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Ingeniería De

Métodos
Por Ing° Roberto Baldeón Icochea
Facultad de Ingeniería Mecánica (FIM)
Universidad nacional de Ingeniería (UNI)
2005
INTRODUCCION

INTRODUCCIÓN
FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856 -1915)
 Nació en Germantown, Pennsylvania, y murió en
Filadelfia. Procedente de una familia de cuáqueros de
principios rígidos, se educó en la disciplina, la devoción al
trabajo y al ahorro.
 En 1878 inició su vida profesional como obrero en la
Midvale Steel Co., pasando después a ser capataz,
supervisor, jefe de taller, e ingeniero en 1885, después de
graduarse en el Stevens Institute.
 En sus primeros estudios tuvo contacto directo con los
problemas sociales y empresariales derivados de la
revolución industrial.
 Su formación y su capacidad personal le permitieron observar minuciosamente el
trabajo de los obreros que se encargaban de cortar los metales. Fue de esa
observación práctica de donde extrajo la idea de analizar el trabajo,
descomponiéndolo en tareas simples.
 Taylor mas tarde amplió las conclusiones obtenidas para la administración en
general, su teoría siguió un camino de abajo hacia arriba y de las partes hacia el
todo.
MIDVALE STEEL WORKS
La compañía fue más notable para la producción de aceros de alta calidad (incluyendo muchas aleaciones de acero), la
fundición, forja, mecanizado para utilizarlos en aplicaciones especiales tales como artillería pesada (navales, costeros y
de campo); turbinas de vapor; placa de blindaje naval; y recipientes a presión para su uso en plantas químicas (por
ejemplo, refinerías de petróleo). Midvale también ayudó a desarrollar las fórmulas de acero utilizados en la industria del
automóvil.
FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856 -1915)
Sus principales puntos, fueron determinar científicamente
trabajo estándar, crear una revolución mental y un
trabajador funcional a través de diversos conceptos que se
intuyen a partir de un trabajo suyo publicado en 1903
llamado "Shop Management“
En el que se preocupa exclusivamente de racionalizar el
trabajo del obrero a través del estudio de tiempos y
movimientos.
Analizando el trabajo de los obreros llegó a la conclusión de
que es necesario crear condiciones para pagar mas a quién
produjese más.
A continuación se presentan los principios contemplados en
dicho trabajo:
FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856 -1915)

 Estudio de Tiempos.
 Estudio de Movimientos.
 Estandarización de herramientas.
 Departamento de planificación.
 Principio de administración por excepción.
 Tarjeta de enseñanzas para los
trabajadores.
 Reglas de calculo para el corte del metal.
 El sistema de ruteo.
 Métodos de determinación de costos.
 Selección de empleados por tareas.
 Incentivos si se termina el trabajo a tiempo.
FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856 -1915)

Publica el libro “The Principles of


Scientific Management” donde
concluye que la racionalización del
trabajo operativo debería estar
apoyada en una estructura general
de la empresa que diera coherencia
a la aplicación de sus principios.
Pasa de mejorar la eficiencia en el
trabajo de los obreros a desarrollar
una Teoría General de la
Administración “Científica”.
Problemas de la industria según Taylor
 Holgazanería sistemática de los obreros:
 Teoría generalizada de que el mayor rendimiento del hombre y las
máquinas causaría el desempleo generalizado.
 Sistemas deficientes de administración.

 Métodos empíricos ineficientes.

 Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas del trabajo y el


tiempo necesario para realizarlas.
 Falta de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo.
CONCLUSIONES TAYLOR:
1. La administración científica es una evolución mas que una teoría y se forma
75% de análisis y 25% de sentido común. Al aplicar la administración científica
se puede:
a. Intensificar el ritmo del trabajo.
b. Alcanzar una eficiencia empresarial.
c. Eliminar las pérdidas de competitividad por
ociosidad e ineficiencia.
2. La organización y la administración se deben estudiar como ciencia y no de
manera empírica.
HENRI FAYOL (1841-1925)
Nació en Estambul en el año 1841 y murió en París en
el año 1925. Fue un ingeniero y teórico de
la Administración de empresas. Vivió las
consecuencias de la Revolución Industrial y más
tarde, la Primera Guerra Mundial. Se graduó en
ingeniería de minas a los 19 años en el año 1860 e
ingresó a una empresa metalúrgica y carbonífera,
donde desarrolló toda su carrera. A los 25 años fue
nombrado gerente de las minas y a los 47 ocupó la
gerencia general de la Compagnie Commantry
Fourchambault et Decazeville, que entonces se
hallaba en situación difícil. Su administración fue muy
exitosa.

