ADMINISTRACIÓN Y REINGENIERÍA DE PROCESOS

GESTIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN

¿ Qué es una organización?
Una organización con o sin fines de lucro , es un ente vivo dentro de la sociedad , que pone en movimiento los flujos de energía , dinero y capacidades humanas . Transformando los recursos en bienes y servicios que requiere en entorno social .

Funciones de una Organización Para crear bienes y servicios . Dichas funciones son : Marketing Producción / Operaciones Finanzas / Contabilidad . toda organización desarrolla tres funciones que son los ingredientes necesarios no sólo para la producción sino para la supervivencia de la organización .

paga facturas y recauda dinero .Marketing : Genera la demanda . . Producción / Operaciones : Crea el producto . Finanzas / Contabilidad : Hace el seguimiento de cómo funciona . o por lo menos toma el pedido de un producto o servicio ( nada ocurre hasta que haya una venta ).

Diagrama de organización de una empresa de productos Manufactura Finanzas Operaciones •Desembolsos/crédito •Manejo de fondos •Requerimientos de capital Marketing •Promoción de ventas •Publicidad •Ventas •Investigación de mercados stalaciones ntrol de producción e inventario ntrol y aseguramiento de la calidad ministración de la cadena de suministro nufactura seño geniería industrial álisis del proceso .

Diagrama de organización de una empresa de servicios Banco Comercial Finanzas Operaciones •Inversiones •Valores •Bienes raíces Marketing Préstamos: Comercial Industrial Financiero Personal Hipoteca •Programación de cajas •Liberación de fondos •Cobranza •Procedimiento de transacciones •Diseño/distribución de instalaciones •Operaciones de bóveda •Seguridad Contabilidad Departamento de Fondos e Invers Auditoría .

¿ Qué es un Sistema? Paradigma : Toda organización se comporta como un sistema abierto Teoría General de Sistemas Teoría interdisciplinaria que tiene una visión orientada hacia el todo . Está más interesada en unir las cosas que en separarlas .

involucrando Ejemplo : El agua es diferente del Hidrógeno y Oxígeno que la constituyen .TGS los sistemas solo significativamente en términos de sus elementos se pueden describirse ocurre cuando se estudian globalmente .

en consecuencia í .Visión Holística ientes entre sí . y se debe tomar en cuenta que todas esas part Sinergia r o predecir su comportamiento . La sinergia es .

Fundamentos de la TGS .

Sistema CONJUNTO ORGANIZADO DE PARTES INTERACTUANTES E INTERDEPENDIENTES QUE SE RELACIONAN FORMANDO UN TODO UNITARIO Y COMPLEJO La alteración de una de las partes de un sistema provoca un cambio en todas las demás . ES DECIR QUE ESTAN RODEADOS POR OTROS FENOMENOS QUE USUALMENTE INCLUYEN A OTROS SISTEMAS . es decir en todo el sistema LOS SISTEMAS TIENEN UN ENTORNO .

Teorías Una organización es un sistema administrativ abierto . procesos . Este enfoque sistémico permite reunir y organizar los elementos del sistema . así como sus interacciones con miras a una mayor eficacia de la acción . procedimientos y acciones que permiten el comportamiento adaptable al entorno . un conjunto de recursos . ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS TAREAS ESTRUCTURA PERSONAS AMBIENTE TECNOLOGÍA . as subsistemas .

procedimientos y acciones que permiten el comportamiento adaptable al entorno .Definición Sistémica de Organización Una organización es un sistema abierto . subsistemas . . procesos . Sistema : Conjunto de elementos relacionados e interactuantes . un conjunto de recursos .

Enfoque Sistémico Organizació n Macro proceso A Proceso A Proceso B Macro proceso B Proceso C Proceso D Actividad 1 Actividad 4 Actividad 7 Actividad 10 Actividad 2 Actividad 5 Actividad 8 Actividad 11 Actividad 3 Actividad 6 Actividad 9 Actividad 12 Resultado 1 Resultado 2 Resultado 3 Resultado 4 Objetivo A Objetivo A Objetivo A MISIÓN .

Gestión de una Organización La gestión es una actividad moderna que nace con el surgimiento de las grandes industrias a fines del siglo XIX en Europa y Estados Unidos de Norte América . El término gestión es de origen europeo y se refiere en su significado más restrictivo a la “ acción y efecto de gestionar ”. Definiendo el verbo gestionar como “ hacer diligencias para el logro de un .

entornos en los que toda organización que desee tener éxito ( o al menos subsistir ) tiene la necesidad de alcanzar buenos resultados empresariales . las organizaciones necesitan gestionar sus actividades y recursos con la finalidad de orientarlos hacia la consecución de los mismos . Para alcanzar estos “ buenos resultados ”. lo que a su vez se ha derivado en la necesidad de adoptar herramientas y metodologías que . las organizaciones se encuentran inmersas en entornos y mercados competitivos y globalizados .En la actualidad .

