Clases 5 6 7 y 8

Clases # 5, 6, 7 y 8
ESTRATEGIA Y BSC
Lo más difícil de entender es por qué podemos entender algo - Albert Einstein
TEMAS ESTRATÉGICOS
Son las estrategias principales, de más

alto nivel que forman la base para el
modelo de negocios de la organización.
TEMAS ESTRATÉGICOS
• Proveen de estructura, soporte y a menudo de

fronteras para su BSC
• De mayor importancia aún, ayudan a definir su
estrategia y su modelo de negocios
• Se les conoce a menudo como los “pilares de la
excelencia”
• Afectan las cuatro perspectivas
• Son aquellas áreas en las cuales debemos
superarnos para cumplir la visión
TEMAS ESTRATÉGICOS
• Para llegar a ellos es necesario tomar en

cuenta otros elementos estratégicos, tales
como la cadena de valor, la visión, el
análisis FODA, los factores críticos de éxito,
la proposición de valor, y todo otro
componente del trabajo estratégico
realizado hasta la fecha
• También representan direcciones
estratégicas deliberadas decididas por la
gerencia
TEMAS ESTRATÉGICOS
• Todos ellos están asociados a un resultado

estratégico, el cual podemos saber cuándo
se cumplió
EJEMPLOS DE TEMAS ESTRATÉGICOS
• Crecimiento empresarial,
• Excelencia operacional,
• Servicio de excepción al cliente,
• Innovación,
• Alianzas estratégicas,
• Liderazgo en productos,
• Sustentabilidad,
• Expansión del negocio a Europa
EJEMPLOS DE TEMAS ESTRATÉGICOS
• Crecimiento empresarial,
• Excelencia operacional,
• Servicio al cliente de excepción,
• Sustentabilidad
No son los mismos en cualquier empresa: el
diferenciador estratégico yace en el
resultado estratégico
Un mapa estratégico es un diagrama XY
El eje X tiene El eje Y tiene los temas

las perspectivas Finanzas estratégicos
Clientes P Propuesta
TEMA B
Procesos Internos
Aprendizaje y Crecimiento
Cómo identificar los temas
No existe una regla para ello. Sin embargo la experiencia indica que existen algunas
recurrentes:
– ‘Desplegar la marca’ – en referencia a nuevas oportunidades de negocios

– ‘Incrementar el valor al cliente’ – o sea la manera en que nos relacionamos
con el cliente
– ‘Lograr excelencia operacional’ – se refiere a costos internos y a la
optimización de la gestión
– ‘Se un ciudadano responsable’ – referente a RSE
Repare en que los temas tienen una connotación de

“Hacer”
Al desplegarse ellos de organización a organización
varían de una a otra
Ejemplo:
Incrementar el valor al cliente, puede aparecer como:
– Expansión a mercados internacionales

– Desarrollo de nuevas líneas de productos
– Crecimiento a través de integración vertical
O alguna combinación de las anteriores
Vea cómo la construcción de estos temas impacta
en la clarificación de la estrategia
Nos dice qué hacer – y también qué no hacer

Algunas recomendaciones para los temas
Ellos representan el “cómo” en vuestra estrategia
No deberían ser más de 5
Menos que 3 indican poco “cómo”
Demasiados de ellos indican una estrategia

fragmentada
Deben ser “discretos” y no sobreponerse unos a otros

Ciudad de Charlotte
La misión de la Ciudad de Charlotte es asegurar la provisión de

servicios
públicos de calidad, que promuevan la seguridad, la salud y la calidad
de
vida de sus ciudadanos. Identificaremos y daremos respuesta a las
necesidades de la comunidad y nos concentraremos en el cliente, a
través de:
-La creación y mantenimiento de asociaciones eficaces

-La atracción y retención de empleados calificados y motivados
-La utilización del planeamiento estratégico del negocio
Ciudad de Charlotte
La visión de la Ciudad de Charlotte será un modelo de
excelencia que priorice a los ciudadanos. Los empleados
calificados y motivados serán reconocidos, por brindar
calidad y valor en todas las áreas de servicio. Seremos la
plataforma para una actividad económica vital, que
proporcione a Charlotte una ventaja competitiva en el
mercado. Seremos socios de los ciudadanos y empresarios,
para hacer que esta sea una comunidad elegida para vivir,
trabajar y desarrollar actividades recreativas.
Ciudad de Charlotte
Temas Estratégicos
- Ciudad dentro de la ciudad

- Desarrollo Económico
- Reestruturación del gobierno
- Ser la ciudad más segura de EEUU
Mapa estratégico de la ciudad de Charlotte
Cliente
Mejorar la Mejorar Disponibilidad Promover
Mantener
Reducir percepción Fortalecer los la calidad de transporte oportunida
impuestos
Crimen de vecindarios del seguro y des
competitivos
seguridad servicio conveniente económicas
Finanzas
Expandir el Crecer en Mantener la
Maximizar
financimiento la base clasificación
Costo/Beneficio
externo impositiva de riesgo
Procesos
Promover Mejorar
Incrementar Asegurar Promover
resolución Mejorar interacción Mejorar
los financia mix de
problemas a Productividad con los infraestructura
contactos miento negocios
nivel de ciudadanos
positivos
comunidad
Aprendizaje
Mejorar las
Lograr un
capacidades Cerrar brecha
clima laboral
de gestión del de habilidades
positivo
conocimiento
Cliente Una Ciudad dentro de una ciudad
Mantener
impuestos
competitivos
Finanzas
Maximizar
Costo/Beneficio
Procesos
Promover Mejorar
los financia mix de
nivel de ciudadanos
positivos
comunidad
Aprendizaje
Mejorar las
Lograr un
clima laboral
positivo
conocimiento
Cliente Reestructurando el Gobierno
Mantener
impuestos
competitivos
Finanzas
Maximizar
Costo/Beneficio
Procesos
Promover Mejorar
los financia mix de
nivel de ciudadanos
positivos
comunidad
Aprendizaje
Mejorar las
Lograr un
clima laboral
positivo
conocimiento
Cliente Desarrollo Económico
Mantener
impuestos
competitivos
Finanzas
Maximizar
Costo/Beneficio
Procesos
Promover Mejorar
los financia mix de
nivel de ciudadanos
positivos
comunidad
Aprendizaje
Mejorar las
Lograr un
clima laboral
positivo
conocimiento
Objetivos Estratégicos
• Los Objetivos Estratégicos representan lo que la estrategia debe

lograr en esa perspectiva. Se obtienen de manera muy similar a los
factores críticos de éxito. Son los bloques de la estrategia, y en su
conjunto definen la ambición estratégica de la organización.
Se recomienda que sean orientados a la acción, fáciles de
entender y que representen un potencial de mejora continua.
Normalmente no son actividades del tipo que se encienden y
apagan (esos son proyectos o iniciativas estratégicas).
Correlacionar Objetivos Estratégicos... El Propósito
• Los objetivos son declaraciones de acciones que esclarecen como

implementaremos la estrategia.
• Los objetivos son un conjunto correlacionado de prioridades que
forman la estrategia.
Verbo
acción
+ Adjetivo
descripción
+ Substantivo
resultado
Ejemplos:
• Alcanzar un desempeño en inversiones de primera línea
• Desarrollar una mano de obra de clase mundial
• Crear una administración sin fallas ni errores
Norton and Kaplan le dedican un libro a lo que ellos
consideran la parte más importante del BSC
La representación visual de
nuestra estrategia
Una manera de definir
componentes discretos de
la estrategia
Es la base para la
priorización de recursos
Una guía para el
establecimiento de métricas
2004
Mapa estratégico de un BSC completo
Valor para el accionista
Finanzas Estrategia de crecimiento de
Estrategia de productividad
ROCE ingresos
Crear valor de
Mejorar la estructura Incremento en la Incremento del valor nuevos productos y
de costos utilización de activos del cliente servicios
 Costos unitarios  Rotación de activos  Rentabilidad del  Fuentes de nuevos

cliente igresos
•Participación de mercado  Adquisición de clientes  Retención de clientes  Satisfacción de clientes

Clientes Liderazgo en productos
Soluciones para el clientes
Proposición de valor Costo total bajo
Atributos de productos/servicios Relaciones Imagen