En 1918 entregó la empresa a su sucesor, en una situación de notable


estabilidad y se jubiló. Es sobre todo conocido por sus aportaciones en el
terreno del pensamiento administrativo
HENRI FAYOL (1841-1925)
 Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o
de servicios de la empresa.
 Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e
intercambio.
 Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia
de capitales.
 Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y
preservación de los bienes de las personas.
 Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros
balances, costos y estadísticas.
 Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las
otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y
sincronizan las demás funciones de la empresa, siempre encima de
ellas.
Breve Historia
 En 1932, el término "Ingeniería de Métodos" fue desarrollado y utilizado por
H.B.Maynard* y sus asociados, quedando definido con las siguientes palabras:
 "Es la técnica que somete cada operación de una determinada parte del trabajo
a un delicado análisis en orden a eliminar toda operación innecesaria y en orden
a encontrar el método más rápido para realizar toda operación necesaria;
abarca la normalización del equipo, métodos y condiciones de trabajo; entrena
al operario a seguir el método normalizado; realizado todo lo precedente (y no
antes), determina por medio de mediciones muy precisas, el numero de horas
tipo en las cuales un operario, trabajando con actividad normal, puede realizar el
trabajo; por ultimo (aunque no necesariamente), establece en general un plan
para compensación del trabajo, que estimule al operario a obtener o sobrepasar
la actividad normal"
 Desde este momento, el desarrollo de las técnicas de la Ingeniería de Métodos
y simplificación del trabajo progresó rápidamente. Hoy en día la Ingeniería de
Métodos implica trabajo de análisis en dos etapas de la historia de un producto.
Inicialmente, el ingeniero de métodos esta encargado de idear y preparar los
centros de trabajo donde se fabricará el producto. En segundo lugar,
continuamente estudiará una y otra vez cada centro de trabajo para hallar una
mejor manera de elaborar el producto. Cuanto más completo sea el estudio de
los métodos efectuado durante las etapas de planeación, tanto menor será la
necesidad de estudios de métodos adicionales durante la vida del producto.
Breve Historia
Los conceptos de Hombre - Máquina que inicialmente
fijan la acción de la Ingeniería Industrial, en la
actualidad y en los años venidos se están viendo
ampliadas a otros grandes conceptos como son:

Hombre - Sistemas, Hombre - Tecnología; Hombre


- Globalización, Hombre - Competitividad; Hombre
- Gestión del Conocimiento, Hombre - Tecnología
de la Información, Hombre - Biogenética Industrial,
Hombre - Automatización, Hombre - Medio
Ambiente, Hombre - Robótica, Hombre -
Inteligencia Artificial.
Breve Historia

y muchos mas inter relaciones al cual llaman,


"Campos Sistémicos de la Ingeniería Industrial -
CSII" que se integrarán al basto campo de su
acción y que por el desarrollo "Creativo y
Tecnológico" y su versatilidad no se fija límites para
participar en cualquier Producción Terminal de
cualquier Sector Económico o de Área Geográfica
del País, con un grado sólido de responsabilidad
hacia el bienestar de la Organización o Medio
donde se actúa.
Breve Historia

Solo el Hombre ha pasado de la explosión


Atómica, a la explosión Digital y Virtual,
de ahí le espera un largo camino hacia las
explosiones Universales de los Sistemas,
donde el "Hombre - Conectitividad" ya se
hace real.
Medición del Trabajo
La medición del trabajo sigue siendo una
practica útil, pero polémica. Por ejemplo, la
medición del trabajo con frecuencia es un
punto de fricción entre la mano de obra y la
administración. Si los estándares son
demasiados apretados, pueden resultar en
un motivo de queja, huelgas o malas
relaciones de trabajo. Por otro lado, si los
estándares son demasiados holgados,
pueden resultar en una planeación y control
pobres, altos costos y bajas ganancias.
Metas de la Medición del Trabajo.
1. Evaluar el comportamiento del trabajador.
Esto se lleva a cabo comparando la producción real
durante un periodo de tiempo dado con la producción
estándar determinada por la medición del trabajo.
2. Planear las necesidades de la fuerza de trabajo.
Para cualquier nivel dado de producción futura, se puede
utilizar la medición del trabajo para determinar que tanta
mano de obra se requiere.
3. Determinar la capacidad disponible.
Para un nivel dado de fuerza de trabajo y disponibilidad
de equipo, se pueden utilizar los estándares de medición
del trabajo para proyectar la capacidad disponible.
Metas de la Medición del Trabajo.
4. Determinar el costo o el precio de un producto.
Los estándares de mano de obra obtenidos mediante
la medición del trabajo, son uno de los ingredientes de
un sistema de calculo de precio. En la mayoría de las
organizaciones, él calculo exitoso del precio es crucial
para la sobrevivencia del negocio.
5. Comparación de métodos de trabajo.
Cuando se consideran diferentes métodos para un
trabajo, la medición del trabajo puede proporcionar la
base para la comparación de la economía de los
métodos. Esta es la esencia de la administración
científica, idear el mejor método con base en estudios
rigurosos de tiempo y movimiento.
Metas de la Medición del Trabajo.
5. Facilitar los diagramas de operaciones.
Uno de los datos de salida para todos los
diagramas de sistemas es el tiempo estimado
para las actividades de trabajo. Este dato es
derivado de la medición del trabajo.
6. Establecer incentivos salariales.
Bajo incentivos salariales, los trabajadores
reciben mas paga por mas producción. Para
reforzar estos planes de incentivos se usa un
estándar de tiempo que define al 100% la
producción.
Estándar de tiempo
Los resultados principales de algunos tipos
de actividad de medición del trabajo es un
estándar de producción, llamado también un
estándar de tiempo o simplemente un
estándar. Un estándar se puede definir
formalmente como una cantidad de tiempo
que se requiere para ejecutar una tarea o
actividad cuando un operador capacitado
trabaja a un paso normal con un método
preestablecido.
Características de un estándar de tiempo.

