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Diplomado de Logística

Módulo 4 – Estrategias de Distribución y


Planeación de Inventarios

Septiembre, 2004

Instructor: Ing. Ernesto Godínez


Estructura del módulo 4

Estrategias de Distribución

Red de Distribución Centros de Distribución

Esquemas de Transporte

• Costos de distribución • Capacidad del CD


• Rediseño de la red de • Diseño del CD
• Ponderación de
distribución
lanes • Optimización de
• Evaluación de espacio.
• Esquemas de
escenarios.
transporte
• Ejercicio de rediseño de
• Valuación de los
red de distribución
esquemas
Estrategias de Distribución
Cíclico Crítico de Distribución

Los inventarios
son esenciales en
la distribución Proceso de Ordenes
debido a los
tiempos de
El procesamiento de órdenes
respuesta del
representan un costo menor que
producto y niveles
los de transporte e inventario, Cliente
de servicio
siendo un elemento importante
requeridos.
en el tiempo de respuesta del
servicio y entrega.

Los costos
logísticos se
incrementan
en medida
Los costos de que aumentan
transportación y los niveles de
de inventarios servicio y
estándares
representan de
requeridos por
50% a 75% de los el cliente.
costos logísticos.
Inventario

Transportación
Objetivos de la Estrategias en Distribución

 Reducción de Costos
– Reducción de costos variables asociados con el transporte y almacenes.
– Buscando nuevas localizaciones y utilizando otros medios o alternativas de
transporte.

 Reducción de Capital
– Disminuir inversión en activos e inventarios
– Maximizando el Retorno de Inversión
– Contratación de terceros logísticos

 Mejora en el Servicio
– Reducir el tiempo de entrega de pedidos
– Incrementar el porcentaje de pedidos perfectos
Costos de distribución
Carga completa Menos de carga
(TL) (LTL)

Costo de capital de
5
activos fijos
invertidos 3 Operación e inversión en
centros de distribución

4 Costo de inventarios o
capital de trabajo

Transporte outbound
1 Transporte inbound 2 o secundario
o primario
Estrategia de almacenamiento

Menos de carga

Carga completa

Menos de carga

Transporte
Inbound
Menos de carga
• Mayor cantidad de almacenes Transporte
manteniendo inventario cerca del outbound o
secundario
mercado.
• Tiempo de respuesta más corto al
mercado.
Balance de costos de almacenamiento

Incremento Reducción

Operación de CD´s

Inversión en CD´s Transporte outbound

Costo de inventario

Nota: Pueden incrementarse la inversión en activos fijos.


Caso Perrier Group

• On-site storage space was shrinking as the plants expand production capacity
• Retail volume business was growing at about 20% per year
• SKU complexity was growing as consumer driven packaging options were
added (e.g. multi-packs)
• Distribution network complexity has increased substantially, from 16 outside
warehouses (1 million ft2) in 1995 to over 60 outside warehouses (4.8
million ft2) in 1999
• The percent of product movement not direct to the customer has increased
from 18% in 1996 to 44% in 1999, leading to additional shuttle and handling
costs
• Service levels have dropped from 96% to 90% as supply can’t keep up with
demand
Caso Perrier - Estrategia de almacenamiento

• 60 almacenes en todo Estados Unidos

1998 Ship to Data

ALB
B.C. NF
MAN
SAS NB
PEI
WA ONT
QUE
MN
VT ME NS
WI
OR NH
ID MI
NY MA
IA
NE
PA RI
IN
NV IL OH
UT CT
CO KS
MO KY VA
NJ
MD
OK TN NC
CA AR
AZ NM
SC
MS
AL
GA
TX
Existing Whs.
LA

States with >


1% demand FL

States with <


1% demand
Estrategia de embarque directo

Menos de carga

Transporte Transporte
Inbound Outbound

• Producto no pasa por ningún centro de distribución.


• Tiempo de respuesta más largo al mercado.
• Normalmente embarques menos de carga, consolidados con
otros productos o un tercero.
Balance de costos de embarque directo

Incremento Reducción

Operación de CD´s

Transporte outbound Inversión en CD´s

Costo de inventario

Nota: Pueden reducirse la inversión en activos fijos.


Estrategia de cross-docking

Menos de carga

Carga completa

Carga completa

Menos de carga

• Flujo continuo de producto a CD´s por proveedores o


manufactura.
• Pedido se consolida con otros y se reenvía en camiones
completos hacia clientes.
Cross docking – TL (Truck load) a LTL (Less truck load)

Carga Completa Menos de carga

Cross
docking

X-Dock
Dispersor
Cross docking – TL (Truck load) a TL (Truck load)

Carga Carga
Completa Completa

Cross
docking

X-Dock
Consolidador
Balance de costos de cross docking

Incremento Reducción

Operación de CD´s

Transporte inbound Inversión en CD´s

Costo de inventario

Nota: Pueden reducirse la inversión en activos fijos.


Cross docking - Caso Wal Mart

3% de reducción del costo Opera su propio satélite de


comunicaciones enviando
de ventas del promedio de la datos del punto de venta
industria (POS) a sus proveedores

Cross
Dock

85% de los productos


pasan por cross dock
(Kmart maneja el 50% Cuenta con 2000
de sus productos) camiones propios para
entrega a sus tiendas
Ejercicio 1 Discusión de estrategias

 En equipos discutir cada estrategia de distribución en


(10 minutos, ver tabla en siguiente hoja) :
► Condiciones para usarla
► Ventajas
► Desventajas

 Exponer puntos discutidos al grupo (5 minutos / equipo)


Ejercicio 1 Discusión de estrategias

Estrategia / Embarque Almacenamien-


Cross docking
Atributo directo to

Costos de
transporte
inbound
Costos de
transporte
outbound
Costo de
mantener
inventario

Costos de
operación

Se incrementa Se reduce ± Depende


Centralizar / Descentralizar

Carga completa

Carga completa

• Se reduce la cantidad de centros de distribución.


• Tiempo de entrega puede verse incrementado al centralizar
inventario.
Balance de costos de centralizar

Incremento Reducción

Operación de CD´s

Inversión en CD´s
Transporte outbound
Costo de inventario

Transporte inbound
Consolidación de inventario

Almacenes por Almacenes


ciudad con regionales
demanda

• Consolidar inventario en menos ubicaciones de inventario


• Consolidar capacidad de producción para obtener economías de
escala (no obtenidas con líneas de menor capacidad)
Benchmark por industria (US):
Número de centros de distribución

Farmacéuticas Alimentos Químicos

Promedio
de CD´s

3 14 25
• Productos de alto margen • Productos de bajo
• Servicio no es tan margen
importante (o fácil de • Servicio es muy
responder en embarques importante
éxpress) • Costo de transporte
• Costo de inventario alto inbound bajo comparado
relativo a costo de contra outbound
transporte

Sources: CLM 1999, Herbert W. Davis & Co; LogicTools


Ejercicio 2 Centralizar vs. Descentralizar

 En equipos discutir los atributos de centralizar vs.


descentralizar capacidad de producción o almacenes
ver tabla de atributos en siguientes hoja. (7 minutos)

 Exponer puntos discutidos al grupo (5 minutos /


equipo).
Ejercicio 2 Estrategias

Estrategia / Atributo Centralizar Decentralizar

Costos de operación

Costo de mantener
inventario

Servicio al cliente
(Cumplimiento en
cantidad solicitada)

Tiempo de respuesta al
mercado

Transporte inbound /
outbound

Se incrementa Se reduce Depende


Estructura del módulo de distribución

Estrategias de Distribución

Red de Distribución Centros de Distribución

Esquemas de Transporte

• Costos de distribución • Capacidad del CD


• Rediseño de la red de • Diseño del CD
• Ponderación de
distribución
lanes • Optimización de
• Evaluación de espacio.
• Esquemas de
escenarios.
transporte
• Ejercicio de rediseño de
• Valuación de los
red de distribución
esquemas
Configuración de la red de
distribución
Red de Distribución

 La configuración de la red de distribución puede ser resultado de:

Niveles de servicio Razones Liga Ventas /


al cliente históricas Distribución
Elementos clave de un rediseño de la red de distribución

Restricciones
de capacidad

Estrategia del Requerimientos Configuración


negocio de servicio óptima de la red
de distribución

Costos de
operación y
distribución
Red de Distribución - Decisiones

• Cantidad, ubicación y
capacidad de los
centros de distribución

• Rol de centros de
distribución - Mega
CD´s hasta Crossdocks

• Asignación de la
demanda a CD`s
Principales drivers del diseño de redes

Rentabilidad
Competitividad

Utilidades Activos
• Costos fijos de
CD´s
Ingreso Gastos • Costos fijos de
cross docks
Niveles de servicio • Transporte de entrada • Costos fijos de
• Proximidad al • Transporte de salida planta
mercado • Costos de inventario • Costos de flota
• Canales de • Costos de producción privada
distribución variable
• Costos de almacenaje
Objetivos de Servicio

 Meta de servicio a ser lograda en un contexto específico de cliente /


segmento / canal, algunos ejemplos:
‹ Tiempo de entrega local de 24 horas
‹ 99% de pedidos completos
‹ Entrega foránea de 48 horas en Mérida

500 km

Tiempo entrega 24 horas máximo desde colocación de


pedido hasta entrega
Estrategia de servicio - Ejemplos

Estrategia del negocio Implicaciones en distribución

o Reducir costos de distribución y o Consolidar operaciones y/o


operación cerrar CD´s.