Sistema de Gestión para lograr los objetivos organizacionales ¿ Qué se quiere? Objetivos ¿Cómo? Sistema de Gestión ¿ Qué se logra? Resultados Responsabilidades (¿ Quién? ) Recursos (¿ Con qué? ) Metodologías (¿ Cómo? ) Programas (¿Cuándo? ) .

Gestión : “ Sistema para las política y los para lograr dichos ISO 9000 .Definiciones üSistema de establecer objetivos objetivos ”.2000 üSistema de Gestión : “ Esquema general de procesos y procedimientos que se emplea para garantizar que toda organización realiza todas las tareas necesarias para alcanzar sus objetivos ”. ü .

Sistema de Gestión de una Organización Un Sistema de Gestión ayuda a una Organización a establecer las metodologías . entre otros elementos . los recursos . es decir cumplir con los objetivos organizacionales trazados en su planificación . las actividades . . las responsabilidades . que le permitan una gestión orientada a lograr “ buenos resultados ”.

en gestionar una organización mediante el dominio de sus actividades y .Enfoques de la Gestión En las últimas décadas se ha utilizado algunas formas de gestión . pero muchas de ellas han ido generando un nuevo enfoque que consiste . según modalidades diversas y bajo nombres variados .

lo que permite una aproximación a la organización más enfocada a las interacciones que a los actores . .Enfoque a los procesos En la actualidad el centro de la gestión no está en las tradicionales funciones sino en los procesos .

para estructurarse en base a la agrupación de tareas especializadas . las que comúnmente conocemos como . lo que ha sucedido es que la empresa se ha organizado desmembrándolos en partes .Los procesos son algo natural y han existido desde siempre .

Definición de proceso Actividad o grupo de actividades que emplean insumos. le agregan valor y suministra un producto o servicio a un cliente interno o externo. Proceso Entradas Salidas Conjunto de actividades . en un determinado tiempo y con un costo.

Ejemplos de procesos §Ensamble de una máquina de transformación eléctrica §Jornada informativa de un noticiero §Permiso para construir §Servicio de comida en un restaurant §La toma de raxos X a un paciente .

¿ Alguna pregunta? .

organizaciones con y 10 sin fines de §Señalen 10 procesos de organizaciones con fines de lucro y 10 sin fines de lucro . 1 §Conformen equipos de trabajo entre 3 y 5 alumnos . §Expongan lo desarrollado . .Taller No . §Identifiquen 10 fines de lucro lucro .

Elementos básicos de un proceso Controles Entrada Actividades del proceso Salida Recursos .

. Se excluye el talento humano y pueden ser materiales . etc . Son consumidos o transformados por actividades propias del proceso . materia prima . información .Entrad as Entradas o “ Insumo requerido ” que responde al estándar o criterio de aceptación definido y que proviene de un proveedor interno o externo .

. Ejemplos : leídos .Pueden ser datos que sean actualizados o borrados . ØActividad tomar el pedido . ØRegistro del cliente . ØFormulario de pedido en blanco . ØSolicitud de crédito .

maquinaria . Pueden ser herramientas . Son los aspectos actividad . equipo u otro agente que se requiere para realizar la actividad . físicos de una .Recursos y Estructuras o Mecanismos Son elementos que transforman el insumo de la entrada en producto .

§Computadora .mail . . §Escritorio .Ejemplos : Para la actividad “ Tomar el pedido de un cliente ” se utiliza : §Archivo con órdenes de pedido . §Servicio de internet para enviar un e .

políticas . . restricciones una a las es actividad Restricciones . estándares .Contro l Sistema de medidas y de control de su funcionamiento . Directrices o actividades . normas . procedimientos . Cómo o cuándo realizada .

Pueden ser un evento ( fin de mes ). Ejemplo : Para la actividad “ Tomar el pedido del cliente ”: Manual de procedimientos . .

Son producidos o transformados desde las actividades del proceso .Salida s Producto que representa algo de valor para el cliente interno o externo . Entregable o producto . . Datos que pueden ser actualizados o creados .

.Ejemplo : Para la actividad “ Tomar el pedido de un cliente ” se generan las siguientes posibles salidas : oLista de ítems solicitado . oOrden de pedido completa . oNombre del cliente y dirección .

y de donde . Señala donde empieza termina el proceso .Límite s Condiciones de fronteras y conexiones con otros procesos .

Ejemplos de procesos tomando en cuenta sus elementos de entrada . controles . recursos y salida .

Controles : Instructiv os Moldes Proveedor EntradasConfección de prenda de vestir Salidas : Clientes : Hilos Tela Algodón Botones Energía eléctrica Camisas Recursos : Espacio Físico taller Máquinas industriales Mesas para corte Cortadora Planchadora .