A. Un estándar es normativo.- Esto define la


cantidad de tiempo que debe requerirse
para trabajar bajo ciertas condiciones.
B. Un estándar también requiere que se
preestablezca un método para el trabajo
o actividad.-. Generalmente el "mejor"
método se desarrolla para eliminar
movimientos desperdiciados y para dar
forma continua al trabajo cuando sea
posible. El método prescrito generalmente
se pone por escrito.
Características de un estándar de tiempo.
C. Un estándar requiere que un operador capacitado
realice el trabajo a un paso normal. Un operador
que es apropiado para el tipo de trabajo en cuestión
debe seleccionarse y este operador se debe de
capacitar cuidadosamente para seguir el método. Un
"paso normal" significa que el operador no esta
trabajando ni demasiado rápido ni demasiado lento
sino a un paso que puede ser sostenido por la
mayoría de los trabajadores durante todo un día.
Un estándar se puede expresar en dos formas: ya sea
como el tiempo requerido por unidad de producción o
él reciproco: producción por unidad de tiempo.
Métodos
La mayoría de las mejoras resultantes de la
medición del trabajo radica en los estudios
fundamentales de métodos, que proceden a
los estudios de tiempo en sí. No obstante
que los estándares de tiempo se utilizan para
propósitos de control administrativo, los
estándares por si solos no mejoraran la
eficiencia. Una gran cantidad de mejora
productiva durante el siglo XX se ha debido a
la aplicación de métodos.
Elementos de los Métodos

1. Definir los objetivos y limitaciones del


estudio.
2. Decidir que enfoque de estudio utiliza.
3. Avisar del estudio a los trabajadores.
4. Descomponer el trabajo en elementos.
5. Estudiar el método mediante el uso de
gráficas.
6. Decidir un método para cada elemento de
trabajo
Métodos
 Los objetivos del estudio de métodos podrían
mejorar la productividad en un 50% o,
alternativamente, aumentar la eficiencia utilizando
las maquinas actuales. La administración debe
definir claramente los objetivos del estudio, dado
que existen muchas posibilidades.
 El enfoque relacionado, en el segundo paso, podría
consistir en un estudio muy elaborado de
movimiento; el enfoque podría incluir la
responsabilidad del trabajador para el estudio. El
enfoque podría utilizar cualquier número de técnicas
diferentes de medición del trabajo.
Métodos
 En el tercer paso el estudio se comunica a los
trabajadores. Un estudio de métodos nunca debe
ser una sorpresa para la fuerza de trabajo.
Normalmente se les debe de informar a los
trabajadores por escrito o en una junta donde ellos
tengan la oportunidad de hacer preguntas. Cuando
se informe a los trabajadores, la administración
debe de exponer los objetivos y el enfoque
planeado para el estudio junto con los asuntos de la
seguridad del trabajo, el ritmo del trabajo, y los
beneficios del trabajador.
Métodos
 Descomponer el trabajo en elementos, esto se hace
para facilitar el análisis debido a que cada elemento
requería un método especifico. Cada elemento del
trabajo, entonces, se estudia a través de la
observación y el uso de gráficas. El propósito del
análisis de métodos es idear un método que sea
eficiente y económico en tanto se consideran las
necesidades sociales y psicológicas de los
trabajadores.
 Finalmente, se diseña el trabajo seleccionando un
método para cada elemento del trabajo. La decisión
la puede tomar el ingeniero industrial, el trabajador
o el gerente.
Ingeniería de Métodos
La ingeniería de métodos es una actividad para
mejorar los procesos de producción existentes.
Cuando se aplica al trabajo, lleva el nombre de
Estudios de movimiento y tiempo.
Sus objetivos son:
 Desarrollar el mejor método de trabajo y
presentarlo como un estándar.
 Medir la Productividad óptima para cada
tarea.
 Guiar a los trabajadores hacia los métodos
óptimos.
Muchas veces podemos especificar el objetivo con la
ayuda del diagrama que se muestra.
La Productividad: ¿Cómo se mide y se aumenta?
La productividad es una medida que suele emplearse para conocer qué
tan bien están utilizando sus recursos (o factores de producción) un país,
una industria o una unidad de negocios.

La Productividad es la relación entre Producción e insumos:

Producción
Productividad
Insumos
(Recursos)
La Productividad: ¿Cómo se mide y se aumenta?