Relacione
Precio Calidad Tiempo Función Servicio Marca
s
Procesos
Tema operacional Tema de gestión Tema de la Tema regulatorio y de
internos del cliente innovación la comunidad
(Procesos que (Procesos que
(Procesos que producen (Procesos que crean nuevos mejorar el
y entregan productos incrementan el valor al productos/servi medio ambiente
y servicios) cliente) cios) y la comunidad)
Aprendizaje y
Capital humano, información y organización
crecimiento
Competencias Tecnologías Clima para la
estratégicas estratégicas acción
Mapa Estratégico de la Ópera de Boston
Asegurar el futuro a largo plazo de la ópera de Boston: (1) mediante producciones del más alto estándar, musical y teatralmente innovadoras, (2) desarrollando la
próxima generación de talentos operáticos; (3) comprometiendo y educando a una comunidad diversa acerca de la ópera para que se conviertan en asistentes,
educadores, sponsors y voluntarios entusiastas
(HBS Case #9-101-111)
Patrocinadores/Abonados Ópera nacional/internacional Comunidad
Foco en las Foco en programas

Clientes Llegar a sponsors
inversiones
Construir Lanzar programa Presentar
Promover
Construir
educacionales
y prospectos reputación de de residencia un repertorio apoyo de
y reclutamiento colaboraciones y de comunicación
Generosos altos estándares para artistas diverso la comunidad
del directorio para el gran Boston
Mejorar relaciones con clientes Asegurar excelencia operacional Mejorar la conciencia de marca
Procesos
internos Mejorar
Acelerar el Desarrollo de Desarrollo de Aumentar eficiencia Desarrollo
Incrementar procesos de Contratar Lanzar campaña
proceso de productos un programa de en costos y del un
los contactos apoyo al al mejor de relaciones
regalos Y servicios basados revisión de aseguramiento programa de
uno-a-uno directorio talento públicas
de entradas en la web innovaciones de calidad nuevos productos
Desarrollo de competencias estratégicas Fortaleces el alineamiento estratégico Construir infra orientada al crecimiento
Aprendizaje
y crecimiento Proveer de
Apalancar la efectividad
Desarrollar un Crar plan
Desarrollo de un
del directorio con Incorporar hitos Invertir en TI programa
entrenamiento plan estratégico de gestión
entrenamiento en de evaluaciones estratégico de residencia
en competencias de comunicaciones de personas
levantamiento de fondos administrativo
Salud fiscal Planificación del crecimiento
Finanzas Sistematizar Construir Crear estrategia Desarrollo de Institucionalizar

Aumentar los
los procesos apoyos de inversiones previsiones presupuestos
ingresos
financieros plurianuales a largo plazo realistas plurianuales
MAPAS ESTRATÉGICOS
 Arquitectura que describen la estrategia y brindan el marco

para su gestión, sincronizando los procesos críticos de la
estrategia.
 Son modelos de creación de valor.
 Relacionan los resultados deseados con los inductores que los
generan.
 Las relaciones son entre Objetivos y NO entre Indicadores.
 Reflejan el proceso de transformación:

• De los activos Intangibles.
Conocimientos
Experiencias
Habilidades
• A resultados tangibles.
BALANCED SCORECARD
• Mapas Estratégicos
• Es una representación visual de las relaciones causa-efecto entre
los componentes de la estrategia DEL BSC.
• Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la

estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos
e indicadores.
• Proporciona el eslabón que faltaba entre la formulación de la

estrategia y su ejecución.
Formato: Mapa Estratégico - “Narra” los
Grandes “Cambios” para lograr Resultados
RESULTADOS
Las intenciones deben ser R1.
Incrementar la
coherentes y sinérgicas. Para
Rentabilidad
ello es útil establecer cadenas (..................)
Causa-Efecto.
Cada Relación Causa-Efecto
representa una hipótesis. C1. Posicionar C2. Penetrar en
CLIENTES
Las Hipótesis se verifican o se “Calidad a segmento PYMES

precio justo” (H.Kuang)
descartan al cerrar los Ciclos (J.Pérez)
de Gestión (Control).
Es el elemento principal en el
Lenguaje del modelo BSC.
I2. Reducir I3. Establecer
Este método por el cual se el Costo nueva red de
incluyen los semáforos sobre Unitario distribución
el mismo Mapa, enfatiza: (L.Smith) (H.Kuang)
a) La importancia del Control y
INTERNA
b) La menor importancia de I1. Optimizar

tener datos numéricos Procesos
Claves
(Blanco = No hay datos (...............)
disponibles)
PERSONAL
¿Que ventajas tiene P1. Seleccionar y

Desarrollar P2. Realizar Cambio
este tipo de modelo? Personal adecuado Cultural
(C.Palomino) (C.Palomino)
CAUSA Y EFECTO; “MAPAS ESTRATEGICOS”
Financiera
Incremento - Un buen Balanced
Beneficios Scorecard debe “Contar
la historia de su
estrategia”.
Clientes
Servir a los Entregar valor al
cliente a través
clientes en sus - El Mapa Estratégico,
de ofertas
términos integradas especifica y explicita las
relaciones y la hace
Procesos internos posibles de testear.
Mejora Asignar
Desarrollar
continua, recursos de
nuevos - También actúa como una
requerimiento Capital
recursos poderosa herramienta de
de los clientes efectivamente
diagnosticao para su BSC.
Aprendizaje & C.
Construir un
entorno donde Mejorar Crear un - Excelente manera de
el personal Comunicación entorno de
desarrolle un a través de la trabajo
comunicar su Scorecard
máximo Tecnología saludable
potencial
Reglas para generar un mapa estratégico (I)
• Definir primero el acomodo de las perspectivas de acuerdo a la

naturaleza del negocio
• Desarrollar el mapa desde la perspectiva principal hacia abajo

Reglas para generar un mapa estratégico (II)
• Para cada Tema Estratégico definir sus Objetivos Estratégicos por

Perspectiva
• Saldrán del orden de 70 o menos Objetivos Estratégicos
• Lístenlos en hoja aparte, independiente del Tema Estratégico, pero si por
perspectiva
• Verán que muchos se repiten. Dejen solo uno.
• Y que otros se pueden agrupar. Háganlo. Después del paso anterior y
éste llegarán a un número de Objetivos Estratégicos alrededor de una
veintena. Lógico que esto depende de la industria y de la complejidad del
negocio.
• Una vez que hayan llegado a este paso, pueden ponerlos (los Objetivos)
en un mapa, por perspectiva, y comenzar el proceso de vinculación entre
unos y otros.
• Examinen el mapa con el máximo de cuidado. Después de concluido uno
puede descubrir elementos faltantes (o sobrantes).
Balanced Scorecard - Chokolate
Aumento
Rentabi-
de
lidad
M. share
APRENDIZAJE PROCESOS DE NEGOCIOS CLIENTES FINANZAS

Calidad
del
producto
Disponi- Aumento
Rentabi-
bilidad de de
lidad
productos M. share
Alianzas
Estratégicas

Marketing
Promoción
Calidad
Reducción
del
de costos
producto
Canales Disponi- Aumento

Optimizar Rentabi-
eficaces de bilidad de de
producción lidad
distribución productos M. share
Mejora-
Alianzas
miento
Estratégicas
Calidad
Cadena de
Suministro

Marketing
Promoción
Capacitación Calidad
Reducción
Profesio- del
de costos
nales producto
Canales Disponi- Aumento

Optimizar Rentabi-
eficaces de bilidad de de
producción lidad
distribución productos M. share
Mejora-
Alianzas
KM miento
Estratégicas
Calidad
Cadena de
Suministro

Lista de objetivos estratégicos que se convierten en la columna vertebral
del sistema de medición
Mejorar la generación de caja Finanzas
Aumentar el EBIT Aumento de ventas
“Caja a través del crecimiento”
Restablecer la Exceder expectativas Cliente

confianza del cliente del cliente
Reducir Costos
“Soluciones que satisfacen a los clientes”
Respetar la programación y Procesos

mejorar la calidad
Desarrollo de un plan de
Mejorar la integración de inversiones de largo plazo
Ingeniería y Operaciones
Desarrollo de propuestas
Anticipar las necesidades
centradas en el cliente
del cliente
“Productividad sin grasa”
Creación de un cultura Creación de un cultura de

Aprendizaje
orientada a costos orientación al cliente
Atraer, desarrollar y retener

talentos
Crear un ambiente de confianza, de equipo y de honestidad profesional
“Desarrollo superior de personas”

Y ahora establecemos las relaciones lógicas….