Controles : Políticas Manual de procedimientos Certificado de no adeudar Clientes Entradas : EMAPA SD Cédula de identidad Certificad o de votación Formulario Recursos : Datos personales Computador adicionale Sistema Comercial s Cubículo con Energía sillón eléctrica Material de oficina Salidas : Clientes Certificad o .

¿ Alguna pregunta? .

Cobranza de un cheque en un banco .Taller No . 2 §Conformen equipos de trabajo entre 3 y 5 alumnos . §Describan los siguientes procesos : Preparación de una determinada por el equipo . . •Expongan lo desarrollado . comida Realización de una tarea docente .

La organización como proceso global Proveedor Oganización Cliente Métodos Especificaciones A Insumos B C E D F Proceso Producto Bienes Servicios Información Energía Materiales Equipos Personas. etc. Personal Maquinaria Entrada Transformación Salida .

Interrelaciones entre procesos C C Proceso A C C R E Proceso B S E R Proceso D S C Proceso C C E S E S R R .

en vista que los procesos generan resultados .Áreas de resultados Al considerar a las actividades agrupadas como un proceso . Procesos Resultados Objetivos . le permite a una organización centrar su atención sobre “ áreas de resultados ”. que son importantes conocer y analizar para el control del conjunto de actividades .

Resultados de un proceso Controles Entradas PROCESO Salidas Producto ( resultado ) Recursos .

la evaluación de las inversiones entre otros aspectos . desde la medición de la eficiencia hasta la gestión preventiva de los recursos humanos .Gestión por procesos La gestión por procesos en una “ nueva ” forma de gestión que se traduce en una estructura renovada de herramientas y métodos . el análisis de valor . Es el ajuste objetivos de adecuado entre la empresa y los el . de los flujos de los materiales .

Sistema de gestión basado en procesos para la obtención de resultados Sistema de Gestión ¿ Qué se quiere? Objetivos Procesos ¿ Qué se logra? Resultados Responsabilidades (¿ Quién? ) Recursos (¿ Con qué? ) Metodologías (¿ Cómo? ) Programas .

con sus nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios . han reaccionado ante la ineficiencia que representan las organizaciones departamentales .¿ Por qué la Gestión por procesos? vPor que las organizaciones tienen que ser tan eficientes como sus procesos . potenciando el concepto del proceso y trabajando con una visión de objetivo en el cliente . . vLa mayoría de las organizaciones que han tomado conciencia de aquello .

Falencias comunes de las organizaciones con enfoque funcional üExcesiva jerarquía üEnorme burocracia üLentitud üProteccionismo üExcesiva tolerancia a errores o fallas üAmarrada a viejos dogmas üExcesivo énfasis en la división del trabajo üTareas satisfacen necesidades internas üEficiencia de unos a costa de otros .

Siempre se puede mejorar el proceso mpre se puede encontrar un mejor empleado 8 . El proceso es el problema empleados son el problema 2 . Orientado al Cliente ientado al Jefe PROCESOS .Enfoque Funcional versus Enfoque por Procesos FUNCIONAL § § 1 . Todos estamos en esto conjuntamente confiar en nadie 11 . Ayudar a que se hagan las cosas er mi trabajo 4 . Eliminar barreras ivar a las personas 9 . Reducir la variación rregir errores 13 . Cambiar el proceso biar a la persona 7 . Evaluar al proceso luar a los individuos 6 . Saber que lugar ocupa mi trabajo dentro del pro prender mi trabajo 5 . Personas leados 3 . Desarrollo de la persona trolar a los empleados 10 . ¿ Qué permitió que se cometiera el error? uién cometió el error? 12 .

¿ Quién causó el problema? P ¿ Qué causó el problema? P P P P P -Desmotivación -Personal trabaja solo cuando es supervisado y medido -Control a la persona que -Hay proceso -Revisión de de calidad mejorar el estándares -Control al proceso .

eficiencia y incrementan sin valor existen áreas o -No unidades importantes . lo importante es generar un producto que satisfaga al cliente .Barreras departamentales JUNTA DIRECTIV A Integración JEFE 1 JEFE 2 JEFE 3 Proveedo r Actividades y tareas Despac ho pedido Cliente Solici tud client e -Duplicidad controles fronteras -Se acciones agregado . y de muchas -Mejora la eficacia .

-Soluciones rápidas . y metas -Comunicación fluida . -Los objetivos son comunes . con -Compromiso institucionales metas .Individualismo Trabajo en equipo subordinan las -Se necesidades de la colectividad al bienestar individual -Actitud en la que los intereses de uno mismo tienen más importancia que cualquier otra cosa . de decisiones -Toma fundamentadas en el consenso del equipo . con metas -Compromiso departamentales .

. metas enfoque alcanzan buenos -Se resultados .Orientación hacia el logro Orientación hacia el cliente cumplen -Se propuestas sin al cliente . solo cuando se han tomado en cuenta las necesidades del cliente y se ha logrado satisfacerlas .