Obtener más con menos


Actualmente usamos 10 personas y ensamblan 50 puertas diario:
50 Puertas
5 Puertas por Persona
10 Personas

Después de una mejora de métodos se tiene que:


70 Puertas
10 Puertas por Persona
7 Personas
La Productividad: ¿Cómo se mide y se aumenta?

Obtener más con lo mismo Obtener lo mismo con menos

70 Tuercas 200 Espejos


10 Turcas por Gramo 3.3 Espejos por Minuto
7 gramos de 60 Minutos
Material

80 Tuercas 200 Espejos


11.4 Turcas por Gramo 4.4 Espejos por Minuto
7 gramos de 45 Minutos
Material
La Productividad: ¿Cómo se mide y se aumenta?

Obtener mucho más, con más

$1000.00 $2000.00
$50.00 por $33.33 por
20 Vestiduras Vestidura 60 Vestiduras Vestidura

Obtener menos, con mucho menos

$1000.00 $700.00
$50.00 por $38.88 por
20 Vestiduras Vestidura 18 Vestiduras Vestidura
La Productividad: ¿Cómo se mide y se aumenta?

La Eficiencia: Una forma más de la productividad.

El Centro de Maquinado trabajó 8 HRS El Centro de


0.8 X 100 Maquinado trabajó al
Dispongo de 10 HRS de Maquinado 80% de Eficiencia

El Centro de
El Centro de Maquinado trabajó 9 HRS Maquinado mejoró su
0.9 X 100
eficiencia del 80% al
Dispongo de 10 HRS de Maquinado 90%
EJEMPLO: Una compañía que fabrica muebles ha proporcionado los datos siguientes.
Compare la mano de obra, las materias primas y los suministros, y la productividad
total de 2007 y 2008.
2007 2008
PRODUCTO: Valor de la producción vendida $ 22,000 $ 35,000
INSUMOS: Mano de obra $ 10,000 $ 15,000
Materias primas y suministros $ 8,000 $ 12,500
Depreciación de equipo de capital $ 700 $ 1 200
Otros $ 2,200 $ 4,800

2007 2008
PRODUCTIVIDAD PARCIAL
Mano de obra 22/10 = 2.20 35/15 = 2.33

Materias primas y suministros 22/8 = 2.75 35/12.5 = 2.80

PRODUCTIVIDAD TOTAL 22/20.9 = 1.05 35/22.5 = 1.04


EJEMPLO: Collins Title Company cuenta con un equipo de 4 personas, cada una trabaja ocho horas
al día (con un costo de nómina de 640 dólares/día) y los gastos generales son 400 dólares diarios.
Diariamente, Collins procesa y cierra ocho portadas. La compañía compró recientemente un sistema
computarizado de búsqueda que hará posible el procesamiento de 14 portadas por día. Aun cuando
el personal, su horas de trabajo y los salarios serán los mismos, los gastos generales son ahora 800
dólares diarios.
Determine:
1. Productividad laboral con el antiguo Sistema.
2. Productividad laboral con el nuevo Sistema.
3. Productividad de múltiples factores con el antiguo Sistema.
4. Productividad de múltiples factores con el nuevo Sistema.

La productividad laboral aumentó de .25 a .4375. El cambio es .4375/.25 = 1.75, o 75% de incremento en la producción laboral. La
productividad de múltiples factores se incrementó de .0077 a .0097. Este cambio es .0097/.0077 = 1.259, o 25.9% de incremento
en la productividad de múltiples factores.
VARIABLES DE LA PRODUCTIVIDAD
Los incrementos en la productividad dependen de tres variables de productividad:
1. Mano de obra, que contribuye en casi 10% del incremento anual.
2. Capital, el cual contribuye en casi 38% del incremento anual.
3. Administración, que contribuye alrededor de 52% del incremento anual.
Estos tres factores son decisivos para incrementar la productividad. Representan las grandes
áreas en que los administradores pueden actuar para mejorar la productividad