Restablecer la Exceder expectativas Clientes

confianza del cliente del cliente
Reducir Costos

Exceder expectativas Clientes

Restablecer la del cliente
confianza del cliente
Reducir Costos
¿Existen vínculos u objetivos faltantes en el modelo de
causa-efecto?
Aumentar el EBIT
Aumento de ventas
Restablecer la Exceder expectativas Cliente

Reducir Costos confianza del cliente del cliente
Respetar la programación y
mejorar la calidad Procesos
Mejorar la integración de Desarrollo de un plan de
Ingeniería y Operaciones inversiones de largo plazo
Desarrollo de propuestas
centradas en el cliente
Anticipar las necesidades
del cliente
“Productividad sin grasa”
Creación de un cultura Creación de un cultura de Aprendizaje

orientada a costos orientación al cliente
Atraer, desarrollar y retener

talentos
Crear un ambiente de confianza, de equipo y de honestidad profesional
“Desarrollo superior de personas”
44
Después de establecer las relaciones lógicas entre los objetivos, el próximo
paso es asignar métricas a los objetivos….
Perspectiva Objetivos Ejemplos de métricas Metas Responsable Iniciativas
• Mejorar la generación de • Caja Generada

caja • ROS
Finanzas • Aumentar el EBIT • Crecimiento anual de vtas.
• Aumento de ventas • Costo unitario de prod.
• Reducir costos • Inventario
• Restablecer la confianza • Entrega a tiempo

del cliente
• Anticipar nec’s cliente • Ingresos por nuevos prod.
Cliente • Exceder expect. cliente • Satisfacción cliente
• Creación de una cultura • Encuesta funcionarios

orientada al cliente
• Respetar programación y • Desperdicio y retrabajos

mejorar calidad
• Mejorar la integración de • Cambios en el diseño de
Procesos ingeniería operaciones ingeniería
• Desarrollo de propuestas • Ratio de éxito de
centradas en el cliente propuestas
• Desarrollo de un plan de I&D como % de ventas
inversiones a largo plazo
• Creación de un ambiente • Clima laboral

de confianza, de equipo y
de honestidad profesional
Aprendizaje
• Creación de una cultura • # de sugerencias de
orientada a costos funcionarios implementada
• Atraer, desarrollar y • Tasa de rotación de
retener talentos funcionarios clave
… Y enseguida incluir metas, responsables y proyectos
Perspectiva Objetivos Ejemplos de métricas Metas Responsable Iniciativas
• Mejorar la generación de • Caja Generada • Incremento 10% • Presidente

caja • ROS • 15% ROS • Finanzas
Finanzas • Aumentar el EBIT • Crecimiento anual de vtas. • >10%/año • Programa deVtas.
• Aumento de ventas • Costo unitario de prod. • Reducir en 10% • Operaciones
• Reducir costos • Inventario • Reducir en 20%
• Restablecer la confianza • Entrega a tiempo • 100% a tiempo • Marketing/ Ing

del cliente
• Anticipar nec’s cliente • Ingresos por nuevos prod. • Aumentar en 25% • Finanzas/Progr
Cliente • Exceder expect. cliente • Satisfacción cliente • Aumentarlo en 30% • Fin/Ops/Ing
• Creación de una cultura • Encuesta funcionarios • Presidente/RH

orientada al cliente
• Respetar programación y • Desperdicio y retrabajos • Reducir en 10% • Operaciones

mejorar calidad
• Mejorar la integración de • Cambios en el diseño de • Reducir en 15% • Ingeniería
Procesos ingeniería operaciones ingeniería
• Desarrollo de propuestas • Ratio de éxito de • Aumentar en 25% • Programa
centradas en el cliente propuestas
• Desarrollo de un plan de I&D como % de ventas • Mejorar en 10% • Sector
inversiones a largo plazo
• Creación de un ambiente • Clima laboral • Triplicarlo en3 años • Presidente

de confianza, de equipo y
de honestidad profesional
Aprendizaje • Creación de una cultura • # de sugerencias de • Aumentarlas en 30% • Desarrrollo
orientada a costos funcionarios implementada Organizacional
• Atraer, desarrollar y • Tasa de rotación de • Reducirla en 40% • Presidente
retener talentos funcionarios clave
Ejemplo: Mapa Estratégico de Empresa Aseguradora
Incrementar el
Financiera ROCE
Reducir costos
Incrementar Reducir la frecuen- Reducir la seve- de servicio de
las ventas cia de pérdidas ridad de pérdidas apoyo
Clientes Mejorar relaciones con Satisfacer a nuestros

los segmentos meta asegurados
ProcesosSeleccionar o inven-
Manejo del riesgo que Administrar la pre-
Internos tar mercados Mejorar procesos
afecta la rentabilidad vención y control
rentables de apoyo
de reclamos
Mejorar capacida- Mejorar el flujo de información

Mejorar el pensa- des de suscripción entre suscripciones y reclamaciones
miento estratégico de seguros
Aprendizaje y
Renovación Cambiar el sistema de Construir capacidades del Mejorar las capaci-
incentivos equipo de reclamos dades para el
cambio
Mapa Estratégico
RENTABILIDAD
PERSPECTIVA
FINANCIERA Ingresos provenientes
Ingresos provenientes de de nuevos segmentos Ingresos provenientes
Mayor rentabilidad
exportar productos de (consumo, viviendas, de consumidores
activos actuales
interés a otros mercados tarjetas) marginados (banca
masiva)
PERSPECTIVA
CLIENTES
Productos más Desarrollo de combos
Imagen de buenos
competitivos de productos
vecinos
Excelencia Operacional
PROCESOS Análisis del

INTERNOS comportamiento del
Mayor eficiencia Nuevas ideas Análisis del
cliente durante el ciclo nuevos riesgo
de vida productos
Gestión de Operaciones Gestión de Clientes Gestión de la Innovación
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO Tecnología de
reducción de
Seis Sigma costos
POR DEFINIR
-R.S.E.
Credit Scoring
Capacitación Clima Laboral
en nueva Cobro
tecnología Administrativ Proceso de Transición
o
Capital Humano Capital de la Capital Organizacional
Información
BSC Nivel 1
Hipótesis Estratégica Balanced Scorecard Plan de Acción
Mapa Estrategico Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Presupuesto
Financiera
Mayor rentabilidad Incrementar la

Rentabilidad >80 % de las
activos actuales rentabilidad de los
veces
activos
Clientes
% de ventas de
Productos más Aumentar la cantidad 20 %
nuevos productos
competitivos de productos por
por cliente
cliente
Procesos internos
% de reducción de
Reducir los costos 20 % Desarrollo de
costos
por productos Equipos de Seis
Mayor eficiencia Sigma
Reducir la 4 Sigma
Nivel sigma
variabilidad de los 2011 Plan de Capacitación
procesos
Aprendizaje Incrementar el % de
y Seis empleados
crecimiento % Nivel de Plan de Cambio
Sigma involucrados en
Avance Cultural
proyectos 6 Sigma
Implementar la
Tecnología de tecnología de
% Nivel de
reducción de reducción de costos Plan de Dirección
Avance
costos en cada una de las UN Tecnológica
Celular S.A.
Incrementar Valor
de la Compañía
Mantención
Financiero
Costos Optimizar uso de
Bajos Recursos Rentabilizar Canales Proveer
Financieros ( Propios, G Cltes, financiamiento para
Dealers) y Clientes Inversiones
Disminuir
Nivel de Disminuir
Fraude Morosidad
Incrementar Número de Incrementar Cliente
Abonados Cuenta
Promedio
Satisfacción Retener a Desarrollar

de Clientes nuestros Imagen de Lider
clientes Tecnológico
Disponer de un
Marketing
Optimizar el Efectivo Procesos
Mejorar Nivel de Proceso de
Servicio de Atención Calidad de
Cobranzas Innovación
(Presencial y la Ventas
productos/servici
Teleasistencia) os
Mejorar Calidad
Mejorar Proceso Aumentar
Optimizar el del Servicio (Red)
de Facturación capacidad de la
Proceso de Red (Congestión y
Ventas Cobertura)
Personas
Disponer de Tener un Clima Disponer
una Cultura Laboral Personal
Organizacional Adecuado Capacitado
MAPAS ESTRATÉGICOS RENTABILIDAD
PERSPECTIVA
Mayor rentabilidad
activos actuales
masiva)
PERSPECTIVA
CLIENTES Productos más Desarrollo de combos
Imagen de buenos
vecinos

de vida productos
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO Tecnología de
reducción de
Seis Sigma costos
POR DEFINIR
-R.S.E.
Credit Scoring
en nueva Cobro
o
Información
EJEMPLO: “MAPA ESTRATÉGICO DE EMPRESA ASEGURADORA”
Incrementar el
Financiera ROCE
Reducir costos
Incrementar Reducir la frecuen- Reducir la seve- de servicio de
las ventas cia de pérdidas ridad de pérdidas apoyo
Mejorar relaciones con Satisfacer a nuestros

los segmentos meta asegurados
Seleccionar o inven- Administrar la pre-

Manejo del riesgo que Mejorar procesos
tar mercados vención y control
afecta la rentabilidad de apoyo
rentables de reclamos
Mejorar capacida- Mejorar el flujo de información