o Rapidez hacia mercado o Mayor número de CD´s y/o


relocalizar inventarios

o Mantener frescura de producto o Estrategias de regionalizar


distribución

o Incrementar servicio de
productos de bajo movimiento. o Consolidar productos B y C
Lógica de rediseño

Ubicación de Proyección de
CD´s y puntos la demanda
de demanda

Modelación de
Modelación de Red óptima de Evaluación Plan maestro
costos de
red de económica de
distribución y distribución distribución escenarios de desarrollo
operación

Capacidades
de operación y
Estrategia de
restricciones Análisis de
distribución y
físicas sensibilidad
nivel de servicio

•Escenario Base •Escenario 3


VS. •Escenario 2
•Escenario 1
• Ahorros en costos de
operación y distribución
• Inversiones y gastos
adicionales
Localización de la demanda e infraestructura actual

• 5 Plantas
• 5 CD’s
• 570 Clientes (localidades)
divididos en Abarrotes, AS y
Distribuidores
Lógica de rediseño

Ubicación de Proyección de
CD´s y puntos la demanda
de demanda

Modelación de
Modelación de Red óptima de Evaluación Plan maestro
costos de
red de económica de
distribución y distribución distribución escenarios de desarrollo
operación

Capacidades
de operación y
Estrategia de
restricciones Análisis de
distribución y
físicas sensibilidad
nivel de servicio

•Escenario Base •Escenario 3


VS. •Escenario 2
•Escenario 1
• Ahorros en costos de
operación y distribución
• Inversiones y gastos
adicionales
Capacidad de la red de distribución

 Identificar cuales son las restricciones de la red de


distribución:

• Producción

• Almacenamiento

• Transporte

• Producto

• Recibo
Ejemplo – Perfil de capacidad de la cadena

Perfil
Perfil de Capacidad
de capacidades – Global Sureste
de la cadena

12,000 40%
35%
10,000
30%

% holgura
8,000
25%
CF/día

Toneladas

6,000 20%
15%
4,000
10%
2,000
5%
- 0%
Producción Operación y M2 en Capacidad de Envio - Recepcion Operación y M2 en
Almacén Arrastre fletes Almacén (Politica
sincronizados Inv Comercial)

Total Valle
Total Actual
eslabón Holgura respecto al min

Se debe tener el desglose de cada eslabón en la mismas unidades


y medido como flujo anual o por periodo
Lógica de rediseño

Ubicación de Proyección de
CD´s y puntos la demanda
de demanda

Modelación de
Modelación de Red óptima de Evaluación Plan maestro
costos de
red de económica de
distribución y distribución distribución escenarios de desarrollo
operación

Capacidades
de operación y
Estrategia de
restricciones Análisis de
distribución y
físicas sensibilidad
nivel de servicio

•Escenario Base •Escenario 3


VS. •Escenario 2
•Escenario 1
• Ahorros en costos de
operación y distribución
• Inversiones y gastos
adicionales
Costos de distribución

Comportamiento de costos
Costos de distribución Costo total

Transporte a
ubicaciones

Costo de
inventario
Operación de
almacenes

Entregas
locales

Número de
localizaciones
Entregas locales

Al tener mayor cantidad de ubicaciones el costo


de entrega locales se reduce

500 km

Mayor
productividad del
Entrega camión por
local mantener cerca el
inventario
Transporte a ubicaciones

A mayor número de ubicaciones de inventario el costo del


transporte se incrementa por:
• Mayor cantidad de recursos requeridos
• Mayor dispersión de estos por tener más destinos
diferentes (reducción de productividad)
Decisiones sobre transporte

#1
Carga completa
Menos de carga

#2
Carga completa
Menos de carga

¿ Cuál es la red de menor costo?


Costo de inventario

 Inventario requerido para mismo nivel de servicio se


dispersa en mayor cantidad de ubicaciones , por lo tanto
se incrementa.

• Por el contrario al consolidar inventario


reduce el inventario total, aunque no en la
misma proporción.

No son iguales

A un nivel de
servicio requerido
Regla de cuadrados

Antes - 9 Después - 4
ubicaciones ubicaciones

Reducción de inventario es SQRT(9) : SQRT (4) , es decir de


3:2 o un 33% del nivel de inventario anterior
Costo de inventario (cont.)

Incremento de inventario vs. Número de ubicaciones


550%

500%

450%
Iinventario (1 loc. - 100%)

400%

350%

300%

250%
1 Localización - 100%
200%

150%

100%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Número de ubicaciones

Mayor cantidad de localizaciones implica mayor nivel de


inventario para soportar el mismo servicio.
Consolidación del inventario

Almacen A
130

120

110

100

90

80

70

60

50

40
Almacen Consolidado
30
130
20

10
120

0
110
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

100
Almacen C
130
90

120
80
110

100 70

90
60
80

50
70

60 40

50
30
40

30
20

20
10

10
0
0 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Las variaciones de las


Almacen D

130

120

110

100

90

80

70
demandas individuales se
60

50

40
compensan reduciendo el
30

20

10

0
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
grado de incertidumbre del
inventario consolidado
Ejercicio 3 Reducción de inventario

 Calcular reducción de nivel de inventario de seguridad por consolidación de 4 almacenes


(A,B,C,D) en 1 (E). Calcular el nivel para cada almacén y después compararlo. 5 minutos

Ejercicio 5 - Cálculo de nivel de inventario

Almacen Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Promedio Desv. Std

A 45 13 28 15 18 37 39 30 39 45 27 31 30.6 11.0

B 10 17 22 28 22 38 30 46 31 33 23 21 26.8 9.7

C 7 8 17 24 20 23 20 23 16 16 22 24 18.3 5.8

D 8 18 21 20 19 26 34 24 18 37 32 22 23.3 8.0

Total en 4 almacenes

E 70 56 88 87 79 124 123 123 104 131 104 98 98.9 23.8

Nivel de servicio 95%


Sigma 1.6 sigmas
Tiempo de entrega 15 días
Fórmula de nivel de inventario de seguridad
(Sigmas * Desviación Std * Raíz Cuadrada (Tiempo de entrega))
Operación de almacenes

Un número mayor de localizaciones implica gastos fijos en


la operación de los localizaciones
•Personal
administrativo
•Personal de
operación
•Renta o inversión
en edificio
•Inversión en equipo
de carga
•Racks
•Mantenimiento
Operación de almacenes -
Rangos de volumen vs. gastos

Ejemplo - Empresa manufacturera de autopartes


Costos Fijos vs . Volumen
Presupuesto 2000
100,000,000

90,000,000
Cel

80,000,000
Torr
Tlax
70,000,000 Mty

60,000,000

50,000,000

40,000,000
Esc

30,000,000

20,000,000

10,000,000

-
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000
Operación de almacenes - Fijos +
Costo / unidad
Volumen CF vs. Sueldos Bodega
9,000,000
Pesos de 1999
8,000,000
y = 0.4016x + 781,723
7,000,000
R2 = 0.724

6,000,000

5,000,000
Pesos

4,000,000

3,000,000

2,000,000

1,000,000

0
3,500,000 5,500,000 7,500,000 9,500,000 11,500,000 13,500,000 15,500,000 17,500,000

Volumen Anual CF
Operación de almacenes -
Operación de Bodega
Volumen CF vs. Operación de Bodega
3,500,000
Pesos de 1999

3,000,000

y = 0.1307x + 463432
R2 = 0.6057
2,500,000

2,000,000
Pesos

1,500,000

1,000,000

500,000

0
3,500,000 5,500,000 7,500,000 9,500,000 11,500,000 13,500,000 15,500,000 17,500,000

Volumen Anual CF
Ejercicio 5 Costo por unidad

 Calcular el costo por unidad en cada recurso de la red de


distribución formada por Centros de distribución, cross
docks y distribución final.

› Cada recurso tiene un componente fijo y uno variable además de una


capacidad máxima en cada recurso.

› Se pide calcular el costo por unidad basado en la capacidad máxima.

› Proponer una estrategia acorde con el resultado anterior.


Ejercicio 5 Costo por unidad
Ejercicio 7 - Costo por recurso

Centro de distribución
Costo fijo 380,000 pesos / mes
Costo variable 5.6 pesos / tarima
Capacidad por CD 2500 tarimas / día

Cross dock
Costo fijo 180,000 pesos / mes
Costo variable 1.5 pesos / tarima
Capacidad por CD 1000 tarimas / día

Distribución
Capacidad 95 tarimas/día
Fijos
Costo de camión $ 400,000 pesos / camión
Depreciación 5 años (fiscal)
Seguros,licencias,etc. $ 40,000 por año
Salarios integrados $ 60,000 por año

Variables Gasolina 0.5 litros / km


Precio por gasolina $ 5.16 pesos / litro
Mantenimiento $ 3,000.00 cada 10,000 km
Reparaciones $ 5,000 cada 50,000 km
Kilometraje 30,000 km / año
Costos ocultos

• Costo de capital de trabajo


– Inventario invertido (Costo de ventas * Tasa de interés)
– Adicional están los costos de obsolesencia, daño,
seguros, pérdidas, etc.