Mano de obra: Administración


La mejora en la contribución de la mano Es un factor de la producción y un recurso económico. La administración es
de obra a la productividad es resultado responsable de asegurar que la mano de obra y el capital se usen de manera
de una fuerza de trabajo más saludable, Capital efectiva para aumentar la productividad. Los administradores son
mejor educada y más motivada. Ciertos Los seres humanos son animales responsables de más de la mitad del incremento anual de la productividad.
incrementos pueden atribuirse a que usan herramientas. La Incluye las mejoras realizadas mediante la aplicación de la tecnología y la
semanas laborales más cortas. inversión de capital proporciona utilización del conocimiento. La aplicación de la tecnología y la utilización de
Históricamente, cerca de 10% de la dichas herramientas. La inversión nuevos conocimientos precisa capacitación y educación. La educación
mejora anual en productividad se de capital en Estados Unidos ha seguirá siendo un artículo necesario de alto costo en las sociedades
atribuye a mejoras en la calidad del aumentado cada año excepto posindustriales. Éstas son sociedades tecnológicas que requieren
trabajo. Tres variables clave para durante los pocos periodos de capacitación, educación y conocimiento. En consecuencia, también se les
mejorar la productividad laboral son: recesión severa. La inversión conoce como sociedades de conocimiento. Las sociedades del
a. Educación básica apropiada para anual de capital en ese país ha conocimiento son aquellas en que gran parte de la fuerza laboral ha pasado
una fuerza de trabajo efectiva. aumentado a una tasa anual de del trabajo manual a tareas técnicas y de procesamiento de información que
b. La alimentación de la fuerza de 1.5% después de deducciones y requieren educación y conocimientos. Los administradores de operaciones
trabajo. depreciación. efectivos preparan trabajadores y construyen organizaciones que reconocen
c. El gasto social que hace posible el la continua necesidad de educación y conocimiento. Ellos se aseguran de
trabajo, como transporte y que la tecnología, la educación y los conocimientos se empleen de manera
salubridad. efectiva.
ESTUDIO DEL TRABAJO
Es el examen sistemático de los métodos para realizar actividades
con el fin de mejorar la utilización eficaz de los recursos y de
establecer normas de rendimiento con respecto a las actividades
que se están realizando.
El procedimiento completo incluye la definición del problema; dividir
el trabajo en operaciones; analizar cada operación con el fin de
determinar los procedimientos de fabricación más económicos para
la cantidad que se desee producir, considerando la seguridad del
operador y su interés en el trabajo; aplicando los valores de tiempo
apropiados; y posteriormente dando seguimiento al proceso con el
fin de garantizar que el método prescrito se haya puesto en
operación.
Las figuras siguientes muestra, las oportunidades para reducir el
tiempo de manufactura estándar a través de la aplicación de la
ingeniería de métodos y el estudio de tiempos.
Descomposición del
Tiempo de una
Actividad y sus posibles
razones de ineficiencia I
Descomposición del
Tiempo de una Actividad
y sus posibles razones
de ineficiencia II
Descomposición del
Tiempo de una Actividad
y sus posibles razones de
ineficiencia II
Contenido Basico del Trabajo: Tiempo minimo irreducible del Trabajo (Ideal o Perfecto)

Tiempo improductivo o adicional (Generado por deficiencias •Mal diseño del producto
Deficiencias en el Diseño o
•Normas de calidad erroneas
especificación del Producto
•Mala utilización de MP
e ineficiencias. Se busca eliminar o reducir)
Contenido Total de Trabajo

•Maquinaria, equipo y
Metodos Ineficaces de herramienta inadecuada
Producción o Funcionamiento •Mala dispocision
•Malos métodos de trabajo

•Variedad excesiva de productos


•Cambios de diseño / Falta de
normalización
•Mala planificación del trabajo y los
Deficiencias de la
pedidios
Dirección
•Interrupciones frecuentes (Materia
Prima / Refacciones / etc.)
•Averías en instalaciones o en mal estado
•Malas condiciones de trabajo

•Ausencias, retrasos y ociosidad


Deficiencias Imputables
•Chapucería – Desperdicio o re-trabajos
al Trabajador
•Accidentes
Ingeniería de Métodos, Medición del Trabajo, Productividad y
Calidad de Vida

Ingeniería de Para simplificar la tarea y


establecer métodos más
Métodos económicos para efectuarla

Medición del Para determinar cuánto


tiempo debería utilizarse
Trabajo en llevarla a cabo

Incremento en la calidad de
Aumento de la Vida y mejoramiento de la
Productividad sociedad
Ingeniería de Métodos, Medición del Trabajo, Productividad y
Calidad de Vida

Es el registro y examen critico


Ingeniería de y sistemático de los modos de
Métodos realizar actividades, con el fin
de hacer mejoras

Es la aplicación de técnicas para


Medición del determinar el tiempo que interviene un
trabajador calificado en llevar a cabo
Trabajo una tarea definida efectuándola según
una norma de ejecución preestablecida