Mejorar el pensa- des de suscripción entre suscripciones y reclamaciones
miento estratégico de seguros
Aprendizaje y
Renovación Cambiar el sistema de Construir capacidades del Mejorar las capaci-
incentivos equipo de reclamos dades para el
cambio
EJEMPLO: MAPAS DE ESTRATEGIA
FINANZAS
Maximizar el valor para
Incrementar ingresos
los accionistas.
Lograr altos niveles de

CLIENTES Tener alianzas activas Incrementar satisfacción del cliente
con canales de ventas participación de mercado
Proveer alto valor en
Excelencia Operacional relación con el precio
EXCELENCIA
OPERATIVA Desarrollar Romper silos
mercadotecnia efectiva Reducir costos
funcionales
operativos
CRECIMIENTO Y
APRENDIZAJE
Ofrecer un
Atraer y retener Emplear sistemas ambiente de trabajo
Personal calificado de vanguardia Atractivo

Información
BALANCED SCORECARD
MAPA DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE UN ASERRADERO
OBJETIVOS MAXIMIZAR
GERENCIA RENTABILIDAD
OBJETIVOS REDUCIR COSTOS AUMENTAR

PLANTA UNITARIOS INGRESOS
ENTREGAR
OBJETIVO AUMENTAR
CALIDAD Y
ASERRÌO PRODUCTIVIDAD
OPORTUNIDAD
MEJORAR REDUCIR CUMPLIR

OBJETIVOS AUMENTAR
GESTIÓN DE VARIABILIDAD PROGRAMA
DESCORTEZADO DISPONIBILIDAD
STOCKS ABASTECIMIENTO DESCORTEZADO
DESCORTEZADOR
57
MAPA ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA
La estrategia de crecimiento de los ingresos La estrategia de productividad
“Mejorar la estabilidad al ampliar las fuentes de los ingresos “Mejorar la eficiencia de las operaciones pasando los
procedentes de los clientes actuales” Clientes a unos canales de distribución más rentables”
Mejorar los
Perspectiva financiera rendimientos
Ampliar la mezcla Mejorar la eficiencia

de ingresos operativa
Perspectiva del
cliente Aumentar la
Aumentar la
confianza del satisfacción del
cliente en nuestro cliente por medio de
asesoramiento una ejecución
financiero superior
Perspectiva
Interna
Comprender a los Desarrollar La venta cruzada Pasar al canal Reducir al mínimo Proporcionar una
Segmentos de nuevos productos de la línea de adecuado los problemas respuesta rápida
clientes productos
Perspectiva de
Aumentar la
crecimiento y
productividad de los
aprendizaje empleados
Desarrollar las Acceder a la Alinear las metas

habilidades información personales
estratégicas estratégica
MAPA ESTRATEGICO DE UNA FISCALIA
PERSPECTIVAS OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Mantener una cantidad Mantener una cantidad
Adecuada de Óptima de Medidas Baja cantidad de
Ciudadano Sentencias
Condenatorias
Cautelares en delitos
De impacto social
Detenciones ilegales
Reducir los Maximizar la resolución Mantener informado

Entregar un Servicio
Usuarios Tiempos de
Espera (C, CD, DD)
de Calidad
de conflictos por robos
hurtos y lesiones
a los denunciantes y
victimas.
Directos
Obtener el máximo de
Realizar un contacto
Minimizar los tiempos Información de las Reducir las causas
oportuno con los
tramitación Denuncias de Robos, Hurtos vigentes
denunciantes
y Lesiones
Procesos
Internos Carga de Trabajo
Asignar sólo las
causas con imputado
Asignar sólo las causas Asignar oportunamente
con imputado desconocido los casos según
Homogénea Conocido a los Equipos a la UGP prioridad
Especializados
Organizar el personal
RRHH según competencia
Ausentismo laboral
59
MAPA ESTRATEGICO DE MTR
CRECIMIENTO PRODUCTIVIDAD
Reducción de los
Mejora en el Estrategias para los
Obtener el costos unitarios; uso de la
Perspectiva número de clientes en las ingresos no derivados de los
máximo valor de tecnología para mejorar la
estaciones; participación pasajes; potenciar las fortalezas
Financiera para nuevos negocios; los activos. eficiencia; tercerización;
de mercado
reducción de uso de
servicios de consultoría
energía.
Perspectiva
de seguridad
Seguridad del personal;

Mejora el servicio al Accesibilidad; alentar las
Perspectiva cliente; desarrollar el Relaciones con la comunidad,
seguridad de los pasajeros;
del Cliente servicio al cliente con Los partidos políticos y indice de riesgo; ambiental
valor agregado. Los círculos académicos
Mejoras continuas al
desempeño en el área de
seguridad; cumplir con IOR y
las leyes de la Región Admi-
Perspectiva nistrativa especial de Hong
Sistema confiable; El servicio cumple con el Kong (HKSAR); participar de
de los Procesos recuperación rápida para pronóstico de demanda; investigar las consultas legislativas;
internos minimizar el impacto y aplicar las mejores prácticas; seguridad
planeación d extensión
de vías férreas.
Perspectiva
Ratio de capacitación; indice de eficiencia; ratio de costo del trabajo directo
de la
Eficiencia Personal competente;
organización eficiente; mano
de obra optimizada; mentalidad
emprendedora.
Molde para el mapa estratégico
• Este molde describe el tipo de target estratégico que

debería ser presentado en cada perspectiva.
Molde del mapa estratégico
Valor a largo plazo para el
accionista
Eficiencia en costos Incremento de ingresos

Finanzas
Precio Calidad Servicio Disponibilidad Marca
Clientes
Procesos de Procesos de Procesos regulatorios y

Procesos de
sociales
operaciones clientes innovación
Procesos
Aprendizaje y crecimiento
Capital humano Capital organizacional Capital de informaciones

Objetivos estratégicos en Finanzas
Valor de largo plazo

para el accionista
Eficiencia en costos Incremento en ingresos
Mejorar la estructura de Expandir oportunidades

costos de ingresos
Incrementar la utilización Incrementar el valor al
de activos cliente
Objetivos estratégicos en Clientes
Retención de clientes Rentabilidad del cliente
Satisfacción del cliente Part. de mercado
Adquisición de clientes
Precio Calidad Servicio Disponibilidad Marca

Objetivos estratégicos en Procesos
Procesos de Procesos de Procesos

Procesos de
operaciones clientes regulatorios y
innovación
sociales
Producir y Incrementar el Crear nuevos Mejorar la

entregar valor para el productos y comunidad y el
productos y cliente servicios medio ambiente
servicios
• Suministro • Selección • Nuevas ideas • Medio

• Producción • Adquisición • Programa de ambiente
• Distribución • Retención I&D • Seguridad y
• Crecimiento • Diseño/ salud
Desarrollo • Empleo
• Lanzamiento • Comunidad
Objetivos estratégicos en Aprendizaje y
Crecimiento
Capital Capital de
Capital humano
organizacional informaciones
• Competencias • Cultura • Sistemas

• Conocimiento • Liderazgo • Base de datos
• Actitud • Desarrollo • Redes
organizacional
Molde de un mapa estratégico
Incrementar el valor a largo
plazo del accionista
Mejorar eficiencia Incrementar crecimiento de

de costos
Financial ingresos
Desarrollar productos Expansión de la part. Mejorar la imagen de marca

de alto desempeño de mercado
Customer
Lograr excelencia Dirigir la demanda Implementar