 Costo de capital de activos fijos


– En tiempo con altas tasas de interés reales las
empresas tienden a desprenderse de las inversiones de
capital fijo
Justificación de apertura de nuevos CD´s

Justificación de
apertura

Menor Costo de Incremento en Restricción de


Distribución ventas servicio
Distribución

$/Ton
Mercado
Flete en Torton “X”
Planta

$/Ton $/Ton $/Ton


+ Fijo
Mercado
Flete en Trailer Torton “X”
Planta CD

Donde se igualan los costos es donde se justifica un CD


Costo Opción 1 = Costo Opción 2
Distribución

Costo adicional
• Fleteo a CD nuevo

Planta Costo adicional


• Gasto en fijos de
nuevo CD CD Beneficio adicionales
nuevo • Diferencia atender
demanda de planta y
del CD más cercano

Aplica cuando demanda está pulverizada y requerimiento de tiempo de


entrega corto hacia un segmento de mercado (comercial)
Justificación de apertura de nuevos CD´s

Justificación de
apertura

Menor Costo de Incremento en Restricción de


Distribución ventas servicio
Incremento en Ventas requerido

Venta actual:
1,800 Ton

Actualmente la
zona es atendida
por DF
Incremento en venta requerido

• Al colocar un CD en Morelia, los gastos fijos se


Venta actual: incrementan en aproximadamente $467,000 M.N.
1,200 Ton

(en cuanto a Distribución) por lo cual debemos


Atualmente la
zona es
exigir un incremento en ventas para su justificación
atendida por
METRO

%MC - Incremento en
SUC PU 2000 Distribución - PU*%MC Fijo del CD Ventas requerido
Comercialización Ton/Año
GDL $ 17.57 22.60% $ 3.97 $ 669,365 168.57

Si se abre un CD, la venta


anual debe ser por lo menos
Lo cual representa de 1,969 Ton
un 9.4% de (1,800 + 169)
incremento en la
Venta de la Zona
Lógica de rediseño

Ubicación de Proyección de
CD´s y puntos la demanda
de demanda

Modelación de
Modelación de Red óptima de Evaluación Plan maestro
costos de
red de económica de
distribución y distribución distribución escenarios de desarrollo
operación

Capacidades
de operación y
Estrategia de
restricciones Análisis de
distribución y
físicas sensibilidad
nivel de servicio

•Escenario Base •Escenario 3


VS. •Escenario 2
•Escenario 1
• Ahorros en costos de
operación y distribución
• Inversiones y gastos
adicionales
Optimización de la red

CD´s Actuales y Clientes directos y


Proveedor Planta Propuestos de CD´s

Gastos de
Flete de operación fijos
proveedor - y variables de
planta CD´s

Gastos de
operación fijos y
variables de
planta Capacidad y Capacidad y Capacidad y Volumen y
ubicación de fuentes ubicación de plantas ubicación de CD´s - ubicación de la
de MP o actuales y demanda directa y
proveedores propuestos CD´s

Flete de CD´s -
Flete de planta -
Cliente + Planta
CD´s
- Cliente

+ Costos de capital en activos fijos e inventarios


Optimización del costo de distribución

Óptimos Óptimos
locales Global
 El optimizar cada recurso por separado no es igual a
obtener el óptimo global

 Se debe de encontrar el recurso más caro (por unidad) y


optimizarlo y así sucesivamente con el siguiente más caro.

 Todo esto bajo las restricciones de capacidad (flete,


almacenamiento, producción, producto) y servicio
impuestas por la estrategia del negocio
Diseños de redes - Herramientas

Software Compañía Método de optimización


 Programación entera y lineal
• LogicNet  LogicTools
 Captura directa y en Excel

• Caps Logistcs  Baan


 Programación entera y lineal
 Captura directa y en Excel

• APO - Network  SAP  APS - Módulo de configuración


 Programación entera y lineal
Design

• Evolver  Palisade  Algoritmos genéticos - Add in de


Excel
 Optimizador genérico - se modela
red en Excel
Ahorros potenciales por rediseño

Ahorros en rediseño de redes de distribución


México

Bienes de Consumo - 5%
Distribución Nacional

Bienes de Consumo - 10%


Distribución Nacional

Bienes de Consumo - 3%
Distribución VM

Automotriz - Ubicación 9%
de capacidad

Automotriz - Distribución 19%


Nacional

0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20%

% del Costo total logístico


Evaluación Económica de
Escenarios
Impactos económicos de escenarios

 Un escenario de distribución puede implicar en términos económicos:


› Ahorros en operación y distribución (Base vs. Escenario)
› Inversiones en capacidad de distribución o producción
‹ Depreciación adicional
› Venta de activos no requeridos

 Se debe de comparar los flujos de efectivos obtenidos de un escenario vs. el


escenario base considerando todos los flujos anteriores y llevarlos a Valor
Presente Neto (VPN).

 En algunos casos se calcula la Tasa Interna de Retorno (TIR) cuando el VPN


son muy semejantes.
Flujos operativos de escenarios de distribución

Flujos de Operación de Escenarios Diferencial de flujos Base - Escenario


300 2001 - 2005
Escenario Base Escenario 1 Escenario 2 8
Escenario 1 Escenario 2

250 7

6
200

5
Mill. de pesos

Mill. de pesos
150
4

100 3

2
50

0
2001 2002 2003 2004 2005
0
2001 2002 2003 2004 2005

Los flujos operativos de cada Los diferenciales de flujo contra


escenario son obtenidos en un el escenario base deben
horizonte del tiempo, justificar las inversiones
normalmente de 4 a 5 años. adicionales.
Valuación de Escenarios - VPN

Ahorro en costo anual de distribución y operación de la red vs.


escenario base

-/+ Pérdida / ganancia por cierre de CD´s

- Gasto por depreciación por inversiones adicionales


(excluyendo terreno)

- Impuestos (44%)

= NOPAT

+ Gasto por depreciación + Pérdida contable por cierre

= Flujo de operación

- Inversión requerida para los incrementos requeridos en


capacidad
= Flujo de efectivo del escenario

Se calcula el VPN a un
horizonte de tiempo
Caso - Bienes de consumo

Reconfiguración de la Red de
Distribución
Introducción

• Actualmente las expectativas de los clientes se han vuelto mas


agresivas por lo que la reacción del mercado debe ser mas corta
con un atractivo costo logístico

• En esta presentación se verá el caso de una empresa de


consumo que tiene como característica un producto de vida muy
corta por lo que es necesario una reacción rápida, eficiente y
económica para llegar al mercado
Situación Actual

• El mercado esta dividido en tres


canales principales, con su
$315 Millones de Pesos respectivas ofertas de servicio:
– Autoservicios (48 hrs.)
– Distribuidores (72 hrs.)
– Abarrotes (24 hrs.)
•2 Plantas
• El flujo actual del producto es:
•3 CDR’s – Las plantas envían producto a los
CDR’s
•33 Depósitos – Los CDR’s envían a su respectivos
depósitos y a algunos clientes de
•570 Localidades autoservicios-distribuidores
– Los depósitos envían rutas de
abarrotes, distribuidores y
autoservicio.
• Debido al manejo del producto
perecedero el transporte y
almacenaje es caro comparado con
otros bienes de consumo.
Problemática

• Se cuenta con 36 puntos con inventario

• El 80% del costo logístico es en transporte por baja utilización del transporte

• Altos costos de capital de trabajo

• Aproximadamente el 3% del producto se pierde, y en muchos casos debido a la


expiración del mismo en inventario

• Reacción al mercado de hasta mas de 4 días para los extremos del país

• La empresa quiere operar desde una sola planta


Justificación y lógica del rediseño

•Se evaluaron las mejores ubicación geográficas, de los puntos


de operación tanto para el valle de México como para el país
dando margen a las ciudades mas importantes en demanda

•Se tomó en cuenta el crecimiento de la demanda para los


distintos puntos que la conforman con un horizonte a 5 años

•Se generaron varios escenarios para visualizar el


comportamiento de los costos y restricciones tanto operativas,
geográficas, económicas como comerciales

•Se dirigió el análisis a obtener una reacción mas agresiva,


proponiendo escenarios regionales y agilizando la operación
con el mayor número de Cross Docks calificados
Propuesta

El flujo propuesto del producto


•$285 Millones de Pesos respetando la misma oferta de
servicio es:
– La planta envía producto a un
•1 Planta macro CDR
•1 Macro CDR – El Macro CDR envía a su
respectivos Depósitos, Cross
•4 CDR’s Docks, Distribuidores
•9 Depósitos principales y a los 4 CDR’s
Regionales
•18 Cross-Docks
– Los CDR’s Regionales a su
•570 Localidades vez envían los productos a sus
respectivos Depósitos y Cross
Docks.
– De los Depósitos y de los
Cross Docks salen rutas a
Abarrotes, Distribuidores y
Autoservicios
Resultados del rediseño

• Reducción en costos logísticos por mas de 30 MDP anuales

• Reducción en un 60% en puntos de inventario (reducción de capital de trabajo


en aproximadamente 7 MDP)

• Reducción de reacción al mercado a menos de 2 días para los extremos del


país, debido a los CD’s Regionales

• Incremento en frescura del producto debido al dinamismo y flexibilidad de la red


y el incremento en Cross Docks

• Oportunidad de ahorro en transporte debido a subastas de los grandes flujos del


Macro CD hacia los CD’s Regionales
Caso - Perrier Group of America

Reconfiguración de la Red de
Distribución
Manufacturing Modeling Concepts and Assumptions

 Existing and candidate plant sites are generally aligned with


demand

ALB
B.C.