Falencias comunes de las organizaciones con enfoque funcional üExcesiva jerarquía üEnorme burocracia üLentitud üProteccionismo üExcesiva tolerancia a errores o fallas üAmarrada a viejos dogmas üExcesivo énfasis en la división del trabajo üTareas satisfacen necesidades internas üEficiencia de unos a costa de otros .

vLe permite predecir y controlar el cambio . vSuministra un método para preparar a Beneficios de la Gestión por procesos . vOfrece una visión ordenada y sistemática de las actividades de la organización . vAumenta la capacidad para competir . mejorando el uso de los recursos disponibles .vPermite a la organización centrarse en el cliente .

vAyuda a la empresa a comprender cómo se convierten los insumos en productos . .vApoya a la organización para manejar de manera efectiva las interrelaciones . vPreviene posibles errores . vMantiene a la organización centrada en el proceso . vLe suministra a la organización una medida de sus cotos y de la mala calidad ( desperdicio ).

vDesarrolla un sistema completo evaluación para la empresa . de vOfrece una visión real de la capacidad de la empresa y la forma de alcanzar sus objetivos . v . vDa una visión sobre la forma en que ocurren los errores y la manera de corregirlos .

¿ Qué implica una orientación basada en procesos? Organizaci ón Funcional Administración Administración Investigación & Desarrollo Orientació n por Procesos Investigación & Desarrollo Organización basada en Procesos Proceso: Ventas Producción Ventas & Mercadeo Ventas & Mercadeo Producción Proceso: Servicio al cliente Proceso: Desarrollo producto Las Funciones marcan el paso de las actividades del negocio Los Procesos nucleares están definidos . pero las funciones todavía predominan Los Procesos nucleares marcan el paso de la actividad del negocio .

El enfoque basado en procesos en los modelos de gestión organizacional Los modelo y normas de referencia actuales promueven la adopción de un enfoque basado en procesos en el sistema de gestión como principio básico para el logro eficiente de los resultados relativos a la satisfacción del cliente y el resto de partes interesadas . .

Una organización para que pueda adoptar un enfoque basado en procesos debe establecer los principios y directrices de la gestión considerando su propia singularidad y estructura . . a fin de adoptar el modelo que más se ajuste a las necesidades y realidad de su organización . así como la naturaleza de sus actividades .

Modelos de Gestión que promueven el Enfoque Basado en Procesos Sistema Sistema de Gestión de la Calidad de Gestión de la Calidad ISO 9004 Norma ISO 9001 Requisitos Guía para la mejora EFQM Malcolm Baldrige European Foundation Quality Managment Excelencia empresarial Excelencia empresarial .

sin perder la perspectiva que todo ello servirá para alcanzar los objetivos deseados . debe trasladarse este enfoque de manera efectiva a su documentación . S t m d G s ió d la is e a e e t n e C lid d a a N r a IS 9 0 om O 01 R q is o e u it s S t m d G s ió d la is e a e e t n e C lid d a a IS 9 0 O 04 G ía a a m jo a u p r la e r EQ F M E c le c e p e a ia x e n ia m r s r l M lc lm a r e a o B ld ig E c le c e p e a ia x e n ia m r s r l .Sea cualquier modelo que se elija . metodologías y control de las actividades y recursos .

conceptos y criterios de los Modelos de Gestión que promueven el enfoque basado en procesos .Principios .

ISO 9001 e ISO 9004 ) .Principios de Gestión de la Calidad Serie de Normas ISO 9000 : 2000 ( ISO 9000 .

Conceptos fundamentales Modelo EFQM .

Modelo Malcolm Baldrige Criterios .

ENFOQUE A PROCESOS DE UN SISTEMA DE GESTIÓN .

Pasos para Enfoque a Procesos de un Sistema de Gestión

Identificación y secuencia de los procesos

Generalidades Implica reflexionar sobre cuales son los procesos que deben configurar el sistema . es decir . Los Modelos de Gestión antes mencionados no indican qué procesos deben estar identificados . qué procesos deben aparecer en la estructura de los procesos del sistema y cómo éstos influyen y se orientan hacia la consecución de los resultados . aunque inducen a que la tipología de procesos .

de forma que incluso organizaciones similares pueden a llegar a configurar estructuras diferentes de procesos . .Es decir pueden ser procesos de planeación . de gestión de recursos humanos . de realización de productos o de seguimiento y medición . Esto es debido a que no se pretende establecer uniformidad en la manera de adoptar este enfoque .

. una que por es de Habrá que cuestionar cuáles de los procesos son los suficientemente significativos como para que deban formar parte de la estructura de los procesos y en qué nivel de detalle .Hay que tomar en cuenta que en organización existen procesos están “ funcionando regularmente ”. tanto lo que debe hacerse identificarlos y gestionarlos manera apropiada .