Crecimiento
operacional mediante CRM política de buenas
substancial
mediante la prácticas con la
innovación comunidad
Internal Process
Learning & Growth
Desarrollo de Desarrollo de una cultura de Expandir las competencias

competencias aprendizaje tecnológicas y de infra
estratégicas
Molde con Misión, Visión y Temas INTRAFOCUS
Misión: Empresa: Visión:
Temas
estratégicos Tema uno Tema dos Tema tres
Finanzas
Clientes
Procesos
Aprendizaje
Mediciones de avance
Definiendo proyectos/iniciativas
Los proyectos son agentes de cambio
Nos ayudan a cumplir con la visión
Cada proyecto debería tener un impacto en lograr uno

o más objetivos estratégicos
No todos los OE necesitan proyectos
Ello representan nuestro vínculo con la asignación de

recursos y de presupuesto
No representan “más de lo mismo”
¿Cuántos proyectos se están

llevando a cabo en su
organización?
Las iniciativas cierran una brecha de
desempeño
OBJETIVO
Aumentar la
satisfacción del
cliente
Los objetivos articulan los

componentes de nuestra estrategia
MÉTRICA/META
Métrica 90%
Encuesta de
satisfacción de
clientes brecha
45%
PROYECTO/INICIATIVA
Implementar sistema
$M automático de manejo de
Meta
problemas y entrenar todos
90% favorable los vendedores antes del
Meta Actual
2017
Las métricas acompañana nuestros progreso hacia Los proyectos nos ayudan a cerrar la
el logro y la comunicación del objetivo brecha entre nuestro desempeño
actual y el deseado
DE LA ESTRATEGIA A LA ACCIÓN
Cuestiones estratégicas Objetivos Indicador y Planes de

metas acción
Financiera -Aumentar beneficios Aumento X% Programa gestión
ROCE Netos. de activos
- Crecer en Venta Anual Aumento Y% Programa comercial
Cliente Lealtad -Crecer en lealtad cliente. Aumento Z% Programa de

cliente fidelización.
- Aumentar satisfacción Aumento M% Encuesta de
Entrega en del cliente. satisfacción.
tiempo
INTERNA -Cero defectos. Aumento N% Gestión de la

Procesos Calidad Tiempo calidad.
Negocio procesos Ciclo - Mínimos tiempos de Aumento P%
procesos
Aprendizaje Mas habilidades Año 1: Q% Programas de
Habilidades
Crecimiento estratégicas disponibles Año 2: R% desarrollo de
personales
Año 3: S% habilidades y
competencias
NO ES LA ESTRATEGIA LO MAS IMPORTANTE… ES LA EJECUCIÓN LO QUE CUENTA
MEDICIONES DE AVANCE
DESPLIEGUE DEL BSC: OBJETIVO, INDICADOR,
ACCIÓN
Definir Elaborar Definir Establecer

Elegir
Objetivos Mapa Objetivos y Planes de
Indicadores
Estratégicos Estratégico Metas Acción
Objetivo
estratégico Dirección deseada ¿Qué queremos?
Indicadores Control del nivel ¿Cómo sabemos si

KPI de logro vamos bien?
Meta de los
objetivos Resultado ¿Cuánto
Tácticos esperado lograremos?
Planes de Acciones, Tiempos,

Implementación, avance
acción de planes y aprendizaje
Responsables
Propuesto de recursos
iniciativas
MAPAS ESTRATEGICOS RENTABILIDAD
PERSPECTIVA
Mayor rentabilidad
activos actuales
masiva)
PERSPECTIVA
CLIENTES Productos más Desarrollo de combos
Imagen de buenos
vecinos

de vida productos
Tecnología de
reducción de
Seis Sigma costos
POR DEFINIR
-R.S.E.
Credit Scoring
en nueva Cobro
o
Información
Este modelo muestra cómo todas las métricas clave
conducen a resultados financieros al final
Ilustrativo
Estrategia de ingresos Accionista
Mejorar
 ROI
(parcial) ingresos
 Mix de ingresos
Ampliar el
Mix de ingr.  Crecimiento en
Cliente ingresos
Aumentar la  Encuesta de
confianza del clte. en satisfacción de clientes
nuestra capac.
financiera  Retención de clientes
 Profundidad de la
Entender relación
Desarrollo Vtas. cruzadas
segmentos de de oferta  Participación en el
mercado
segmento
Procesos
Lograr  Ciclo de desarrollo de
satisfacción productos
funcionaria Aprendizaje  Ingresos por nuevos
Mejorar info  Satisfacción de productos
Alinear
al cliente sistema de empleados  Horas con los clientes
Aumentar incentivos  Ingresos por empleado  Ratios de venta cruzada
capacides
(Planificador  Disponibilidad de info
financiero) estratégica
 Cobertura de cargos
estratégicos
 Alineamiento de metas
personales
 Rotación
Source: Based on concepts developed by Professors Bob Kaplan and David Norton,
Originally published in a series of articles in the Harvard Business Review
PROPOSICIÓN DE VALOR
• Relación de causa y efecto

CRECIMIENTO EFICIENCIA CAPITAL
Mejores dividendos
FIN Mayor ROCE

Crecimiento ingresos Mayores utilidades
Mejoras en F. Caja
Mayor fidelidad
CLIENT.
Relaciones de mayor
Mayor satisfacción Pricing competitivo
profundidad
Costos menores
Mayores entregas Mejor uso de
Mayor capacidad
PROCESOS a tiempo activos
Aumento en Menor tpo. Menor inversión

calidad de procesos ciclo de procesos en inventarios
Habilidades de
Plan de desarrollo funcionarios
APRENDIZAJE Disponibilidad de info
Clima laboral Alineamiento metas personales

EL BALANCED SCORECARD DETERMINA
Sumario (I)
• Lo que es estratégicamente crítico

• Lo que requiere ser comunicado y medido
• Cómo debe ser medido
También vincula a los directores con los funcionarios y representa la primera parada
en el viaje de la empresa hacia convertirse en una organización inteligente.
Sumario (II)
El Balanced Scorecard es más efectivo cuando se convierte en semilla para
el cambio
Desarrolle una Operacionalice Alinee las iniciativas
1 Visión compartida 2 La Visión 3 de cambios existente
de futuro y cree nuevas
Balanceando las 4 perspectivas
Valor para
Financiera el accionista
Crecimiento
Rentabilidad ABM
Valor al accinista Satisfacción
del cliente
Cliente Habilidades Reingeniería

para cargos de mercado
Tiempo de ciclo
futuros
Calidad Calidad
La total
Servicio
Visión TIC Gerencia
2015 moderna
Organización
Procesos de procesos
Tiempo de ciclo centrales
Calidad Competencias
centrales
Productividad
Mejora
continua
Aprendizaje
Innovación
Aprendizaje
Continuo
Evaluación
intelectual
EJEMPLO
Empresa de consultoría internacional

VISIÓN
“Aumentar nuestra participación de market share

en clientes de los 500 mayores del mundo en un
20% en un período de 4 años, manteniendo los
márgenes actuales”
TEMAS ESTRATÉGICOS
1. Mejorar calidad del servicio
2. Fortalecimiento de presencia internacional
3. Mantener el liderazgo en mercados actuales
4. Incursión en Asia
Temas Estratégicos
1º Tema Estratégico:
Mejorar Calidad de Servicio
Perspectivas Objetivo Estratégico Iniciativas o Proyectos

Al menos mantener los
márgenes
Financiera Métrica: precio-costo/100
Meta: 35% en clientes
premium
Alcanzar las expectativas
de los clientes más
exigentes
Cliente (Relevancia de la marca)
Métrica: encuesta de
satisfacción
Meta: 98% por área
Diseñar regularmente la
oferta Proyecto (P1): Creación de Depto
Métrica: # de revisiones de Desarrollo de Servicios y
por año Productos
Meta: 2
Interna
Alcanzar las expectativas
de los clientes más Proyecto (P2): Creación de sistema
exigentes. de feecback de clientes,
(Relevancia de la marca)

Sistematizar mecanismos de
inteligencia competitiva Proyecto (P3): Creación de
Métrica: # de estudios departamento de marketing e
Meta: 3/año inteligencia competitiva
Utilizar sinergias estratégicas

Interna Métrica:
# de productos o servicios
nuevos
Tasa de sobrevida Proyecto (P4): Desarrollo de
programa innovación
Meta:
2/años
3 años

Desarrollar a los
consultores y directivos
Métrica: PDI (Programa de
Desarrollo Individual) Proyecto (P5): Programa de
Aprendizaje
Incremento del K intelectual
Meta: 95% cumplimiento
anual
Proyecto (P6): Implementación de