ONT
QUE
NF

MI
NY MA

PA
OH CT
IL

VA
NJ
CA MD
AZ

TX GA

Existing Plant
FL

Candidate States with >


Plant 1% demand
Caso Red de distribución

 60 almacenes en todo Estados Unidos

1998 Ship to Data

ALB
B.C. NF
MAN
SAS NB
PEI
WA ONT
QUE
MN
VT ME NS
WI
OR NH
ID MI
NY MA
IA
NE
PA RI
IN
NV IL OH
UT CT
CO KS
MO KY VA
NJ
MD
OK TN NC
CA AR
AZ NM
SC
MS
AL
GA
TX
Existing Whs.
LA

States with >


1% demand FL

States with <


1% demand
Requerimientos adicionales de espacio

MN
WI
MI
IA
IN Significant demand
OH
IL in Midwest
MO KY VA

TN NC
AR
SC

FL
Existing Whs.
Significant demand on
Southeast Coast
States with >
1% demand

States with <


1% demand
Proliferación de almacenes pequeños generando
altos costos

14 Warehouses
in the Northeast

VT ME
NH
NY MA

PA RI

CT

10 Warehouses NJ
MD
in the West CA
AZ

Existing Whs.

States with > 5 Warehouses


1% demand in Florida
FL

States with <


1% demand
Supuestos generales del modelo de optimización

 The model optimizes the supply chain network by filling demand at the
lowest cost. The costs components are:
– Manufacturing
› Existing plant fixed costs and new line fixed costs
› Variable costs

– Warehousing
› Fixed, handling and storage cost
› Inventory carrying cost

– Transportation
› Spring hauls
› Plant to warehouse
› Warehouse to warehouse
› Warehouse to customer
Recomendaciones

Warehousing
– Total No. of Warehouses
1999 FY2000 FY2001 FY2002
› No. On Plant Site
› No. Local/Off-site
~65 21 23 24
› No. Distant/Off-site (Full Mix)
12 10 13 14
› No. Distant/Off-site (Import Only)
› Canadian
~20 6 5 5
– Space Requirements ~20 3 3 3
› Maximum Sq. Ft. 6 0 0 0
› Minimum Sq. Ft. 5 2 2 2

– Service Standard
› % Customer Volume 5.5 million 5.3 million 5.9 million 6.7 million
Within 1 Day of DC N/A 2.2 million 2.2 million 2.8 million
› % Customer Volume
Within 2 Days of DC

N/A 74% 83% 80%

N/A 92% 98% 98%


Estructura del módulo de distribución

Estrategias de Distribución

Red de Distribución Centros de Distribución

Esquemas de Transporte

• Costos de distribución • Capacidad del CD


• Rediseño de la red de • Diseño del CD
• Ponderación de
distribución
lanes • Optimización de
• Evaluación de espacio.
• Esquemas de
escenarios.
transporte
• Ejercicio de rediseño de
• Valuación de los
red de distribución
esquemas
Transporte

 El transporte es uno de los elementos más importantes en la distribución, uniendo los


plantas con centros de distribución y estos con los clientes.

 Uno de los errores más comunes en el transporte es no reconocer que aunque existen
diferentes tipos de flujos o movimientos, todos son tratados con un solo esquema.

 Un esquema adecuado puede generar ahorros importantes y crecientes al volumen, y


visceversa.

 Existen dos temas importantes en el transporte, la planeación del transporte y el


control de la operación diaria.
Tipos de flujos de la red de distribución

T2

T2

T1 •Flujos menos estables


•Menos planeables
•Movimientos en LTL (tortón,
rabón, camioneta, etc.)

T2
T2

•Flujos más constantes


•Planeables
•Movimientos en TL (full,
trailer, tren)
Metodología de análisis

Determinar Evaluar
Analizar flujos Determinar
posibles beneficios
de la red implicaciones
esquemas económicos

• Identificar los •Identificar los • Estimar costo con • Determinar


tipos de esquemas esquema implicaciones
movimiento. factibles a aplicar. propuesto. cualitativas de
esquemas con
• Identificar el • Clasificar los •Estimar costo beneficios.
volumen y gasto lanes a evaluar en actual vs.
por tipo de base a posibles propuesto en base • Ponderar
movimiento. esquemas a esquema. implicaciones
contra beneficios
• Ordenar los lanes económicos.
de mayor a
menor
movimiento.
Tipos de movimientos Analizar
flujos de la
red

Planta CD´s Clientes

1) Clasificar el flete
por tipo.
Embarques de
Planta - Cliente 2) Determinar el
T2´ volumen y frecuencia
en unidades (peso,
toneladas, tarimas,
etc.) de cada lane.
3) Calcular el costo de
cada lane acorde con
tarifa origen -
destino, en algunos
casos se identifica en
Embarques de Embarques de CD los centros de costos,
Planta - CD - Cliente ordenandolos de
T1 T2 orden descendente
Analizar
Ejemplo - Costo por tipo de movimiento flujos de la
red

Costo Flete Nacional MN$

4,000
Gasto por tipo de movimiento
3 ,7 9 2

3,500 general mensual 3 ,3 5 0

3 ,1 6 0

3,000 2 ,8 2 1
2 ,8 7 4 2 ,8 8 7

2 ,6 3 7 2 ,6 5 8 2 ,6 2 7

2 ,4 6 5
2,500 2 ,3 4 3
2 ,2 2 4
MN$ x 1000

2 ,0 0 5
1 ,9 4 2
2,000 1 ,8 0 8
1 ,8 6 0
1 ,7 4 3

1 ,5 4 4

1,500 1 ,3 8 8
1 ,3 1 1
1 ,3 9 3
1 ,3 0 0
1 ,2 3 7
1 ,1 8 8 1 ,2 0 0

953
1,000
1 ,6 5 0
1 ,5 6 8
1 ,4 8 1 1 ,4 9 0
1 ,2 7 0 1 ,3 1 6 1 ,2 6 5 1 ,2 1 8
1 ,0 9 2 1 ,0 7 8 1 ,0 4 3
500 817 855

0
PROM. '99 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Mes

Costo Total MN$ Costo Acarreo MN$ Costo Cliente MN$


Analizar
Ejemplo - Costo por tipo de movimiento en relación a la venta flujos de la
red

Indice Flete Nacional Relaciones

6,000 10.00%
Gasto por tipo como porcentaje de la 8 .9 7 % 8 .8 9 %
5,500
venta mensual 9.00%

5,000
7 .6 1 %
7 .4 6 % 8.00%
7 .3 7 %
4,500 7 .0 1 % 6 .9 8 % 7 .0 2 %

6 .3 9 % 6 .3 9 %
7.00%
4,000 6 .2 9 %

5 .7 2 %
5 .5 9 % 6.00%
3,500
MN$ x TM

3,000 5.00%

2,500 4.00%

2,000
3.00%
1,500 1 ,5 9 3 1 ,6 1 9
1 ,4 8 5
1 ,3 8 4
1 ,4 4 4 2.00%
1,000 1 ,2 0 2 1 ,2 3 2
1 ,0 9 6 1 ,0 4 4 1 ,0 4 2
812 1.00%
500
477

0 0.00%
PROM. '99 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Mes

MN$ x TM % Acarreos % Ctes % flete total Poly. (MN$ x TM) Poly. (% flete total)
Ejemplo - Costo por tipo de movimiento en relación a la venta
Analizar
flujos de la
por bodega red

Indice Flete GDA Relaciones

6,000 Gasto por tipo como porcentaje de la 8.00%

5,500 venta mensual por centro de


5,000
6 .7 0 %
distribución 6 .2 4 %
7.00%

6 .0 9 % 6 .1 4 %
5 .9 8 %
5 .8 0 %
4,500 6.00%
5 .2 2 %
5 .0 9 % 5 .1 2 % 5 .0 7 %
4,000
4 .8 1 %
4 .6 2 % 5.00%
3,500 4 .2 9 %
MN$ x TM

3,000 4.00%

2,500
3.00%
2,000
1 ,5 2 7

1,500 1 ,1 3 9 1 ,1 1 6 1 ,1 5 7
2.00%
901 920
838 791 799 783
1,000 631

391
1.00%
500

0 0.00%
PROM. '99 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Mes

MN$ x TM % Acarreos % Ctes % flete total Poly. (MN$ x TM) Poly. (% flete total)
Ejemplo - Análisis de flujos Analizar
flujos de la
red

Movimiento interno Planta - CD / CD - CD


Destino
Origen DF LEON MTY GDL OAX MER TUX CUL CHIH TORR SLP Total

DF 0 3,359 657 1,412 807 1,290 593 524 10 108 273 9,032
LEON 473 0 1,121 1,217 188 412 656 1,150 134 128 215 5,694
MTY 2 809 0 220 25 761 572 3 2,392
GDL 15 41 4 0 45 105
OAX 23 0 7 10 39
MER 24 7 1 0 33
TUX 1 2 37 7 0 47
CUL 16 52 1 17 0 0 2 88
CHIH 3 0 3
TORR 3 1 18 8 3 0 32
SLP 0 11 0 11
Total 556 4,283 1,804 2,866 1,034 1,715 1,259 1,752 908 810 491 17,477

• Los flujos señalados forman el 78 % del movimiento interno


• El origen de los mayores flujos es DF con 9,032 toneladas anuales
• El destino de mayor flujo es León con 4,232 toneladas anuales
Determinar
Clasificación de lanes posibles
esquemas

1) Adicional a analizar
+ el flujo entre
Alto origenes y destinos
Alto
movimiento y
movimiento y se debe clasificar el
baja frecuencia
alta frecuencia movimiento por su
o inconstante frecuencia.
Volumen
2) La frecuencia se
Bajo define como el
movimiento y
Bajo número de
movimiento y embarques por
baja frecuencia
alta frecuencia
o inconstante semana o periódo de
tiempo.

