y que se pueden resumir en
los siguientes conceptos:
 Lo que es ahora el negocio (o el motivo,
propósito, fin o razón de ser de la existencia de
una empresa u organización en la actualidad),
es la misión.
 Lo que será el negocio más adelante (o el hacia
dónde se dirige la empresa a largo plazo y en
qué se deberá convertir), es la visión.
 En otras palabras,
la misión pone énfasis
en la "actualidad" del
negocio, en cambio
la visión, en el futuro
a largo plazo de éste.
 Fusión
de Misión
y Visión:
 Dentro de las múltiples
posibilidades que se pueden
dar al momento de elaborar
una exposición de misión y
visión, está la de tener ambas
fusionadas, por ejemplo, en
una sola declaración
de misión.
 Acerca de ésta afirmación, los autores
Thompson y Strickland mencionan que en
caso de que la exposición de la misión de
una compañía no solo establezca una
diferenciación clara del negocio actual, sino
que también indique hacia dónde se dirige
la compañía y en qué se convertirá en los
años próximos, conlleva a que los
conceptos de la misión de la compañía (o
exposición de la misión) y
la visión estratégica se fusionen; en otras
palabras, una visión estratégica y
una misión del negocio orientadas hacia el
futuro equivalen esencialmente a lo mismo
Ejemplos de Visión
Telmex
"Consolidar el liderazgo de Telmex
en el mercado nacional,
expandiendo su penetración de
servicios de telecomunicaciones en
todos los mercados posibles, para
situarnos como una de las
empresas de más rápido y mejor
crecimiento a nivel mundial".
 SEP
En el año 2025, México cuenta con un
sistema educativo amplio, articulado y
diversificado, que ofrece educación
para el desarrollo humano integral de
su población. El sistema es reconocido
nacional e internacionalmente por su
calidad y constituye el eje fundamental
del desarrollo cultural, científico,
tecnológico, económico y social de la
Nación.
 PGR
Tenemos una clara visión institucional para el
mediano y largo plazo; visualizamos en tres años
una estructura funcional de procuración de
justicia y en seis años un sistema saneado. Lo
anterior para que en el año 2025, las
instituciones que participen en la procuración de
justicia sean de excelencia, cuenten con personal
con vocación de servicio y sólida formación que
contribuya a que los ciudadanos vivan en
condiciones que promuevan el desarrollo integral
dentro del estado de derecho.
Ejemplos
de Misión
PECHINEY, sector empaques de
plástico
Nuestra misión es agregar valor
a nuestros productos
empacados a través de un
servicio al cliente superior,
consistente e innovador.
 CEMEX
Nuestra misión es servir las necesidades
globales de construcción de nuestros
clientes y crear valor para nuestros
accionistas y otros grupos de interés al
convertirnos en la compañía cementera
más eficiente y rentable del mundo. Para
lograr esta meta, trabajamos
constantemente para desarrollar y realizar
lo que creemos es el enfoque de mayor
amplitud y más visionario en nuestra
industria.
SEGOB
Contribuir a la gobernabilidad democrática y a la
seguridad nacional con apego a los principios
propios del ejercicio democrático del poder
público, fortaleciendo la capacidad de las
instituciones para procesar eficazmente las
demandas y planteamientos de los actores
políticos y hacer efectivos los derechos políticos
de los ciudadanos, proteger tanto a la población
como a los intereses vitales del Estado
Mexicano, generando un entorno favorable para
el crecimiento con calidad y para el desarrollo
humano, que incluya a todos los mexicanos.
 Filosofía
corporativa y
grupos de
interés
La filosofía de toda empresa está
constituida por la declaración de
la visión, misión y valores
centrales de la misma. Esta será
la linea directiva de la
organización y la que defina su
actuar, por tanto tiene una
importancia fundamental en la
empresa.
Por esta razón, se deben de
tener en cuenta ciertos
aspectos importantes en la
misma para que pueda ser
una filosofía adecuada.
En primer lugar, toda filosofía debe
tener una evaluación concienzuda y
profunda, en esta evaluación
se debe considerar que una
filosofía correcta debe
ser comunicable, útil, asumible y
creíble. Con un ejemplo
realizaremos la evaluación de una
filosofía corporativa.
Filosofía corporativa
Este punto comprende los siguientes aspectos: la
misión de la empresa y los factores que influyen
en el crecimiento consistente que ha mantenido
en los últimos 15 años; la forma de hacer las
cosas que ha consolidado en la estandarización
de procesos y prácticas bajo el nombre del
CEMEX Way; y los valores corporativos que ha
procurado arraigar en los hábitos de todos los
individuos de la empresa.