üCumplimiento de requisitos legales o reglamentos .üInfluencia en la satisfacción del cliente . üLos efectos en la calidad del bien y / o servicio . üLos riesgos económicos y de Principales factores o criterios para la identificación y selección de procesos . üInfluencia en la misión y estrategia . üInfluencia en los factores claves del éxito – FCE .

üLluvia de ideas . Dónde y Cómo ) üDiagrama de causa – efecto Herramientas de gestión para identificar y seleccionar procesos .brainstorming üDiagramas de afinidad üDiagrama de árbol üMatrices üDiagrama de flujos ü5W / 1H ( Qué . Porqué . Quién . Cuándo .

Rol de los líderes de las organizaciones Es importante destacar la importancia del rol del líder de una organización a la hora de dirigir e impulsar la configuración de la estructura de procesos . . ya que de esta forma también se garantiza la alineación con la misión de la empresa .

Interacción entre procesos Una vez efectuada la identificación y la selección de los procesos . . La manera más representativa de reflejar los procesos identificados es a través de un Mapa de Procesos. surge la necesidad de definir y reflejar esta estructura de forma que facilite la determinación e interpretación de las interacciones ( relaciones ) existentes entre los procesos .

Es té ico tra g s P n la ifica ción Es té ica tra g I &D R v iónAnua e is l In e tig ciónde vs a M rca e dos Op ra o e tiv s Pd e idos P nificación la d P e roductos M zcla e do Conform do a T ns ra porte Com ra M p s P Horno A a n lm cé Dea o o py Ma nim nto nte ie S te ade is m Inform ción a F orm ción a CLIENTE .Mapa de Procesos Es la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestión de una organización .

Elaboración de un mapa de procesos Es necesario reflexionar sobre las posibles agrupaciones en las que pueden encajar los procesos identificados . al tiempo que facilita la interrelación e interpretación del mapa en su conjunto . . La agrupación de los procesos dentro del mapa permite establecer analogías entre los mismos .

no existiendo para ello regla específica. .El tipo de agrupación puede y debe ser establecido por la propia organización . pudiendo una organización implantar un modelo diferente a los propuestos. En las siguientes presentaciones se hace referencia a dos posibles tipos de agrupaciones para los procesos .

Modelo de Mapa de Procesos A Cliente Procesos Estratégicos Cliente Procesos Operativos Procesos de Apoyo .

Se refiere principalmente a los procesos de planificación y a otros que se consideran ligados a factores claves o estratégicos para la organización .Procesos Estratégicos o Gobernantes : Aquellos que están vinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección y principalmente a largo plazo . .

Se suelen referir a procesos relacionados con recursos y mediciones . Son los procesos de línea .Procesos Operativos o de Valor Agregado : Aquellos procesos ligados directamente con la realización del producto y/o prestación del servicio . Procesos de Apoyo o Habilitantes : Aquellos procesos que dan soporte a los procesos operativos . .

Modelo de Mapa de Procesos B Cliente Procesos de Planificación Cliente Procesos de Gestión de Recursos Procesos de realización del Producto Procesos de Medición .Análisis .

infraestructura y de trabajo ). Recursos : permiten mantener ( recursos ambiente . proporcionar y los recursos necesarios humanos .Procesos Estratégicos : Como aquellos procesos que están vinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección . Procesos de Gestión de Aquellos procesos que determinar .

Procesos de Medición . analizarlos y establecer acciones de mejora .Procesos de realización del Producto : Como aquellos procesos que permiten llevar a cabo la producción y / o la prestación del servicio . Análisis y Mejora : Aquellos procesos que permiten hacer el seguimiento de los procesos . medirlos . .

Ejemplos de Mapas de Procesos .

Manufactura Estratégicos Planificación Estratégica I & D Revisión Anual Investigación de Mercados Operativos Pedidos Planificación de Productos Mezclado Conformado Transporte Compras MP Horno Almacén De apoyo Mantenimiento Sistema de Información Formación CLIENTE .

Panadería Gestión Planificación Estratégica Primarios C l i e n t e Compra MP Producción Logística Almacenamiento Ventas C l i e n t e De apoyo Financiero Recursos Humanos Mantenimiento .

Instituto Geográfico Militar CLIENTES Y PARTES INTERESADAS PROCESOS ESTRATÉGICOS PLANIFICACIÓN INSTITUCIONAL INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO NORMATIVA PROCESOS OPERATIVOS MARKETING GESTIÓN LOGÍSTICA PRODUCCIÓN CARTOGRÁFICA DISTRIBUCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN PROCESOS DE APOYO GESTIÓN RRHH GESTIÓN TECNOLÓGICA GESTIÓN JURÍDICA GESTIÓN FINANCIERA SERVICIOS INSTITUCIONALES .

Para establecer adecuadamente las interrelaciones entre los procesos es necesario reflexionar respecto a: q¿ Qué salidas produce cada proceso y hacia quién o quiénes van? q¿ Qué entradas necesita el proceso y de dónde vienen? q¿ Qué recursos consume el proceso y de dónde proceden? q¿ Qué controles regulan el funcionamiento del proceso? Interrelación entre procesos .