- Frecuencia
+
2) Los movimientos se
deben clasificar en
estas dos
dimensiones.
Esquemas de transporte

Esquema Descripción Aplicación Comentarios

1 Se tiene una lista de tarifas autorizadas de destino Esquema más comunmente usado

No se tienen compromisos de
2 Se tiene una lista de transportistas de autorizados
Tarifa volumen ni renta
Lanes de bajo movimiento e
negociada Se contrata a transportista disponible en puerta o
inconstante
Se compiten entre líneas
3
previamente citado. transportistas y hombre-camión

Normalmente las tarifas son negociadas anual o


4
semestralmente con transportistas

Se contrata por equipo (tractor, caja(s), dolly) por una Se compite entre líneas de transporte
1
renta mensual y costo por kilómetro recorrido. normalmente

Renta incluye chofer, mantenimiento y tiempos de Existe un compromiso de renta fija


2
Transporte tránsito comprometidos entre origenes y destinos mensual
Lanes de alto movimiento y
dedicado Se fijan tiempos de carga y descarga en los origenes y
constante
3
destinos para complir con tiempos de tránsito

Se mide la productividad por ruta para medir utilización


4
del equipo.
Esquemas de transporte

Esquema Descripción Aplicación Comentarios


Se e sta b le c e n la ne s o c o njunto d e e sto s a se r La ne s d e a lto m o vim ie nto Se c o m p ite e ntre líne a s d e
1
sub a sta d o s y e l vo lum e n se m a na l. y c o nsta nte tra nsp o rte no rm a lm e nte

Se fija n la s c o nd ic io ne s d e l c o ntra to y d e la La ne s d e b a jo No e xiste un c o m p ro m iso d e re nta


2
Suba sta de sub a sta m o vim ie nto y c o nsta nte fija m e nsua l.

la nes Se a b re la sub a sta e ntre lo s tra nsp o rtista s De p e nd ie nd o d e c o ntra to se


3 a se g ura nd o un vo lum e n d e via je s se m a na l o p o r tie ne un c o m p ro m iso d e vo lum e n
p e río d o . se m a na l
Se m id e tra nsp o rtista e n la s c o nd ic io ne s fija d a s e n
4
c o ntra to .

• Pueden existir variaciones de estos esquemas o la combinación de estos


para un mismo lane o ruta.
Esquemas posibles - Flujos de alto movimiento y constantes

Lane con Alto Movimiento y Flujo Constante Lanes de alto


9
movimiento y
8
constantes
7
Embarques por semana

5 Esquemas posibles
4

2
1) Esquema dedicado
1
2) Subasta de rutas o
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
lanes
Semana

• La clasificación de alto y bajo movimiento es


relativo a cada empresa.
• Una forma es clasificar los flujos en un
pareto por volumen (80-20).
Esquemas posibles - Flujos de alto movimiento e
inconstantes
Lane con Alto Movimiento y Flujo Inconstante
9 Lanes de alto
8 movimiento e
7 inconstantes
Embarques por semana

4
Esquemas posibles
3

1
1) Tarifas negociadas
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
2) Subasta de rutas o
Semana
lanes por el mínimo
• Se fija un mínimo de volumen (viajes) por del volumen semanal y
semana a ser subastados, resto se puede resto de volumen por
tarifa.
dejar en esquema de tarifa.
• Validar posibilidad de agrupar lanes por
región, por ejemplo Bajío (León, Querétaro,
Gdl, etc.)
Esquemas posibles - Flujos de bajo movimiento y
inconstantes
Lane con Bajo Movimiento y Flujo Inconstante
9
Lanes de bajo
8
movimiento y
7
inconstantes
Embarques por semana

4 Esquemas posibles
3

1 1) Tarifas negociadas
2) Subasta de rutas o
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Semana

lanes si forman
• Validar posibilidad de agrupar lanes por volumen mínimo al
región, por ejemplo Bajío (León, Querétaro, agrupar por región o
Gdl, etc.). zona.

• Si no se puede agrupar, dejar en esquema


de tarifa por destino.
Evaluar
Evaluar beneficios económicos posibles
beneficios

1) Estimar costo
Costo con esquema
actual de Costo de propuesto.
lanes o Vs. esquema 2) Estimar costo
lanes a propuesto actual vs.
evaluar propuesto en
base a esquema.
• Estos datos se • Dependiendo de
obtienen del análisis esquema puede ser:
de flujos y gastos
•Tarifa subastada o
• Renta Mensual +
Variable por
kilómetro
Conclusión - Transporte

 Adicional a lo anterior se deben determinar las implicaciones cualitativas


como:
 Control actual de transportistas
 Estrategia del negocio con terceros
 Sinergias con empresas filiales

 Lo importante es analizar los flujos por separado y no tratarlos de igual


forma.

 Los esquemas anteriores no son exclusivos, se pueden combinar y obtener


las ventajas de cada uno.
Estructura del módulo de distribución

Estrategias de Distribución

Red de Distribución Centros de Distribución

Esquemas de Transporte

• Costos de distribución • Capacidad del CD


• Rediseño de la red de • Diseño del CD
• Ponderación de
distribución
lanes • Optimización de
• Evaluación de espacio.
• Esquemas de
escenarios.
transporte
• Ejercicio de rediseño de
• Valuación de los
red de distribución
esquemas
Esquema General

Tecnología de Información

Centro Distribución

Entrada Salida
Material Material

Layout
Manejo Materiales
Mejores Prácticas

Objetivos:
 Encontrar Restricción del Sistema de Distribución
 Prácticas y Metodologías para romper restricción
 Reducir Costos de Operación de los CDs
Restricciones

Almacén:
 Características Producto
 m2
 Densidad
 Política de Inventario

Entrada: Salida:
 Ventanas de Recibo  Ventanas de Carga
 Productividad Personal
 Productividad Personal  Tipo de Transporte
 Tipo de Transporte  Estacionamiento
 Número de Recursos  Número de Recursos

Operación:
 Información
 Prácticas
 Productividad Personal
 Manejo Materiales
 Número de Recursos
Restricciones

Almacenamiento:
 Caracteristicas Producto
 m2 Metodología SLP
 Densidad
 Política de Inventario

Fleteo: Entrega:
 Ventanas de Recibo  Ventanas de Carga
 Productividad Personal
 Productividad Personal  Tipo de Transporte
 Tipo de Transporte  Estacionamiento
 Número de Recursos  Número de Recursos

Operación:
 Información Metodología AMM
 Prácticas
Restricción Dura o de Inversión  Productividad Personal
 Manejo Materiales
 Número de Recursos
Capacidad de CD´s

Capacidad Actual CDs

La menor de las
40,000

35,000
34,836 cinco es la
capacidad de flujo
30,000 del CD
Toneladas Anuales

25,435
25,000

19,875
20,000
16,909
14,789
15,000

10,000

5,000

0
Fleteo Almacenamiento Operación Carga Estacionamiento
Capacidad de CD´s - Cálculo de Fleteo

Capacidad Actual CDs

40,000 Número de horas de recibo (Hrs.) *


Capacidad de descarga (Camiones /
34,836
35,000 Hr. ) * Capacidad del camión
(Unidades / Camión) * Días hábiles
30,000 del período (Días)
Toneladas Anuales

25,435
25,000

19,875
20,000
16,909
14,789
15,000

10,000

5,000

0
Fleteo Almacenamiento Operación Carga Estacionamiento
Capacidad de CD´s - Cálculo de Almacenamiento

Capacidad Actual CDs

40,000
Espacio (M2) / Densidad por unidad
34,836 (M2 / unidad) / Política de
35,000
inventario (Días venta) * Días
hábiles del período (Días)
30,000
Toneladas Anuales

25,435
25,000

19,875
20,000
16,909
14,789
15,000

10,000

5,000

0
Fleteo Almacenamiento Operación Carga Estacionamiento
Capacidad de CD´s - Cálculo de Carga

Capacidad Actual CDs

40,000 Ventana de carga (Horas) *


Capacidad de carga (Camiones /
34,836
35,000 Hora) * Productividad del camión
(Unidades / Día) * Días hábiles del
30,000 período (Días)
Toneladas Anuales

25,435
25,000

19,875
20,000
16,909
14,789
15,000

10,000

5,000

0
Fleteo Almacenamiento Operación Carga Estacionamiento
Capacidad de CD´s - Cálculo de Estacionamiento

Capacidad Actual CDs

40,000 Número de camiones máximo en


estacionamiento (Camiones) *
34,836
35,000 Productividad del camión (Unidades
/ Día) * Días hábiles del período
30,000 (Días)
Toneladas Anuales

25,435
25,000

19,875
20,000
16,909
14,789
15,000

10,000

5,000

0
Fleteo Almacenamiento Operación Carga Estacionamiento
Ejercicio 9 Capacidades del CD

 Calcular la capacidad del CD considerando los siguientes parámetros operativos.


Considerar 25 días hábiles / mes.