Introducir cultura de
un sistema de Knowledge
Innovación
management,
Aprendizaje Mejorar conciencia orientada

a las utilidades
Métrica: Programa de Proyecto (P7): Creación de sistema
incentivo de incentivos
Meta: Programa creado y
funcionando en 6/2013
Temas Estratégicos
Fortalecimiento de Marca fuera
del País
Fortalecimiento de la Marca fuera
de Chile

Aumentar Market Share en países fuera de
Chile
Métrica:
Market Share Proyecto (P8): Revisión
Financiera Periódica de Marketing Mix
en todos los países
Meta:
20%
Aumento de 3% en 3 años
Aumentar Conciencia de Marca en clientes

fuera de Chile para lograr alcanzar una
mayor cantidad de clientes
Métrica: Encuesta de clientes
Meta: Subir dos escalones en 2 años más
Cliente
Proyecto (P9):
Implementación de un CRM,
Alcanzar las expectativas de los clientes
más exigentes (Relevancia de la Marca) Proyecto (P10): Creación de
sistema de monitoreo del
servicio
de Chile
Sistematizar y mejorar Proyecto (P11): Creación de

mecanismos de la sistema de evaluación de
inteligencia competitiva propuestas ganadas/perdidas.
Interna
Desarrollar constantemente
nuevos servicios
de Chile
Generar conocimiento de
clientes externos
Aprendizaje Impulsar la Innovación
Desarrollo de consultores y
directivos
Temas Estratégicos
Mantener el Liderazgo en
Mercados Actuales
Mantener Liderazgo en
Mercados Actuales

Mantener o aumentar la
participación de mercado en
Financiera mercados actuales
Métrica: Market Share
Meta: mantener
Consolidar la Imagen de la Proyecto (P12): Revisión

consultora asociada a la calidad, periódica del Marketing Mix de
y presencia global todas las unidades actuales
Cliente Profundizar fidelización de clientes

Métrica: # ventas realizadas al Proyecto (P9): Implementar un
mismo cliente programa de CRM,
Meta: 20 adicionales por año
Desarrollar constantemente
nuevos servicios
Mantener Liderazgo en
Mercados Actuales

Generar cercanía con los
clientes
Métrica: Encuesta clientes
Meta: Subir un peldaño en este
Aprendizaje ítem
Impulsar cultura de Innovación
Desarrollo de consultores y
directivos
Temas Estratégicos
Incursión en Asia
Incursión en Asia

Generar ventas en nuevos
mercados
Financiera Métrica: Número de nuevos
clientes
Meta: 25 por año
Proyecto (P14): Creación de

Generar presencia en los nuevos
Cliente departamento de marketing e
mercados
inteligencia competitiva para Asia.
Desarrollar servicios para los

Interna
nuevos mercados
Generar condiciones de Proyecto (P13): abrir oficina en Hong

atención a nuevos clientes Kong para atender clientes de Asia
Aprendizaje
Impulsar cultura de Innovación
IMPLEMENTACIÓN DE LA
ESTRATEGIA
Implementación de la
PROYECTOS Estrategia
P5: Programa de incremento del K

intelectual
P7: Creación de sistema de DESARROLLO HUMANO
incentivos
P4: Desarrollo de programa de

Innovación Total
P6: Creación de Blog para la
Innovación
P9 y P13: Implementación de un
CRM VANGUARDIA
P10: Creación de sistema de TECNOLOGICA
monitoreo del servicio
Implementación de la
PROYECTOS Estrategia
P1: Creación de Depto de

Desarrollo de Servicios
P2: Creación de sistema de
feedback de clientes
P3: Creación de sistema de MARKETING
inteligencia competitiva
P8: Revisión Periódica de
Marketing Mix en todos los países
P12: Revisión periódica del
Marketing Mix de todos los países
P13: Apertura oficina en Hong Infraestructura ASIA

Kong
P14: Creación de departamento K Intelectual ASIA

de MKTG e int. comp. para Asia
ONE PAGE PROJECT REPORT
One Page Project
Desarrollo Humano Report
Nombre del Proyecto: Desarrollo Humano Responsable del Proyecto:

Sr. Mauricio Correa, Depto de R.R.H.H.
Objetivo del Proyecto: Preparar a los consultores para una etapa de adquisición de nuevos
clientes, de manera que estén a la altura de las mejores consultoras del mundo
Resultados Esperados: Beneficios Esperados:

Tiempo de
•Consultores orientados al cliente •Clientes satisfechos Inicio: Marzo-
•Consultores orientados a resultados •Clientes fidelizados 14
•Mejor clima laboral •Consultores satisfecho y fidelizados
Etapas del Proyecto: Departamentos Involucrados: Tiempo de

•Identificación de las necesidades •Personas Término:
•Diseño de solución •TI Ago-15
•Construcción de solución
•Implementación
Recursos Físicos (equipos, Costos del Proyecto (M$):
Personas. (hh y procedencia): software, otros): •Interno: 17.400
•Gerencia de personas: 350 hh •Los existentes •Externos: 6.000
•TI: 2350 hh •Total: 23.400
•Gerencia de consultoría: 200 hh
•Recursos externos: 300 hh
One Page Project
Vanguardia Tecnológica Report
Nombre del Proyecto: Vanguardia Tecnológica Responsable del Proyecto: Sra. Ana María
Ojeda
Objetivo del Proyecto: Poner a la consultora en la vanguardia en el servicio a los clientes

premium con ayuda de la tecnológica.

•Potenciamiento de la innovación tecnológica •Clientes deleitados, con una consultora que
en la consultora se identifica con sus requerimientos
•Personal orientado a la innovación •Mejoramiento de mapas perceptuales de la
•Poner a la innovación en el nivel de consultora
importancia que tiene para la organización •Potenciamiento para el incremento en el
market share
Etapas del Proyecto:
•Identificación de las necesidades Departamentos Involucrados: Tiempo de Inicio:
•Diseño de solución •Control y Gestión Jul-14
•Construcción de solución •Planificación
•Implementación •TI Tiempo de
•Desarrollo Organizacional Término: Mar-13
Personas. (hh y procedencia):
•Control y Gestión: 500 hh Recursos Físicos (equipos, Costos del Proyecto (M$):
•Planificación: 900 hh software, otros): •Interno: 40.000
•TI: 5.000 hh •10 nuevos terminales •Inversión: 3.750
•DO: 350 hh •15 Pantallas touch screen •Total: 43.750
One Page Project
Marketing Report
Nombre del Proyecto: Marketing Responsable del Proyecto:
Objetivo del Proyecto:

Tiempo de
* * Inicio:
* *
* *

* * Término:
*
*
*
*
*
Personas (hh y procedencia): software, otros):
•Costo Total: 45.000
* *
*
*
*
* *
One Page Project
Asia Report
Nombre del Proyecto: Asia Responsable del Proyecto:
Objetivo del Proyecto:

Tiempo de
* * Inicio:
* *
* *

* * Término:
*
*
*
*
*
R.R.H.H. (hh y procedencia): software, otros):
•Costo Total: 245.000
* *
*
*
*
* *
Implementación de la Estrategia
Alto Impacto en la Visión

PASIA
PMARKETING
PVANGUARDIA PDESARROLLO
TECNOLOGICA HUMANO
Alta Dificultad de Baja Dificultad de

Implementación Implementación
PCRM
Menor Impacto en la Visión

PLAN DE
IMPLEMENTACIÓN
Plan de Implementación
Años
1 2 3 4 5
Proyectos
Desarrollo
Humano
Asia
Vanguardia
Tecnológica
Marketing
CRM
Nº Personas
Internas 4 4 4 3 8
Requeridas
Nº Personas
Externas 2 6 7
Requeridas
Costo del
45.900 42.500 142.500 122.500 150.000
Proyecto (M$)
Inversión (M$) 1.875 1.875
Costo Total (M$) 45.900 44.375 144.375 122.500 150.000

FASES PARA EL DESARROLLO DE UN BSC
PASO DESCRIPCIÓN PROCEDIMIENTO TIEMPO

Definir la industria, Entrevistas al mayor 1 mes
1 describir su desarrollo número de personas.
y el papel de la Investigación sobre la
empresa situación y tendencias de la
industria, análisis interno,
externo, cadena de valor,
Misión, etc. Sensibilización
y mobilización en talleres
Perspectivas Taller con la gerencia y 3 días
2 líderes de opinión
Visión Ídem 3 días