Aumento de la Es la relación entre


Productividad producción e insumos
Herramientas para la Mejora de Métodos y la Medición del
Trabajo.
METODOS MEDICION
 Gráficos: Que indican la  Datos históricos
sucesión de los hechos=
 Diagrama de Operaciones
 Diagrama de Procesos -  Muestreo estadístico del
Flujo trabajo
 Gráficos: Con escala de
tiempo=
 Diagrama Hombre –  Tiempos con cronómetros
Máquina / Cuadrilla
 Diagramas: Que indican
movimiento=  Normas de tiempos
 Diagrama de Recorridos / predeterminadas (NTPD)
Hilos
 Análisis de una Operación
Ingeniería de Métodos
Ingeniería de Métodos-Estudio de Movimientos
La metodología de los Estudios de
movimiento y tiempo o los Métodos de
Medición de Tiempo (MMT, siendo las
siglas en inglés MTM) fue creada al
principio del siglo XX sobre la base de la
filosofía de la "gestión científica", y el
objetivo central era incrementar la
productividad. Esto fue conseguido con
ayuda de unos estándares adecuados de
productividad para todos los tipos
repetitivos de trabajo (por ejemplo,
cuántas unidades se producían por hora).
El instrumento característico del
investigador era el cronómetro.
Ingeniería de Métodos-Estudio de Movimientos
Originalmente, no se esperaba que el
investigador tratase los asuntos con el
trabajador. Hoy en día, de acuerdo con las
políticas modernas de desarrollo, la
cooperación con los trabajadores/empleados y
con sus organizaciones es esencial, con lo que
ya no podemos emplear el simple método
original de estudiar el trabajo. Sin embargo, lo
que sigue siendo utilizable es la típica lista de
preguntas que costa de cinco temas básicos
con la pregunta adicional "Por qué":
Ingeniería de Métodos-Estudio de Movimientos
1. ¿Qué se hace? ¿Cuál es la finalidad de la operación? ¿Por
qué debe ser llevada a cabo? ¿Qué ocurriría si no se
hiciese? ¿Son necesarias todas las partes o detalles de la
actividad?
2. ¿Quién hace el trabajo? ¿Por qué lo hace esta persona?
¿Quién lo podría hacer mejor? ¿Podría hacer el trabajo una
persona con menos habilidades y formación (si el trabajo
se organizase adecuadamente)?
3. ¿Dónde se hace el trabajo? ¿Por qué se hace ahí?
¿Podría hacerse más económicamente en algún otro sitio?
4. ¿Cuándo se hace el trabajo? ¿Por qué debe hacerse en
ese momento? ¿Sería mejor hacerlo en algún otro
momento?
5. ¿Cómo se hace el trabajo? ¿Por qué se hace de ese
modo?
Ingeniería de Métodos-Estudio de Movimientos

Hoy en día la producción frecuentemente se


observa en un contexto más amplio, teniendo
en cuenta al usuario del producto; por otro
lado, los resultados de la ingeniería de
métodos han comenzado a usarse para
finalidades distintas de las lucrativas.
En el estudio de la ergonomía o en la
"ingeniería de los factores humanos" y en la
protección del trabajo, se tratan los
siguientes factores de presión y riesgo:
Ingeniería de Métodos-Estudio de Movimientos
 Peligros Mecánicos, tales como partes afiladas y
móviles de máquinas y productos.
 Factores Físicos, como el calor, la electricidad, el
ruido y las sacudidas.
 Factores Químicos, incluyendo el riesgo de
incendios.
 accidentes biológicos, como por ejemplo bacterias.
 accidentes fisiológicos, como levantamiento de
objetos pesados.
 Factores Psicológicos, por ejemplo soledad y
monotonía del trabajo, o, por otra parte, ruido
excesivo.
Ingeniería de Métodos
La ingeniería de métodos se lleva a cabo por una
unidad de la organización o investigador
especializados. El proyecto comienza con la situación
actual del trabajo que ha sido vista como un problema.
El investigador parte de la observación del trabajo
habitual de los trabajadores sin interferir, y registra sus
procedimientos con ayuda de gráficos del proceso,
planes de base y planes horarios. Externamente, la
ingeniería de métodos parece lo mismo que la llamada
observación sistemática.
Ingeniería de Métodos
Durante la observación, el investigador intenta
encontrar las respuestas a las cinco preguntas
principales arriba mencionadas, y las preguntas
"Por qué" adicionales. Sin embargo, un ingeniero de
métodos no se contentará con registrar solamente
de manera descriptiva el estado actual de cosas; en
lugar de ello su intención constante es mejorar el
estado actual. Para este fin, el investigador puede
también, junto al trabajo de observación,
entrevistar a los trabajadores y hacer las preguntas
siguientes:
Ingeniería de Métodos
 ¿Qué es lo que está equivocado aquí: dónde están
las trabas?
 ¿Qué es lo que no funciona bien o lo que ralentiza
el trabajo?
 ¿De qué tipo de métodos o herramientas piensa Vd.
que debería intentarse mejorar la eficacia?
Al interpretar las respuestas dadas por los
trabajadores, el investigador debe apoyarse sobre
su propio juicio, porque las respuestas de los
trabajadores están frecuentemente teñidas de lo
siguiente:
Ingeniería de Métodos
 El trabajador está tan habituado al viejo sistema de
trabajo que le es difícil pensar en otras maneras de
trabajar (="ceguera del método")
 El trabajador nunca menciona algún inconveniente
porque piensa que no será posible corregirlo de
ningún modo
 La insatisfacción del trabajador con las condiciones
de trabajo no se enfoca siempre claramente o de
forma definible: el trabajador puede por ejemplo
quejarse de una corriente que viene de las ventanas
cuando la razón real puede ser un jefe intermedio
 El trabajador a veces sospecha (y no siempre sin
razón) que como resultado de la investigación se
harán más estrictos el ritmo de trabajo o la política
salarial.
Ingeniería de Métodos
La ingeniería de métodos tiene sus orígenes en el
periodo de la "gestión científica" en el cambio del
siglo XIX al XX. Inicialmente, las opiniones de los
trabajadores eran difícilmente relevantes. Hoy en
días se entiende que no se pueden conseguir
cambios con profundidad si no se planifican en
conjunto. No sólo se trata de derechos de los
trabajadores, sino también de usar su experiencia.
En muchos países las organizaciones del mercado
de trabajo están ahora de acuerdo en que los
proyectos de ingeniería de métodos deben al
menos, tratarse en los comités de empresa de los
lugares de trabajo. Incluso los trabajadores
individuales suelen ser invitados a participar en
proyectos de desarrollo.
Ingeniería de Métodos
En 1913, Henry Ford puso la Teoría de la División
del trabajo en la práctica e introdujo una línea de
montaje en su factoría de coches, reduciendo así el
tiempo de montaje de un coche de 12 horas y 28
minutos a una hora y 33 minutos.
Tras el éxito inicial, sin embargo, muchas de esas
factorías se mostraron intolerablemente triviales y
monótonas desde el punto de vista del trabajador.
Un remedio fue sugerido en algún momento hacia
1943, primero por el presidente de la compañía
IBM. Propuso que las tareas monótonas fuesen
enriquecidas haciéndolas más variadas y por tanto
más interesantes. Esta nueva política pronto fue
llamada ampliación de la actividad.
Ver videos
Ingeniería de Métodos
Al principio, los cambios realizados no fueron espectaculares.
En la IBM, sólo conllevaron la mejora del trabajo del operador
de la máquina mediante responsabilidades suplementarias
como el montaje de la máquina, afilado de herramientas e
inspección del producto.
Lo que se informó de los resultados del experimento de la IBM
fue:
 Mejor calidad del producto. La razón aparentemente fue la
mayor responsabilidad asumida por el operador individual por la
calidad de su trabajo.
 Menos tiempo sin hacer nada, ya que era más sencillo para los
operadores hacer todo el trabajo ellos mismos que lo que lo que
era llamar al encargado de la instalación o al inspector para
hacer su parte.
 La nueva organización introdujo variedad, interés, orgullo y
responsabilidad hacia el trabajo y así mejoró la satisfacción de
los trabajadores.
Ingeniería de Métodos
 Los estudios de Hawthorne lanzaron muchas
investigaciones nuevas sobre las necesidades de
los trabajadores y las relaciones humanas. En 1943
Abraham Maslow presentó una teoría (A Theory
of Human Motivation) de la jerarquía de las
necesidades humanas. Organizó las necesidades
básicas en una serie de acuerdo con lo esencial
que era su satisfacción. Maslow pensaba que una
vez satisfecha la necesidad más urgente, ésta será
olvidada y el siguiente nivel de necesidades se
convertirá en el motivador. La jerarquía de Maslow
es como sigue:
Jerarquía de la Motivación Humana
según Maslow-1943
Ingeniería de Métodos
Frederick Herzberg (The Motivación to Work 1959) Dicho autor se basa en dos
factores relacionados con la motivación:
 Factores de higiene, asociados a la insatisfacción.