Ejercicio 4 - Calcular la capacidad del CD

Recibo
Ventana de tiempo 15 horas / día
Capacidad de recibo 2.4 trailers sencillos / hora
Capacidad por camión 25 toneladas / trailer

Almacenamiento
Densidad 1.3 m2 / tonelada
M2 Totales 4,500 m2
Espacio muerto 0.7 m2 / tonelada
Política de inventario 4 días

Distribución

Productividad por camión 12 toneladas / día


Capacidad de surtido 5 camiones / hora
Ventana de carga 12 horas / día
Capacidad de encierro 50 camiones
Proyección de Espacios para Almacenes de Clase Mundial

50,000 60,000 75,000 80,000


( 4645 m2) ( 5575 m2) ( 6968 m2) ( 7432 m2)

Areas de
Servicio
10% 10% 10%
10%

Zonas de
20% 20% 20% Carga
10% 20%

Empaque&
15% 15% 17% 19% 21%
2

15% Ensamble
Ft

17% 10% 10% 11% 12% 13% Casos Pick


(Armado y
3%
despaletizado)
6%
18% 20%
12% 20% 20% 20% Casos Pick

50% 44%
25%
22% 19% 17% Reservas
por tarima

- 25 - 15 -5 0 +5 + 10 + 15
2000

Años

C Richard Muther & Associates


Ejercicio 10

 Determinar las causas o problemas mas comunes en


la Diseño de los Centros de Distribución o Almacenes.
Problemática en la Planeación de CD´s

Resultados Problema 10

 La mayoría de los diseños se basan en


experiencias anteriores.?

 Fallas en el Diseño de capacidades de


almacenamiento.

 Favorecen a las áreas involucradas en el Diseño.

 Es difícil asignar espacio o prioridades.

 No se consideran los flujos de materiales

 No se sigue una metodología en el Diseño de los


centros de distribución.
Integración de SLP y AMM

A B
A

Materiales
Relaciones

A B
D

C
Movimientos

Espacio

B
A C
C

Ajustes Metodos de Análisis


y Evaluación

Análisis de
Systematic Manejo de
Selección Layout y
Layout Plan para manejo de Materiales
Planning (SLP) Materiales
(AMM)
Systematic Layout
Planning (SLP)
Metodología SLP

Diagrama de
Dibujo de Relación de
Gráfica de Relaciones Relación de
Espacio (Layouts)
Actividades
1
1
3 4
2
1
3
4
1 4
5
6 4 2
7
8
9
10
2 3
11
12
13
14 3 7
15
16
5 7
17 6
18
19
20
5 6

Además de visualizar Por lo menos se deben tener


Determina las actividades y problemáticas de flujo, nos
prioridades, así como las 3 alternativas o propuestas
permite determinar las de solución
relaciones de importancia entre posibles alternativas
cada una 5
2 6

Establecer Requerimientos de Espacio (5) Evaluar Alternativas de Riesgo Detalle del Plan y Selección del Layout

Es la determinación de los Una vez seleccionada la mejor


Se evalúan las 3 alternativas, desde
espacios requeridos, que pueden alternativa se detalla y se
funcionalidad, seguridad, beneficios
ir desde limitar espacios a nivel desarrolla el plan de ejecución
económicos e inversión
SKU´s
Nomenclatura de Almacenamiento

Capacidad Teórica = 5 x 4 x 4 = 80

Fondo

isla
Apilamiento

Nivel de
Apilamiento

Frente

Acceso a la
Isla
Nomenclatura de Almacenamiento

Factor de Utilización (FU):


FU= Capacidad Práctica/ Teórica
Capacidad Práctica del Ejemplo=________
Capacidad Teórica= 80
FU= _______

Nota: No se esta tomando en cuenta el espacio de los pasillos y otros


espacios del CD´s

Accesibilidad (A):
A= Num de Tarimas accesibles/ Capacidad Teórica
5
Num de Tarimas accesibles=________
Capacidad Teórica= 80
A= _______
52

Area de trabajo

Frente de Acceso
Optimización de Espacio

 Problemática:
 Cambios constantes en niveles de Inventario
 Incremento en variedad de SKUs
 Layout poco flexible a cambios (fondos vs. frentes)

 Efecto:
 Desaprovechamiento de los m2 del almacén

Pocos frentes, Muchos


muchos fondos frentes, pocos
(productos de fondos
mucha demanda) (productos de
poca
demanda)
Todos estos
arreglos tienen la
misma capacidad
(16
(16 tarimas)
tarimas
Cálculo de Espacio Requerido

Propiedades
Inventarios Meta
de los SKU´s
Inventarios Meta (Definidos por
( SKU por Tarima, Planeación)
Apilamiento) * % de
ocupación típica

Determinación
de Frentes

Espacio
Disponible

Cálculo del
Cálculo de
Factor de
Espacio
Utilización

Proponer
Cantidad de
Fondo
Ejercicio 12

 Objetivo
 Conocer y aprender una metodología para el cálculo óptimo de
fondos y frentes para cada sku y así maximizar la utilización de los
m2

 Información
 Demanda por sku
 Nivel de inventario por sku
 Ocupación de los skus en el almacén
 Apilamiento
Análisis de Manejo de
Materiales (AMM)
Equipos de Almacenamiento y Manejo de Materiales

Bandas Transportadoras Racks Selectivos Racks Push Back


Equipos de Almacenamiento y Manejo de Materiales

Racks Drive in
Racks Dinámicos
Equipos de Almacenamiento y Manejo de Materiales

Racks Autosoportado
Tabla de Comparativa de equipos de almacenamiento

Comparación de Capacidad de Carga por Equipo

Equipo de Cantidad Factor de Capacidad Accesabilidad Capacidad Capacidad Requerimientos Secuencia fácil de Costo por
Throughput de manejo
(Numero de de instalar y posición
(Capacidad de de
almacenamiento por SKU utilización Posiciones) Producción, diferentes Especiales operación remover (Dolares)
Apilamiento Libre Alta 0.5 - 0.7 Alta Baja Rendimiento)
Alta cargas
Muy Alta Carga Apilable LIFO Muy Alto $0
Apilamiento por Mediana Espacio
Islas 0.5 - 0.7 Mediana Baja Baja Baja suficiente para LIFO Alto 50
Racks Selectivo Pequeña a niguna
Mediana 0.85 - 0.9 Pequeña Alta Mediana a Alta Mediana FIRO Medio 50
Racks Doble Alta Profunidad de
Profundidad 0.75-0.85 Mediana Mediana Mediana Mediana Montacargas LIFO Medio 50
PushBack Alta 0.7-0.8 Mediana Mediana Mediana Baja Carga Estable LIFO Medio 150
Drive in Grande 0.5 - 0.7 Mediana Baja baja a Mediana Baja Tarima Fuerte LIFO Medio 65
Drive - Thru Grande 0.6-0.75 Mediana Baja baja a Mediana Baja Tarima Fuerte FIFO Medio 65
Rack Dinámico Grande Condiciones del
0.5 - 0.7 Alta Baja Muy alta Baja deslizamiento FIFO Bajo 200
Hi- Bay Racks Pequeña a Calidad en la
Mediana 0.9-0.95 Muy Alta Alta Mediana Baja carga FIRO Muy Bajo 200

Siglas Descripción Ejemplos


Lifo Last in First Out Tarimas Apiladas normalmente
Firo First in random out Tuberias
Fifo First in First out Racks dinámicos

C Richard Muther & Associates


Tabla de Comparativa de equipos de manejo de materiales

Comparación de Capacidad de Carga por Equipo de Manejo de Materiales

Equipos de Manejo Costo por Máxima Capacidad de Velocidad de Velocidad de Ancho de la Capacidad Requerimientos

de Materiales Vehiculo altura (m) carga (ton) carga (m/min) Viaje (m/min) isla (m) Throughput espaciales
Montacargas $ 30,000 6 1- 4.5 24 168 3 - 4.5 Media Alta Flexibilidad
Montacargas $ 40,000 Baja Tarimas
(reach) 9 1- 2.3 15 146 2.1 - 2.74
Montacargas $ 90,000 Baja Tarimas
(Turret Hi-bay) 12 1.3 - 1.8 23 146 1.52 - 2.13
Side Loader $ 80,000 Baja Items Grandes o largos
9 1.0 - 9.0 15 134 1.52 - 2.13
Grua depende Baja items largos y muy
varia varia (10 a 30) 15 varia varia pesados
Transelevador $ 250,000 Alta Tarimas e items largos
23 1.0 - 2.3 30 152 1.21 - 1.52

C Richard Muther & Associates


Equipos de Almacenamiento

Alto

Staging
Floor Deep Lane
Conveyor Pallet Flow Rack Pallet Flow
rack
Flujo (Pallets por periodo

Floor
Staging Pallet
Storage Retrieval
machine
de tiempo)

Push Back Rack

Double Deep
Pallet rack

Drive in - Drive Thru


Racks

Single Deep
Pallet Rack Floor Stack

Bajo
Bajo Volumen a almacenar (pallets en Stock Alto
actual)
C Richard Muther & Associates
Métodos comunes de almacenaje y manejo (unidad pallets)

Almacenaje

Apilado Rack Selectivo Drive in Dinámico Hi Bay

Alto Flujo Medio Flujo Alto Flujo


Medio Flujo
Apilable No apilable FIFO No compatible
Común
Común Común Común

Montacargas

Medio Flujo
mas común
Alto Flujo los pasillos
No es normal Posible No compatible
pueden ser menos
altos para los
montacargas
(Reach Truck)

De bajo a
mediano flujo De bajo a
los pasillos
No compatible No compatible No compatible mediano flujo
pueden ser menos
Mas común
altos para los
truck
Transelevadores
Evaluación de inversión en equipo de manejo de materiales

Ahorro en nómina por incrementos de productividad vs. actual

+ Disminución de merma en operación de bodega

- Costo esperado de Mantenimiento

- Fiquinito de personal no requerido

- Gasto por depreciación por inversión adicional (solo equipo de manejo de materiales

- a 5 años)
Impuestos (44%)

= NOPAT

+ Gasto por depreciación

= Flujo de operación

- Inversión requerida para mecanización de operación (bandas, floor racks)