GB R O OI N E PA I I A L N CR F ET AE I S SRT G A DF I EI R N PL I A OI CS T GNRL S E EAE MREI G A KT N DS ROL R EA R LA AI NA L ZS A ET AE I A SRT G S C D SROA EA R LL DS ROL A EA RL R P O TS E OI I I D C RLL AA PT C S I EUO QIP DH MN EU A O EU O QI P VZ E O DL CI NE L T E V ZD L O E AC N T CI I A OS H MN U AO AT UO EAU C N VL A I O - RLC NS E C E RLAIOE EA I NS O INT U I SI C I SIT C NT U I T O O NLS NAE AE LS - GSI NR ET A O I AE Y MGN MC MC DSR OL R E A R LA P O UT S R DCO Y SRIC S EV I O DSR OL R EA R LA P L IC S E OIT A D PE I S RC O PA I I A Y L N CR F C NR L R O T OA L S I AL S A F NA N ZS F A NA I CZS N V ZD L O E EU O QI P H MN UAO C NRL R OT OA L A GSI N ET O OI NA R TR E GSI I A R ET N R GS OA ET N O ST F C I N AI A C S O NL ITE CI NE CET L N E GSI N R ET A O F EI A I N I L C D Z O GSI N R ET A O DV L C N E OU I O CP CA AA I R T I IT GAA NEGA NE RR T RR R P RI I A AT T R C AE DR T NE A L CI NE L T E V NE E DR GSI NR ET A O PD O EI S D GS I NR ET A GSIOA ET NR O FA I RAIO AT TC N CU A I F C IAC N L O F CU A A T RR C BO OR PE T R RSA SRI I EV O C E TE A NRGR P OU T RD CO C NAIIZ R OT B I I LZ C NA L A OT B A Y I CL A F AI R S ZY R GSI NR ET A O PG S AO F CL A I AI R S Z GS I NR ET A O LS O D C MNO OUE T S GSI N R ET A O L S I A ZS A F NA N GSI N R ET A O SRI I S EV O C GN RL S E EAE GSIOA ET NR AQ I E T R R U CU A T D P OEO E R CS S SSE AI R I T MT A S Z ST MT A I E AI Z L A RA L N R A IO F R AI II FOMC N NOMC N O GSI NR ET A O AMCN E L AE D PO U T S R D CO S SOT R OP RA L A PET C N RSA I O D SRI I E EV O C A D OI S UI R T A GSI NR ET A GSIOA E T NR O P OEE OS R VE OR POED E R V D RE AEOA S S RR L GL E T E AMNE GSI N R ET A O E PRO A L ES NL C MRR O PA GS I NR L ET A E O C N C IE T OOIM NO GSIOA ET A GSI N R E T NR O SUE C NS UB E C N B V NI S VNIOE O S E S Eta g o s t ic s r é Cv lae Sp re oo t .Secuencia e interacción entre los procesos Las agrupaciones de los procesos permiten una mayor representatividad de los mapas de procesos y además facilita la interpretación de la secuencia e interacción entre los mismos .

a su vez . sin perjuicio de que .Jerarquía de procesos Las agrupaciones se pueden entender como Macro procesos que incluyen dentro de sí otros procesos . cada uno de estos procesos se pueda desplegar en otros procesos . que podrían denominarse subprocesos o procesos de segundo nivel y así sucesivamente y estos .

Ejemplos de Jerarquía de Procesos

Empresa genérica

Macro proceso: Mercadotecnia y Ventas Procesos: 1. Administración Mercadotecnia 2. Publicidad 3. Administración de la fuerza de ventas 4. Operaciones de la fuerza de ventas 5. Literatura Técnica 6. Promoción

Actividades: a) Análisis y elaboración del plan b)Diseño literatura técnica c) Evaluación y autorización d) Elaboración del material e) Difusión f) Monitoreo y evaluación resultados

EPMAPA SD

Macro proceso: Comercialización Procesos: 1. Servicio al Cliente 2. Catastro 3. Facturación 4. Cobranza Subprocesos: 1. Certificados no adeudar 2. Acometidas nuevas 3. Baja de valores Actividades: a) Compra de formulario b) Entrega formulario, cédulas y datos c) Ingreso datos y verifica información d) Firma documento y entrega al cliente

3.1 A.3.3.3.1 A.1 A .3.3 NE I L V 2 SB O SS UR E P CO A.2 A .3 NE I L V 1 P CO R E S OS A .2 A.3.2 A.3 NE I L V 3 A II A S CV D TD E .3.3.Jerarquía o Desagregación de procesos A NE I L V 0 MR R E A OOS C P CO A.3.