 Factores motivadores, asociados a la satisfacción.

Su teoría esta basada en un equilibrio entre los factores de higiene y los


motivadores. Por tanto, si una persona trabaja en unas condiciones de higiene
inadecuadas (clima laboral inadecuado en el puesto de trabajo), tendrá
sensaciones de insatisfacción laboral. Si dichas condiciones mejoran, se
aseguraría la satisfacción de la persona.
Investigó la pregunta “¿Qué desea la gente de su puesto?” Se llevaron a cabo
12 investigaciones que afectaban a las actitudes hacia al puesto, solicitaba a los
entrevistados que describieran con detalle las situaciones en las que raramente
se sentían bien y mal en su puesto de trabajo. En la siguiente figura se muestran
los factores reportados en estas investigaciones:
Ingeniería de Métodos
Ingeniería de Métodos
M. Scott Myers ("Who Are Your Motivated Workers?")
entrevistó a 282 trabajadores en una planta de la Texas
Instruments, concluyendo que la clasificación propuesta
por Herzberg era también válida allí. A la derecha, en la
imagen de arriba, encontraremos los porcentajes de los
distintos factores de motivación. Puede verse que
algunos factores son casi exclusivamente positivos,
mientras que otros son negativos y algunos son ambas
cosas. También se encontró que los trabajadores podrían
hasta cierto punto dividirse en dos grupos: aquellos para
quienes era más importante recibir una gran cantidad de
motivaciones positivas, y aquellos otros para quienes
evitar los factores de motivación negativa era más
importante (buscadores de la motivación frente a
buscadores del mantenimiento)
CAPITULO 1

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Administración de Operaciones
Hoy en día, se refiere a la dirección y Control de los procesos mediante
los cuales los insumos se transforman en bienes y servicios
terminados. Esta función es esencial para los sistemas que producen
bienes y servicios en organizaciones con y sin fin de lucro.
En el grafico Un Sistema de Producción, que se adjunta, consiste en:
Insumos, procesos, productos y flujos de información, que lo conectan
con los clientes y el Ámbito Externo.
 Los INSUMOS, incluyen: Recursos humanos (trabajadores y
Gerentes)
 CAPITAL, equipos e instalaciones
 MATERIALES y SERVICIOS COMPRADOS, tierra y Energía.