= Flujo de efectivo del escenario

Lo típico es obtener el VPN a


10 años con una tasa de
descuento del 15%
Moneda Nacional
Fórmulas

 Horizonte de inversión………. Aprox. 10 años


 Ahorros de Operación y Distribución (Mano de Obra) …….. Depreciación a 5 años
 Finiquitos ( Costo Indemnización)……. 6 meses aprox.
 Costo de Mantenimiento de Equipos …….. Inversiones iniciales y mantenimiento mensual.
 Ingresos antes de Impuestos(IAI)= Ahorros- Depreciación- costo por mantenimiento -finiquitos
 Ingresos antes de impuestos(II) (aprox 44% , IRS, Reparto de Utilidades)= IAI* 0.44
 NOPAT (Net Operating Profit After taxes) = IAI-II
 Depreciación+ Write Off ( DWOF)…….( Write Off ……. Perdida o ganancia por venta de activo fijo)
 Flujo Operacional: NOPAT+ DWOF-Inversiones ( Se le DWOF suma por no ser flujo de efectivo)
 tasa de descuento (esta en función de las mezcla de financiamiento de la empresa o tasa mínima de CETES
para empresas sanas)
Elementos del caso

• Antecedentes y Lineamientos Estratégicos

• Identificación de la Problemática

• Planteamiento de Iniciativas y Esquema Propuesto

• Ahorros del Proyecto

• Evaluación del impacto financiero


CASO – Planeación de Inventarios
ANTECEDENTES
• Empresa de la industria Metal Mecánica

• Aproximadamente 5,000 SKUs

• Aproximadamente 400 Puntos de demanda

• Atiende 3 segmentos de mercado (Industrial, Institucional y Distribuidores)

• Cuenta con 3 plantas y 8 CDs

• Valor del inventario $110,400 M

• Costo de llevar inventario 17% (obsolescencia, almacenamiento, etc.)

• Costo de Capital 15%

• Tasa de Impuestos 44%


Caso- Planeación de Inventarios ANTECEDENTES: Estados
Financieros

BALANCE GENERAL
C.P.
$150,800
Inventario
Activo
$110,400 Pasivo P=
Circulante

A= $478,450

$663,809 $472,808 $950,680 = +


Ventas Netas - Costo de Venta Activo
$166,912 Fijo
Capital C=
$472,230
Utilidad Bruta - Gastos de Operación
$6,506
$191,001
UAFIR - Impuestos = NOPAT
$24,089
- Intereses

$4,707
= Utilidad Neta
$12,876
CASO – Planeación de Inventarios
LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS

Algunas ideas del Director de SC


1. Incrementar la Utilidad de Operación Aumentar captación de demanda y
disminuir el Gasto de Operación

2. Mejorar el Retorno sobre los Activos


Aumentar captación de demanda y
disminuir capital de trabajo

3. Incrementar el valor percibido por los


Aumentar el NOPAT y disminuir el
accionistas capital de trabajo

¿La pregunta es cómo


hacemos esto?

Tenemos que proponer soluciones enfocadas a:


• Aumentar Captación de Demanda
• Disminuir Gasto de Operación
• Disminuir capital de trabajo
CASO – Planeación de Inventarios
PLANTEAMIENTO DE INICIATIVAS

1. Incrementar nivel de servicio que permita ser más competitivos y diferenciados


en el mercado (Planeación de Inventarios)

2. Reducir el gasto de distribución total - Gastos fijos de CD´s y transporte


(Rediseño de la Red de Distribución y Esquemas de Reposición)

3. Reducir capital de trabajo al nivel mínimo que soporte el nivel de servicio


deseado (Planeación de Inventarios)
Evaluación previa

A B A+B
Situación actual Reducción 10% Gasto Distribución
Reducción 25% Inventarios
Reducción 10% GD y 25% I
Ventas Netas 663,809 100.0% 663,809 100.0% 663,809 100.0% 663,809 100.0%
Costo de Venta 472,808 71.2% 472,808 71.2% 472,808 71.2% 472,808 71.2%
Utilidad Bruta 191,001 28.8% 191,001 28.8% 191,001 28.8% 191,001 28.8%
Gastos de Operación 166,912 25.1% 156,148 23.5% 164,800 24.8% 154,036 23.2%
Gastos de Venta 32,760 4.9% 32,760 4.9% 32,760 4.9% 32,760 4.9%
Gastos de Distribución 107,639 16.2% 96,875 14.6% 105,527 15.9% 94,763 14.3%
Gastos Administrativos 26,513 4.0% 26,513 4.0% 26,513 4.0% 26,513 4.0%
Utilidad de Operación 24,089 3.6% 34,853 5.3% 26,201 3.9% 36,964 5.6%
Intereses 4,707 0.7% 4,707 0.7% 4,707 0.7% 4,707 0.7%
Utilidad antes de Impuesto 19,382 2.9% 30,146 4.5% 21,493 3.2% 32,257 4.9%
Impuestos 6,506 1.0% 13,264 2.0% 9,457 1.4% 14,193 2.1%
Utilidad Neta 12,876 1.9% 16,882 2.5% 12,036 1.8% 18,064 2.7%

NOPAT 13,490 19,518 14,672 20,700


NOPAT INCREMENTAL 6,028 1,182 7,210
Inventarios 49,680 49,680 37,260 37,260
EVA INCREMENTAL 6,028 3,045 9,073

El reducir GD 10% y el
inventario en 25% generaría
$9,073 mas valor
Evaluación previa

La generación de valor depende


más de la reducción de gastos Sensibilidad EVA
operativos que de la reducción de
14,000
capital de trabajo

12,000

10,000
EVA Incremental

15% reducción GD
8,000

10% reducción GD 6,000

4,000

5% reducción GD
2,000

0
0% 5% 10% 15% 20% 25%
% de reducción de Inventario
Elementos del caso

• Antecedentes y Lineamientos Estratégicos

• Identificación de la Problemática

• Planteamiento de Iniciativas y Esquema Propuesto

• Ahorros del Proyecto

• Evaluación del impacto financiero


Situación actual – Problemática

Mismo esquema de Se está perdiendo venta de


inventarios para oportunidad por no tener
PP todos los productos disponibilidad de producto y
(Punto de Reorden) se registra una demanda
erronea en el ERP

Producción Venta

Compras

Demanda
Venta

Plantas
Reposición
CD
Prácticas de reposición
Reposición generan localización y Cada CD atiende
niveles de inventario mercados diferentes
inadecuados (diferente ABC)

DRP
Ventas de oportunidad perdidas

Causa Efecto Propuesta


• No se registra la venta • Al no afectar la demanda • Registrar la venta
de oportunidad perdida registrada en el sistema negada por falta de
–No se afectan niveles de disponibilidad de
– No se cuantifica la
inventario producto y la causa de
demanda real
–No se afectan las manera sistemática
reposiciones • Agregar venta perdida a
• Se pierden ventas de la demanda registrada
oportunidad por no tener en el sistema
disponible el producto • Considerarla para fijar
• En realidad, el nivel de niveles y políticas de
servicio es menor al inventario en el CD
La venta perdida representa
aproximadamente el 6% de la
estimado
venta actual
ABC para esquemas de inventario - Actual

A A

A B B
Industrial
C C

B Familia X Familia Y

A A

B B

C
Institucional
C

C Familia X Familia Y

A A
Un producto A para un
B B
segmento puede ser en Distribuidores
realidad un B global C C

ABC para un almacén Familia X Familia Y


ABC para esquemas de inventario

Causa Efecto Propuesta

• Se realiza para cada CD • Un producto A bajo el criterio • Definir un ABC en base a


de costo de ventas no unidades demandadas
necesariamente es un
• La clasificación ABC está
producto A en cuanto a • ABC por CD
en base al costo de ventas
unidades demandadas (lo
cual fija los niveles de
• Se hace un ABC para inventario)
cada segmento de
mercado • Un producto A para un
segmento no necesariamente
es un producto A para el CD
Prácticas de reposición

Causa Efecto Propuesta


 Prioridad para surtir • La reposición es en base a • Establecer el esquema de
material que ya está demanda y no a la inventario propuesto en
vendido (pedido dentro de reposición de stock base al ABC de cada
sistema) sucursal
• Se mantienen niveles de
• Trabajar bajo el esquema
 Prioridad a cantidades inventario inadecuados en
de suministro a stock para
grandes los almacenes
productos A y B
 Menos prioridad a resurtir • Se retrasa la reposición de
stock (puede no surtirse) productos que son claves
 Última prioridad para para cerrar el pedido o la
cantidades pequeñas cobranza
Esquemas de inventario

Causa Efecto Propuesta

• Se utiliza el esquema de • Los productos con mayor En base al ABC previamente


Punto de Reorden para todos movimiento no se surten con definido
una frecuencia fija •Esquema de Inventario Meta
los productos ABC
–Mayores inventarios para productos A
• Hay Puntos de Reorden • Alto costo administrativo para •Esquema de Punto de
menores al Stock de “pulir” las órdenes de reposición Reorden para productos B y
Seguridad –Personal productos C estratégicos
–Tiempo (complementos de A y B)
• Hay niveles máximos de
inventario de 999,999,999 • Alta inversión en inventario de •Cero inventarios en CD de los
productos que contribuyen con demás productos C
unidades
el 5% de las ventas – Stock centralizado en planta
• Varios productos C tienen un – Make-to-Order
nivel de servicio del 90%
Esquemas de inventario