La misión de CEMEX es satisfacer globalmente las
necesidades de construcción de sus clientes y crear valor para
sus accionistas, empleados y otras audiencias clave,
consolidándose como la organización cementera
multinacional más eficiente y rentable del mundo En tanto, el
modelo de negocio de esta empresa se basa en cinco puntos:

1. Enfocarse en su negocio clave de cemento y concreto

premezclado.
2. Minimizar costos de producción y maximizar eficiencia
operativa.
3. Crear valor alrededor de sus marcas de cemento.
4. Optimizar su logística y sus sistemas regionales de
cemento.
5. Asignar efectiva y eficientemente su capital
Un factor que ha influido en mantener un
crecimiento constante en el grupo
cementero, tiene que ver con procurar que
las iniciativas corporativas se relacionen
con aspectos como energía, productividad y
tecnología, para que se traduzcan en
reducciones de costos. Consecuentemente,
los ahorros y las eficiencias que ha logrado
la empresa son el reflejo de sus estrategias
a largo plazo, que seguirán beneficiando a
la empresa en los años venideros.
El segundo factor se relaciona con la
estandarización de sus procesos de
negocio, así como con su plataforma
tecnológica común, lo cual les ha permitido
identificar y difundir las mejores prácticas
en su red global. Así, de manera sencilla y
sistemática, han podido generar el mayor
valor posible de cualquier adquisición. Con
ello, la empresa confía en que han
desarrollado la capacidad de llevar a cabo
cualquier tipo de iniciativa que les permita
operar exitosamente en diversos mercados.
La tecnología permite que su
personal tenga la oportunidad de
pensar y de comunicarse con
eficacia, y simultáneamente, en
distintas zonas geográficas, para
atender las cambiantes
necesidades de construcción de
más clientes.
El tercer factor tiene que ver con la capacidad
que ha desarrollado el grupo cementero de
mantener un estrecho contacto con sus clientes.
Este hecho tiene que ver con tres aspectos
clave:
• Los altos niveles de reconocimiento de la
marca.
• Los esfuerzos que ha realizado la empresa en
crear el apego del cliente generando una
relación de confianza y satisfacción.
• La efectiva distribución del producto a los
clientes.
En México, el reconocimiento de las marcas que
maneja CEMEX está respaldado por una larga
trayectoria en el mercado nacional. Mientras, en el
ámbito internacional, el grupo cementero realiza con
cada adquisición un proceso organizacional,
productivo, financiero y comercial con el fin de
ampliar el mercado apoyándose en el
reconocimiento local del producto. Este proceso se
inicia al poner en marcha toda la serie de estándares
propios, pero continúa hasta alcanzar la optimización
de la producción de las plantas, reducir los costos
asociados, mejorar la organización e incrementar la
presencia en el mercado de las marcas adquiridas.
La fortaleza estratégica de la orientación
hacia el cliente se refiere a la forma en que
los individuos de la empresa realizan su
trabajo, al buscar anticiparse a los
requerimientos y necesidades del cliente,
ofreciéndoles soluciones que lo satisfagan
(CEMEX-México, 2005). En concreto
resaltan tres iniciativas de servicio a
cliente: Construrama ; Multiproductos y
Construcard .
Respecto a la efectiva distribución del cemento, cabe resaltar
que la modernización del grupo cementero ha consistido no sólo
en la introducción de tecnología de punta en sus molinos, sino en
el desarrollo de un sofisticado sistema de distribución totalmente
monitorizado por computación, que otorga a las entregas un alto
grado de flexibilidad, que es muy apreciado por sus clientes en la
industria de la construcción. Al contrario de lo que ocurría antes –
cuando el cliente era sancionado con una multa si modificaba la
fecha en que deseaba recibir su pedido–, con el nuevo sistema
el cliente puede hacer modificaciones hasta en el mismo día de
entrega. Esto significa que le ha permitido a esta empresa
competir basándose en el servicio y la llamada tecnología blanda
.
Otro factor tiene que ver con la capacidad de
análisis de los mercados financieros y el índice
de cumplimiento de sus compromisos. Esto se
debe, en gran medida, al fortalecimiento
constante de la flexibilidad financiera.
Típicamente, hasta antes de la adquisición de
RMC, el grupo cementero utilizaba
aproximadamente dos terceras partes de su flujo
de efectivo libre para reducir su deuda,
alcanzando una razón de deuda neta a flujo de
operación de 2.7 veces en el año 2003.
Determinación
de objetivos.