Notas finales 1 . dificultándose la interpretación . En función del tamaño de la organización y / o complejidad de las actividades . las agrupaciones y la cantidad de procesos así como los posibles niveles serán diferentes . no obstante hay que tener cuidado que se puede caer en exceso de documentación . Si fuese posible se puede utilizar mapas de procesos en cascada . 2 . en soportes diferentes pero vinculados entre sí .

En este sentido es importante alcanzar un punto de equilibrio entre la facilidad de interpretar un mapa o los mapas de procesos y el contenido de información . 5 . En el otro extremo un escaso nivel de despliegue de los procesos podría concluir en la pérdida de información relevante para la gestión de la organización . Mapas de procesos excesivamente detallados pueden contener mucha información pero que dificulta el entendimiento de la estructura de procesos de la organización . . 4 .3 .

7 . Es normal que una organización establezca un primer mapa de procesos y al cabo de tiempo . se percate de la necesidad de modificar la estructura .6 . El establecimiento y determinación de la estructura de procesos de una organización es una “ tarea ” que conlleva la realización de muchos ajustes . .

se hace necesario modificar un mapa de procesos : Para agregar procesos para establecer indicadores más relevantes . • . • Solape entre actividades contempladas en diferentes procesos .8 . • La conveniencia de desagrupar procesos para obtener información de resultados e interés o mayor nivel de detalle . Adicionalmente a lo señalado .

Modelamiento de procesos .

ØPermite analiza críticamente y remodelar toda la cadena de procesos empresariales . cuya duración oscila entre 3 – 4 días .Modelamiento del negocio en la visión sistémica de procesos ØEsta fase es realizada en un taller con la dirección de la empresa . orientándolos a la satisfacción de las partes interesadas. .

Definición V . II I. de y los Análisis crítico del impacto de los procesos sobre las necesidades de las partes interesadas . del Macro Flujo del I .Etapas para el Modelamiento I Estructuración de las necesidades de . los stakeholders ( partes interesadas en el negocio ). Identificación I concepción / innovación procesos empresariales . I.

Etapa I Estructuración de las necesidades de los stakeholders oPara es de de con asegurar el desempeño coherente imprescindible el conocimiento las necesidades y expectativas las personas que se relacionan la organización . . se realiza el levantamiento y la estructuración de las necesidades de los clientes . proveedores . colaboradores . oPara eso . accionistas y comunidad .

integrado con el contenido de mi herramienta Di me ns io ne s Buen precio .Quiero ofrecer a todos mis clientes un paquete completo de información financiera vía Ejemplo parcial Contenido relevante para el mercado fina Herramientas eficientes Sin atraso Sistema confiable Estructuración de las necesidades de los clientes de un Website de información financiera Atención inmediata pleta para entregar información financiera a todos mis clientes Atención personalizada Ne ce si Soporte eficaz Soluciones rápidas para sugerencias y rec Deseab le dimens ion Sin interrupción Sin errores es da d Orientación técnica para uso del sist Plata forma abie rta distin tos mercados .

Ejemplo parcial Estructuración de las necesidades de los clientes de EPMAPA SD Servicio Las 24 horas Sin permanente de agua potable interrupciones Cumpla estándares de calidad Sin que afecte la salud Recolección técnica de aguas servidas y lluvias Sin que contamine medio e y alcantarillados que permitan satisfacer necesidades de bienestar y salud ambiente Buen precio Sin demoras Trámites administrativos ágiles Sin interrupciones Sin errores .

Ejemplo parcial Estructuración de las necesidades delSueldos talento humano de EPMAPA SD Cubra necesidades y salarios justos y equitativos Posibilite el ahorro Mejora calidad de vida Posibilite el cubrir futuras plazas en la Oportunidades de desarrollo y crecimiento Permita cumplir de mejor forma su trab iciones de trabajo y beneficios económicos y sociales Confortables Ambiente de trabajo funcional Seguros Cumplan características técnicas Equipos y herramientas adecuados Ergonómicas .

se define los procesos Etapa II Identificación e innovación de los procesos identificación e innovación .oLa de los procesos de trabajo es requisito primordial para establecer un sistema de negocio orientado a la satisfacción de todas las partes interesadas . oA partir del levantamiento y síntesis de las actividades rutinarias de todas las áreas y la evaluación de su impacto sobre el conjunto de necesidades .

Gaseosas Macro proceso : Producción Procesar aguaPreparar jarabe Preparar envase Llenar Empacar enar agua – cisterna üLavar ü r agua üPreparar jarabe simple –botellas de Preparar bebida carbonatada vidrio cocimiento vidrio üEmpacar üInspeccionar botellas de botellas üLlenar vidrio üPreparado jarabe ü üEmpacar cilindros dar cisterna 2 terminado Lavar cilindros üLlenar cilindro ablanda clorinada cisterna 1 .Ejemplo parcial Empresa industrial .