Inversión en inventario vs. ABC ventas entregadas


100%
90% 100%
87%
80% % de la inversión 90%
total en 80%
70%
inventario
70%
60% 55%
60%
50%
50%
40%
40%
30% 34% 45% de la inversión
30% total en
inventario está hecha en
20%
productos que 20%
contribuyen con el
10% 5% de10% las ventas
0% 0%
Ochenta Quince Cinco Sin venta
% de la Venta entregada a cliente
Resumen de la Problemática

Localización y niveles
de inventario
inadecuados
LEON

SLP Baja rotación de


GDL inventario
en sucursales
PROMEDIO DE 58 DOS
CUL
Administración y
prácticas de
movimiento de CHIH
Bajo nivel de servicio
inventario ENTRE 55% Y 60%
MTY
TORR

Parametrización
OAX deficiente
del ERP - DRP

DF CAN

Falta de planeación
en fletes
TUX
Elementos del caso

• Antecedentes y Lineamientos Estratégicos

• Identificación de la Problemática

• Planteamiento de Iniciativas y Esquema Propuesto

• Ahorros del Proyecto

• Evaluación del impacto financiero


Esquema propuesto

Localización y niveles
Definir niveles de de inventario
Calcular Niveles
servicio por inadecuados
de Inventario
artículo
Alimentar
parámetros
en el DRP Baja rotación de
Definir esquemas inventario
ABC por unidades en sucursales
de inventarios y
demandadas PROMEDIO DE 58 DOS
su reposición

Definir rutas y Bajo nivel de servicio


horarios de ENTRE 55% Y 60%
entregas a CDs
Actividades
Planeación

Definir prácticas Parametrización


Actividades deficiente
de
Distribución del ERP - DRP
reposición

Actividades
Definir CD
indicadores Falta de planeación
y controles en fletes
Nivel de servicio por artículo

Más inversión en productos


80-20 con respecto al costo de ventas que generan el mayor
porcentaje de las ventas

80% 98%
15% 95%

5% 0%
Nivel de servicio
define el Stock de
Contribución a las Seguridad
ventas de la
sucursal
ABC por unidades demandadas

Se utilizó la demanda histórica


(2000)
A
• ABC (2) por unidades demandadas a la
sucursal
B – Familia X
– Familia Y

• A: 80% de unidades demandadas


B: 15% de unidades demandadas
C C: 5% de unidades demandadas

• Esta clasificación fija el esquema de


inventario a utilizar
ABC por unidades demandadas

• REVISIÓN DE ARTÍCULOS C CONSIDERADOS


ESTRATEGICOS O COMPLEMENTOS DE A Y B
– Un artículo C es estratégico o complemento cuando:
› es poco demandado, pero es clave para cerrar un pedido de
artículos A o B
– Cambiarles su clasificación a B

A

B

¿Es estratégico
C o
complemento?

No
Definición de rutas para surtir CD

Planta CD Frecuencia a
• Definir días de Embarque para cada CD
Origen Destino
Reposición histórica
Utilizar
GDL LEON 2.87 Trailers/Sem 3
MTY LEON 0.43 Trailers/Sem 0
DF LEON 1.79 Trailers/Sem 2

De acuerdo con
GDL SLP 2.23 Trailers/Sem 2 Frecuencia fija
frecuencia de surtido
MTY SLP 2.74 Trailers/Sem 3 definida por los flujos
histórica del 2000
DF SLP 0.32 Trailers/Sem 0 actuales de producto
GDL CUL 1.81 Trailers/Sem 2
MTY CUL 0.67 Trailers/Sem 0
DF CUL 0.56 Trailers/Sem 0.5
GDL CHIH 1.34 Trailers/Sem 1
MTY CHIH 3.52 Trailers/Sem 4
DF CHIH 0.24 Trailers/Sem 0
GDL TORR 1.34 Trailers/Sem 1
MTY TORR 3.27 Trailers/Sem 3
DF TORR 0.18 Trailers/Sem 0
GDL OAX 0.38 Trailers/Sem 0
MTY OAX 0.06 Trailers/Sem 0
DF OAX 3.27 Trailers/Sem 3
GDL CAN 0.07 Trailers/Sem 0
MTY CAN 0.03 Trailers/Sem 0
DF CAN 4.89 Trailers/Sem 5
GDL TUX 0.01 Trailers/Sem 0
MTY TUX 0 Trailers/Sem 0
DF TUX 3.86 Trailers/Sem 4
Definición de rutas para surtir LEON

Siguiendo este esquema, LEON


recibe 5 trailers en una semana
(uno por día de L-V)
2 trailers/sem

DF

3 trailers/sem

GDL

Hay que definir los días LEON


específicos para realizar
embarques
Definición de rutas para surtir LEON

Se recibe un trailer por


LEON recibe trailers de GDL día. Ese mismo día
debe de descargarse

Lu Ma Mi Ju Vi Sa

LEON recibe trailers del DF

Días propuestos por


Distribución para la
recepción de los embarques
Esquemas de Inventario y Reposición

Esquema de Esquema de
Inventario Reposición

80% A Inventario Meta Frecuencia Fija

15% B Punto de Reorden Revisión Periodica

Make-to-Stock N/A
5%
C
Stock Centralizado N/A
Elementos del caso

• Antecedentes y Lineamientos Estratégicos

• Identificación de la Problemática

• Planteamiento de Iniciativas y Esquema Propuesto

• Ahorros del Proyecto

• Evaluación del impacto financiero


Días de Inventario en sucursales

Rotación de Inventarios

= Costo de Ventas = #
Inventario
Promedio
(II-IF)/2
Días de inventario estimados
Esquema
Actual Propuesto
45
38 Costo de Venta= $472,808
40
Días de inventario

35
Inventario Promedio $49,680 $19,872
30
25 Rotación de Inventarios 9.5 23.8
20 15 Días 38 15
15
10
5
0
Actual Con esquema propuesto

Días de inventario en sucursales


Días de Inventario en sucursales

Inventario promedio en sucursales


v.s. Nivel de servicio
Esquema
100,000 100% Actual Propuesto
90%

Nivel de servicio
80,000 90%
Inventario Promedio $49,680 $19,872
60,000 $49,680 80% Reducción en Inventarios - -$29,808
$

Costo Llevar Inventario (17%) - -$5,067


40,000 70%
60% $19,872 Impuesto (44%) $2,230
20,000 60%
NOPAT $2,838
- 50%

Actual Con esquema


propuesto
INCREMENTAL

Inventario promedio en sucursales Nivel de servicio


Planeación en Fletes

Esquemas de Reposición
Gasto de Fletes/Venta (2001) Fija contribuyeron al 1% del
gasto de flete sobre la venta Margen de UAFIR
12.0%
= Utilidad de Operación = %
Ventas
11.0%
Esquema
10.0%
Actual Propuesto
Ventas= $663,809
9.0%

Gastos de Fletes (T1) $32,859 $26,287


8.0%
Utilidad de Operación $24,089 $30,661

7.0%
Margen de UAFIR 3.6% 4.6%

Reducción en Fletes - -$6,572


6.0%
Impuesto (44%) $2,892
5.0% NOPAT $3,680
INCREMENTAL
4.0%
Los esquemas propuestos de frecuencia fija de
Noviembre
Junio

Julio
Enero

Febrero

Mayo
Marzo

Agosto

Octubre
Septiembre

Diciembre
Abril

fletes trajeron consigo:


•Mejores tarifas
% Flete Total T2 T1
•Eficiencia en la utilización del camión
Elementos del caso

• Antecedentes y Lineamientos Estratégicos

• Identificación de la Problemática

• Planteamiento de Iniciativas y Esquema Propuesto

• Ahorros del Proyecto

• Evaluación del impacto financiero


Valor Económico Agregado (EVA®)

Ventas Netas - Costo de Venta Costo de llevar Inventario Fletes


-$5,067 -$6,572

Gastos de
Utilidad Bruta - Operación
INCREMENTAL
Impuestos
$5,121

UAFIR - Impuestos = NOPAT


$6,518
-A * WACC
Reducción en = E V A®
Inventarios

-$29,808 * 15%= -$4,471

6,518 – (-4,471)= $10,989


Flujo de Efectivo

Razón de
(-) Costo de Llevar Inventario Flujo de Efectivo Operativo
Utilidad Neta
(-) Fletes = Flujo Efectivo Operativo =
Pasivos Corto Plazo
+/- Depreciación y Amortización

Esquema
(-) Reducción Actual
+/- Cambio Capital Trabajo
en Inventario Propuesto
Pasivos CP= $150,800
Actividades de Operación
Depreciación y Amortización= $10,800

+/- Inversión Activo Fijo


Utilidad Neta $12,876 $19,394
Actividades de Inversión
Cambio Capital de Trabajo - -$29,808
Flujo Efectivo Operativo (Incluye Dep.) $23,676 $60,002
Razón Flujo Efectivo Operativo 0.16 0.40

Inversión en Activo Fijo ($52,770) No Sí


Flujo Efectivo Actividades de Inversión -$29,094 $7,232
Puntos Relevantes

• La estrategia de Planeación de Inventarios impactó directamente en 


Gastos de Operación y redujo significativamente los niveles de Inventario

• Una reducción importante en el capital de trabajo de la empresa puede


parecer insignificativo en relación al total de activos de la compañía
(ROA), sin embargo puede justificarse mediante la perspectiva de
generación de valor al accionista (EVA®)

• La iniciativa propuesta nos permite incrementar la razón de flujo de


efectivo operativo para dar pie a nuevas inversiones productivas