La Planificación A Largo Plazo
La planificación a largo plazo, obliga a
pensar en el futuro, hay que tener una
idea de qué es lo que estará haciendo
entonces la empresa, a dónde se habrá
dirigido el sector, y cuáles serán las
posiciones relativas de los
competidores y realizar un serio
análisis estratégico.
La fuerte turbulencia
económica de los últimos
años ha llevado a algunos
directivos a abandonar la
planificación a largo plazo,
pensando que es
sencillamente imposible.
 Desarrollar objetivos de
planeación a largo plazo
El significado de objetivos de
planeación a largo plazo
Un objetivo, se refiere a un
resultado que se desea o
necesita lograr dentro de un
periodo de tiempo específico.
Es un valor aspirado por un individuo o un
grupo dentro de una organización; una
clase específica de un propósito
fundamental y define en forma más
concreta a éste o a una parte del mismo;
es un estado futuro deseado de un
negocio o de uno de sus elementos. A
pesar de que el objetivo debe lograrse en
el futuro, se determina un lapso específico
para su realización.
 Criterios para los Objetivos
Conveniente
Un requisito obvio para un objetivo
es que su logro debe apoyar los
propósitos y misiones básicos de
una empresa. Además, debe guiar
a la misma en la dirección
identificada por los propósitos y
misiones básicos.
Un objetivo que no hace ninguna
contribución al propósito no es
productivo, y uno que se opone al
mismo es peligroso. Una
contribución positiva a un
propósito debe ser planeada si el
objetivo debe tener un efecto más
que casual en esta área.
 Mensurable a través del Tiempo
Hasta donde sea posible, los
objetivos deberán establecer, en
términos concretos, lo que se
espera que ocurra y cuándo. La
planeación se facilita bastante
cuando los objetivos están fijados
no como generalidades inexactas
sino en términos concretos.
 Los objetivos pueden
cuantificarse en términos,
tales como calidad,
cantidad, tiempo, costo,
índice, porcentaje, tasa, o
en pasos específicos a
seguirse.
 Factible
Los directivos no deberían establecer objetivos poco
prácticos o irreales, sino que éstos deberían ser
posibles de lograr; sin embargo, no es fácil fijar
objetivos prácticos, ya que numerosas
consideraciones están involucradas en el proceso de
su determinación. El objetivo debe establecerse en
vista de lo que los directivos consideran que pasará
en la rama industrial: las posibles acciones de los
competidores y las proyecciones en los aspectos
económicos, sociales, políticos y técnicos del medio
ambiente.
 Además, deben tomarse en cuenta los
factores internos, tales como capacidades
directivas, fuerzas que motivan o
desaniman a empleados, capital
disponible y habilidades de innovación
técnica. Un objetivo factible refleja de
manera realista tales fuerzas, las cuales
con la realización apropiada de los planes
pueden esperarse que ocurren dentro del
lapso especificado.
 Aceptable
Los objetivos pueden lograse más
fácilmente si son aceptables para las
personas dentro de una organización. Un
objetivo que no se adapta al sistema de
valores de un director importante, no será
aspirado asiduamente. Trátese de hacer
responsable a un directivo pro digamos
desarrollar un nuevo producto que al
director no le agrada.
 El objetivo también debería ser
aceptable en cuanto que la empresa
ésta de acuerdo en incurrir en costos
necesarios para su logro. Costos en
este sentido no sólo significan
recursos financieros sino que también
el tiempo de los directivos y del
personal, capacidad de la planta,
participación del mercado y utilidades
utilizados durante un lapso específico.
 Flexible
Debería ser posible modificar el
objetivo cuando surgen
contingencias inesperadas,
aunque no debería ser
inestable, sino lo
suficientemente firme para
asegurar la dirección.
 Motivador
En términos generales, los objetivos fuera del
alcance de las personas no son objetivos
motivadores ni son logrados fácilmente. En la
mayoría de las empresas, los objetivos
motivadores son aquellos que son un poco
agresivos, van un poco más allá de los límites
de lo posible. Ciertas investigaciones han
confirmado que objetivos específicos
aumentan la productividad superior a aquella
de objetivos fáciles de lograr.
 Comprensible
Los objetivos deberían establecerse con palabras
muy sencillas y comprensible. Sin embargo, no
importando cómo están formulados, los directores
que los fijaron deberían asegurarse de que sean
comprendidos por todos aquellos involucrados con
sus logros. Este punto puede aparentar no tener
fundamento, pero es uno muy importante; un
estudio sobre peligros latentes en la planeación
concluyó que los objetivos malentendidos fueron la
principal causa de quejas entre los directivos.