Ejemplo parcial
EPMAPA SD
Macro proceso : Comercialización Proceso : Servicio Clientes Proceso : Catastro Proceso : Facturación Proceso : Cartera y Cobranza

Subprocesos : üCertificados no adeudar üReparaciones acometidas Subprocesos : Subprocesos : üAcometidas nuevas Subprocesos : üBaja de valores üActualización base de datos servicios de agua y saneamiento üFacturación mensual por üIngreso nuevos üVenta agua tanqueros Facturaciónclientes ü üCartera y Cobranza de obras üLegalizaciones üEliminación de clientes üFacturación por mantenimiento acometidas ü ü üCambio de nombre ü ü üSuspensión de servicios ü ü

Etapa III Análisis crítico del impacto de los procesos sobre las necesidades de las partes
oLa matriz de Análisis Crítico de Impacto permite relacionar las necesidades de las partes interesadas con cada proceso clave previamente identificado . oSe puede utilizar simbología con predeterminado valor o directamente números en base a criterio de la organización .

oLos procesos claves de mayor valoración son los que se los representa en el Mapa de Procesos . oPara el siguiente ejemplo parcial de EPMAPA SD , se identificó 6 procesos claves y se señala las 2 partes interesadas antes desarrolladas en la Etapa I .

Matriz de Análisis Crítico del Impacto de los Procesos Claves sobre las necesidades de las partes interesadas del Negocio Procesos Claves Dimensiones Parte Clie s ntes inter esad as Necesidades Ѳ Ѳ Ω Ω Ω Ω Ω Ω 6 Ω Ω Ω Ω 24 30 6 6 6 6 6 6 6 6 6 Ω Ω Ω Ω 24 30 6 Ѳ Ѳ Ѳ Ѳ 12 18 Plan ific ació n Capt ació n agua Pota bili zaci ón Distr ibuci ón agua Recol Fin Per ecció anz son n as al aguas servi das Servicio permanente de agua Recolección técnica de aguas servidas y lluvias Buen precio Trámites administrativos más ágiles Subtotal 1 Tale nto hum ano Incremento de salarios y sueldos Oportunidades de desarrollo y crecimiento Ambientes de trabajo funcionales Equipos y herramientas apropiados Subtotal 1 Total (∑ Subtotales 1 y 2 ) Simbología : ∆ = 1 Ѳ= 3 Ω = 6 .

se obtiene el Macro Flujo del Sistema de Negocio : Procesos Primarios : aquellos con interfase directa con los clientes externos . Procesos de gestión : aquellos que administran el negocio como un Etapa IV Definición de Macro Flujo del negocio – Mapa de Procesos . Procesos de apoyo : aquellos que soportan a los procesos primarios .oIdentificados los procesos ( actuales y nuevos ) .

explicitando la interdependencia de los procesos en la cadena del negocio .oUn Macro Flujo ofrece una visión sistémica de la organización . .

Ejemplos Macro Flujo de Procesos Mapa de Procesos .

Empresa pública GESTIÓN ESTRATÉGICA REGULACIÓN ADMINISTRACIÓN DE CLIENTES PROCESOS GOBERNANTES O ESTRATÉGICOS APOYO AL DESARROLLO PLANIFICACIÓN SEGURIDAD NACIONAL EJECUCIÓN ENTREGA PROCESOS CLAVE o DE REALIZACIÓN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO GESTIÓN DE RECURSOS FINANCIEROS GESTIÓN DE BIENES E INSUMOS GESTIÓN DE COMUNICACIÓN E INFORMÁTICA PROCESOS DE SOPORTE O APOYO .

Fabricante de máquinas P O E O P IM R S R C S S R A IO D E OD IS Ñ E POUT S R D CO VNA ET S PAEC N L N A IÓ POUC N R D C IÓ M N AE OT J EU O Q IP S PET A USA PNO UT SPRE OO T T C IC ÉN O C IE T L NE A M IS R D IN T A MTR LS A E IA E P OE O D AOO R CS S E P Y S P RE OO T VNA ET S M R E IN A KT G B NSA Y IE E T R D S R OL EARLO D PROA E ESNL D S R OL EA R LO S T F C IÓ A IS A C N C IE T L NE CNRL OT O C NAL Y OT BE F A C R IN N IE O IN O M T A F R Á IC P O E O D G S IÓ R CS S E ET N G S IÓ ET N E T A É IC SRTG A • • • • • MR A O E C D C IE T S L NE T C O O ÍA ENL G P OED R S R VE OE C MEE C O P T N IA SC DD O IE A M C OC N M A R E O O ÍA G S IÓ D ET N E VNA ET S G S IÓ D ET N E RT A U IN G S IÓ ET N F AC R IN N IE A .

¿ Alguna pregunta? .

Misión 3 . Aplique Modelamiento descripción de la las IV Etapas del . Breve organización 2 . Visión 4 . §Identifique una organización sobre la cual se va a desarrollar el siguiente trabajo : 1. 3 §Conformen equipos de trabajo entre 3 y 5 alumnos .Taller No .

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