3
Factores Críticos de Ídem 3 días

4 Éxito

Identificar los Temas Ídem. Se deducen de los 3 días
5 Estratégicos FCE
Identificar Objetivos Ídem. Se recomienda 3 días

6 Estratégicos hacerlo por perspectiva
Desarrollar Ídem 3 días

7 indicadores,
identificar causa y
efectos y establecer
un equilibrio
Desarrollar un plan de Identificación de proyectos 3 días
8 acción para poner la visión en
ejecución

Desarrollar un plan de Asociándolo con
9 implementación presupuesto 2 días
Despliegue a lo largo Adecuado para un proyecto

10 de la organización dividido en unidades
organizativas
Establecer el cuadro Determinación final de la 2 días
11 de mando al más alto alta dirección
nivel
Implementación del Bajo control activo de la
12 cuadro de mando alta dirección
CONTENIDOS
1 Elementos Conceptuales de Gestión Estratégica

2 Cadena de Valor
3 Clientes y Proveedores
4 Acuerdo de Nivel de Servicio
5 Factores Críticos de Éxito
6 Balanced Scorecard
• Introducción
• ¿Qué es un Balanced Scorecard?
• Objetivos
• Para qué se usa
• Cómo funciona
• Las cuatro perspectivas
• Premisas e implementación
• Fases para el desarrollo de un BSC
7 Cómo medir la Estrategia
8 Métricas y Metas
9 Cascateamiento del BSC a lo largo de la Organización
10 Administración de un Cuadro de Mando
11 Criterios para la implementación técnica de un Cuadro de Mando
CONTENIDO 6
EL TABLERO INTEGRAL DE GESTIÓN
En Dios Confiamos …
todos los demás …

¡ deben presentar datos !
ESTABLECIMIENTO DE LOS KEY PERFORMANCE
INDICATORS (KPI’s)
‘Cómo medir los objetivos estratégicos de manera de

asegurar que los objetivos financieros, de los clientes, de
los procesos del negocio y de aprendizaje sean alcanzados
y con ello poner en práctica la visión definida’
‘Si no lo puedes medir, no lo puedes gestionar’

CONTENIDOS

2 Cadena de Valor
• Introducción
• Objetivos
• Cómo funciona
8 Métricas y Metas
PREMISA #1
La capacidad de aprender y responder pro-activamente al cambio se ha
convertido en una fuente importantísima de ventaja competitiva
La organización que puede aprender más

.
rápido es la organización que será más
La base evolutiva de la productiva, más responsiva y más
efectiva que sus competidores
competencia
Gestión del
conocimiento:
Medición estratégica
Calidad/ Red. de
Procesos
Economía
de Cad.
Valor
Economía de
escala
30’s 60’s 80’s 2000’s

PREMISA #2
La medición motiva
No se trata de lo que
Lo que mides es lo que Si no lo puedes medir,
esperas…sino que de lo
obtienes. no lo puedes gestionar.
que controlas.
Premisa #3
Las mediciones deben estar vinculadas a la estrategia

PREMISA #4
Como los verdaderos drivers del valor de largo plazo residen en las actividades
diarias, los funcionarios deben entender cómo sus acciones impactan el valor
Valor p/
accionista
Costo de NOPAT
Capital Capital Gastos
Gastos Administrativoos
Ingresos Infraestructura
Gastos de
Gastos de Arriendos/Gastos de Ocupación
Capital Producción
Ventas Marketing
Desarrollo de Gastos en Bodegaje
Inputs Materias Transporte
Nuevos productospersonas
primas
Desperdicios Equipos
de inventario Internet Costos de Errores
pedidos Técnicos
Reportes Errores Restricciones de RRHH
Errores de Errores
Administrativos
Entrada del Balanced Scorecard datos Capacitación
Confianza Capacidades
Aptitud
intelectual
El Balanced Scorecard incluye objetivos, métricas y metas que
promueven el foco organizacional
Ejemplo corporativo:
Perspectiva Objetivos Métricas Metas Responsable
 Valor para el  % aumento del  Top 10% ranking  Director de Finanzas

accionista dividendo Capital  CEO
Requerimientos  Utilidades  Margen operacional  IPC + X% anualmente  Gte. desarrollo de
del accionista  Nuevos ingresos  Ingresos provenientes  25% en tres años negocios
de nuevos servicios
 Diferenciación  Ingresos de las  Primero en el ranking  Director de Marketing

 Alianzas estratégicas alianzas de consumidores  Gte. desarrollo de
Posicionamiento en la  Servicio al cliente  Satisfacción del  $Xm en 5 años negocios
industria/cliente cliente  Primero en el ranking  Directorde Marketing
de consumidores
 Productividad  Ingresos/hora  Mejor de la industria  COO

 Desarrollo de nuevos trabajada en 5 años  Gte. de Investigación
Procesos del productos  Tiempo de ciclo de  Reducirlo en 50% en y desarrollo
negocio  Segmentación desarrollo de N. Prod. dos años  Directorde Marketing
 Número de iniciativas  6 dentro de un año
orientadas a
segmentos rentables
 Politica de Personas  Control de la gerencia  Triplicar en 3 años  Director de Personas
 Número de “alianzas de
 Gestión de alianzas aprrendizaje”  10 en 5 años  Gte. de desarrollo de
 Foco en el cliente  % del tiempo gerencial  20% en dos años negocios
Aprendizaje/innovación  Satisfacción de  Rotación
 85% aceptación de  CEO
funcionarios  Capacidad de atraer talentos
ofertas
CONTENIDO 7
EL BALANCED SCORECARD RECONOCE QUE
GESTIONAS LO QUE MIDES
Balanced Scorecard:
Métricas balanceadas de • Alinea métricas de performance con la

performance estrategia del negocio
Lagging Leading • Comunica objetivos a todos los niveles
• Transforma la estrategia en resultados
Finanzas medibles y “accionables”
• Refuerza las metas en objetivos
Visión y operacionales
Cliente Procesos
Estrategia • Otorga indicación de futuros resultados
• Es una herramienta de diagnóstico para
Aprendizaje el monitoreo de la performance con
métricas financieras y no financieras
BALANCED SCORECARD
Se pueden establecer dos tipos de indicadores:
– Indicadores de Resultado: miden la consecución del objetivo estratégico.
También se les llama indicadores de efecto, y en inglés, lag indicators u
outcome measures. Ej.: El índice de satisfacción de clientes es un
indicador de resultado, pues muestran el impacto de las acciones
realizadas.
– Indicadores de Tendencia: Miden el resultado de las acciones que
permiten su consecución. También se llaman indicadores inductores, y
en inglés, lead indicators o performance driven: Ej. Nº de horas de
capacitación de un empleado es un indicador de causa. Mide el esfuerzo
que realizamos para conseguir mejores capacidades.
133
Dos Tipos de Indicadores Estratégicos
Indicadores de Resultados (Lag) Indicadores de Tendencia (Lead)
Propósito Propósito
• Foco en el resultado del • Mide procesos intermedios,
desempeño al fin de un periodo de actividades y comportamientos
actividad Ejemplos
Ejemplos • “horas pasadas con clientes”
• “ventas a fin de año” • “mezcla de ingresos”.
• “market share” Fortalezas
• “beneficios” • Naturaleza más predictiva
Fortalezas • Permite a la organización ajustar su
• Generalmente objetivos y comportamiento hacia el
fácilmente capturados desempeño
Consideraciones Consideraciones
• Los Indicadores de resultado • Basadas en las hipótesis de “causa
reflejan los éxitos del pasado, no y efecto” estratégicas
las decisiones y actividades • A menudo difíciles de obtener y
actuales respaldar
BALANCED SCORECARD
Iniciativas
Indicadores
Programas clave de acción
Cómo medir el éxito en
que se requieren para
la consecución del
facilitar la consecución
objetivo estratégico
de los objetivos.
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
• Mejorar la • Rapidez del • 2 minutos/ • Cursos

calidad de la “check-out” Cliente Orientación al
recepción Cliente.
• Índice de • >7,5 de 10
satisfacción de
clientes
Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado período para
conseguir el objetivo estratégico
BALANCED SCORECARD
EJEMPLO
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
•Captar •N° de propuestas • 5 / mes • Llamadas

más Presentadas mensuales
oportunida •6 / año para mantener
des •N° de foros Telecom. relación con
de negocio en los que se ha nuestros clientes
participado •Participar en
principales foros.
OBJETIVO INDICADOR META INICIATIVA
ESTRATEGICO
Incrementar los % de incremento de 15% Plan de Marketing