Los círculos representan las operaciones por las que debe pasar el
productos, los servicios o los clientes y en los cuales se usan procesos.
SISTEMA DE ADMINISTRACION DE OPERACIONES

Participación del
Consumidor o Cliente

Insumos Operaciones y Productos

Contexto Interno
Trabajadores Procesos
Gerente  Bienes y
Equipo
1 3
Instalaciones Servicios
5
Materiales Servicios
Tierra 2 4
 Energía

Información
sobre
rendimiento
Contexto Externo

65
Administración de Operaciones
Administración de Operaciones
Estas definiciones no solo se aplica a las empresas completa, sino
también al trabajo en sus diferentes departamentos. Cada uno de
estos recibe insumos t utiliza diversos Procesos para suministrar
productos.
Tanto las organizaciones de Manufactura como los de Servicio,
comprenden que todos tienen clientes: Clientes intermedios y finales
externos y clientes internos.
Ud. Como administrador del mañana, debe comprender los
fundamentos de Operaciones, no importa cual sea su especialidad,
su área de estudio actual o el rumbo futuro por el que encausa su
carrera, porque:
 Aunque cada una de las partes de una organización tiene su
propia identidad, todas están conectadas con operaciones y
 Cada una de las partes y no solo Operaciones, debe de
ocuparse de cuestiones de proceso, calidad, tecnología y
personal.
Administración de Operaciones

Los tipos de decisiones que toman los Gerentes de


Operaciones, definen el alcance y contenido de la
Administración de Operaciones y la Organización.
Decisiones o Planes Estratégicas.- Se desarrollan
al futuro, por lo que son menos estructuradas y
tienen consecuencias a largo plazo y tienden a
enfocarse sobre toda la Organización, rebasando las
divisiones departamentales.
Decisiones o Planes Tácticos.- Son más
estructuradas, rutinarias y repetitivas y tienen
consecuencias a corto plazo y tienden a enfocarse
solo en ciertos departamentos equipos y tareas.
Administración de Operaciones Manufactura y
Servicios
Desde el inicio de la historia de la Administración de
Operaciones, hasta mediados del siglo XX, la
atención se centró en las organizaciones
manufactureras, por lo cual la especialidad recibía el
nombre de ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL O
ADMINISTRACVIÓN DE LA PRODUCCION. Las
organizaciones de SERVICIOS eran ignoradas por
estar en su etapa artesanal. Hoy en día se aplican
conceptos de Análisis de proceso, Calidad, Diseño de
Trabajo, Capacidad, Localización de Instalaciones,
Distribución, Inventarios y Programación, tanto para
la Manufactura como para la provisión de
SERVICIOS.
Mas Semejante a una Mas Semejante a
Organización una Organización
MANUFATURERA DE SERVICIOS

 Es un producto tangible, durable  Es un producto intangible,


 El valor depende de las perecedero
propiedades físicas  El valor se percibe en el proceso
 Es almacenable e inventariable  No es almacenable, no inventariable
 Se produce para el cliente  Se produce para el cliente y con
 Se produce en un ambiente éste
industrial  Se produce en el ambiente del
 La calidad depende de los mercado
materiales  La calidad depende de las personas
 La calidad es inherente al no es fácil de medir
producto y fácil de medir  La calidad es inherente al proceso
 Usualmente estandarizado  Usualmente requerido por el cliente
Incremento de la Productividad y Crecimiento del PBI de los EE.UU.
(en porcentajes)

8.0 Productividad
En los 60’: continua Crecimiento del PBI
7.0
innovación tecnológica
6.0

5.0

4.0

3.0

2.0

1.0

0.0

-1.0 En los 90’ nuevamente


-2.0
innovación tecnológica
1961
1963
1965
1967
1969
1971
1973
1975
1977
1979
1981
1983
1985
1987
1989
1991
1993
1995
1997
1999
2001
2003
Fuente: Bureau of Labor Statistic y WDI – Banco Mundial
Crecimiento de la economía peruana:
promedio y volatilidad, 1950-2006

Toledo* (2001-2006) 4.7

Fujimori I y II (1990-2000) 4.0

García (1985-1990 ) -1.6

Belaunde II (1980-1985) 0.3

Mor. Bermúdez. (1975-1980 ) 1.5

Velazco (1968-1975 ) 5.4

Belaunde I (1963-1968) 5.2

Transición (1962-1963 ) 5.4

Prado (1956-1962) 5.7

Odria (1950-1956) 6.0

-4 -2 0 2 4 6 8 10 12

Volatilidad Crecimiento promedio