ingresos de Alumnos ingresos
Diversificar Ingresos % Ingresos por 5% Desarrollar nuevos

nuevos servicios cursos para los alumnos
en forma interna y
externa
% Ingresos por 25%
servicios extras
Mejorar la utilización % de m2 utilizados/ 70% Generación de
del edificio en utilizables Cursos – Seminarios
espacio y horas Charlas – Actividades
Culturales
Entregar un Servicio Nº de reclamos Reducir el Curso de atención de
de Calidad: Se define recibidos por mes. número de Clientes.
como la percepción reclamos a
global que el cliente o dos
usuario tiene del servicio mensualmente
entregado. .
138
Propósito de la Metas
Metas:
• Establecen / comunican el
nivel de desempeño esperado
para la organización
• Posibilitan que los individuos
comprendan cuál es su
contribución a la estrategia
general de la organización
• Enfocan la organización hacia
la mejora
Criterios para la definición de Metas
Al establecer metas:
• Fijar sólo una meta por indicador
• Asegurarse de que son cuantificables
• Asegurarse de que comuniquen claramente el desempeño

esperado
• Asegurarse que tengan relación con el objetivo, tema y destino

estratégicos
JERARQUÍA DEL DESEMPEÑO
Los Scorecards sirven a diferentes funciones y niveles en la organIzación
# de Unidades Estratégico
Cor-
1 porativo
Líneas de
4-7 negocios
13-25 Unidades de negocio
125-175 Unidades operativas
? Centros de responsabilidad Táctico

MÉTRICAS APROPIADAS POR NIVEL
• NIACC
Cor- • ROE
porativo • EPS
Soporta
• NIACC comparación e
Líneas de • ROE ingresos
negocios • Rentabilidad/Persona
• NIACC
Unidades de negocio • ROI
• Ratio de gastos
Vincula
• Rentabilidad de productos metas
Unidades operativas • Rent. de clientes
• Ingresos por servicios estratégicas
con drivers
de valor
• Gastos directos
Centros de responsabilidad • Ventas por vendedor
• Costo de procesamiento
• Disciplina de precios
EJEMPLOS DE INDICADORES VINCULADOS AL
CLIENTE
 Tasa de quejas del cliente.

 Índice de satisfacción del cliente.  Ventas generadas por los socios.
 Protestas / Reclamos de los clientes.  Porcentaje de nuevos productos
 Participación del mercado. desarrollados con socios.
 Participación en la mente del cliente.  Evaluar mix de la base del cliente y
 Duración de la relación. composición.
 Retención del cliente.  Precio relacionado con competencia.
 Actividad de asesoramiento al cliente.  Esfuerzo de venta en nuevos clientes.
 Calidad de la relación.  Satisfacción de distribuidores.
 Nuevas ventas / Viejos clientes.  Canal de distribución, Productividad y
 Cross Selling. Calidad.
 Llamadas a clientes.
 Contactos electrónicos con el cliente.
 Nuevas ventas.
 Compromisos incumplidos.
EJEMPLOS DE INDICADORES VINCULADOS A
PROCESOS
 Desviación del tiempo de entrega.

 Tiempo de los Ciclos / Procesos. Inversiones en TI.
 Tiempo promedio de respuesta.  Proceso completado sin error.
 Tiempo promedio para completar el  Número de procesos re analizados y
caso. modificados.
 Capacidad total de producción sobre la  Número de proyectos de Benchmarking.
capacidad de la producción interna.  Promedio de pago con problemas.
 Productividad real vs propuesta.  Número de pagos automatizados.
 Costos de calidad sobre costos totales.  Disponibilidad de sistemas para gestión
 Utilización de la capacidad. comercial.
 Costo del capital.  Calidad de los costos relacionados a los
 Tasa de non-Conformance. proveedores sobre el total del costo de
 Valor agregado generado a través de los producción.
proveedores sobre el total del valor  Desviación de la calidad de los
agregado. proveedores.
 % de pedidos entregados en menos de  Porcentaje de proveedores teniendo
24 Hrs. certificación ISO.
EJEMPLOS DE INDICADORES VINCULADOS AL
CRECIMIENTO E INNOVACIÓN
 Ventas generadas por nuevos clientes sobre el total de ventas.

 Porcentaje de ventas generadas por nuevos productos.
 Generación de nuevas ideas.
 Nuevas ideas implementadas.
 Número de nuevos productos y promociones.
 Presupuesto de Investigación y Desarrollo.
 Tasa de éxito de proyectos de desarrollo de nuevos productos.
 Grado de customización de los productos.
 Numero de horas en desarrollo de TI.
CLIMA: “MOTIVACIÓN, DELEGACIÓN DE PODER Y
COHERENCIA DE OBJETIVOS“
 Algunos indicadores de motivación:
• Numero de sugerencias por empleado.
• Número de sugerencias puestas en práctica.

 Indicadores sobre la coherencia de objetivos individuales y de la

organización:
• Porcentaje de altos directivos expuestos al cuadro de mando.

• Porcentaje de empleados expuestos al cuadro de mando.
• Porcentaje de directivos con metas alineadas con el cuadro de mando.
• Porcentaje de empleados con metas alineadas con el cuadro de mando.
• Porcentaje de ejecutivos que alcanzaron sus metas.
• Porcentaje de empleados que alcanzaron sus metas.
 Indicadores sobre la coherencia de objetivos individuales y de la organización.
Indicador: Encuestas periódicas a los empleados, clasificando las respuestas en:
• Coherencia de la visión: “He oído hablar de la nueva estrategia pero todavía no

me ha afectado”.
•Proveedores: “He empezado a hacer las cosas de un modo diferente a partir de la
adopción del cuadro de mando”.
• Preferencia por la visión: “Las cosas nuevas que estoy probando funcionan . Me
doy cuenta de la forma en que me ayudan a mi, a nuestros clientes y a la
empresa”.
• Lealtad hacia la visión: “Soy un creyente. Estoy convencido de que la nueva
estrategia es la forma adecuada de funcionar. Estoy intentando que mas gente se
una a nosotros.“
INDICADORES RELACIONADOS A RRHH
 Rotación del personal.

 Presupuesto de Capacitación vs Ingresos o Erogaciones.
 Rotación de empleados dentro y fuera.
 Empleados con estudios superiores.
 Fomento de la creatividad y el aprendizaje.
 Fomento del espíritu de equipo.
 Promociones internas.
 Índice de Empowerment = Niveles de
Aprobación de Gastos.
 Número de empleados.
 Número de temporarios sobre el total.
 Número días de entrenamiento.
 Clima Laboral.
Definición de Métricas
Objetivo estratégico: Frecuencia de la medición:
Métrica:
Unidad de medida:
Intención de la medición: Describe la métrica y el razonamiento tras su elección de
indicador de progreso de un objetivo estratégico
Fórmula de cálculo:
Supuestos: Próximos pasos:

• Notas aclaratorias en caso de necesidad
• Resalta supuestos claves de la fórmula
Info para medición se encuentra: Elementos de datos y sus fuentes:

___ Disponible
___ Disp. c/ cambios menores
Observaciones
Responsable de establecer la Responsible por cumplir la Responsable del seguimiento del Disponibilidad de la
meta: meta: Persona cumplimiento: métrica: fecha meta
Persona
Metas 2012 2011 2010 2009

1T
2T
3T
4T
Año
CONTENIDOS

2 Cadena de Valor
• Introducción
• Objetivos
• Cómo funciona
8 Métricas y Metas
CONTENIDO 8
Existe más de un BSC en una empresa
#1. #3.
Un Scorecard corporativo Cada Unidad de Apoyo
define las prioridades desarrolla un plan y un BSC
estratégicas más generales para crear sinergías entre
las UN’s
CORPORATIVO
UNIDADES de APOYO Socios externos

SCORECARD Corporativo UNIDADES DE NEGOCIOS
A B C D
Dirvers estratégicos Métricas
1. Crecimiento financiero xxx • Finanzas
2. Cliente satisfecho xxx • Marketing • Scorecards de clientes
3. Relaciones win-win xxx • Distribución • Scorecard de Distribuidor
4. Seguro y confiable xxx • Adquisiciones • Scorecard Joint Venture
5. Proveedores competitivo xxx • Compras • Scorecard del Nuevo Negocio
6. RSE xxx • Seguridad
7. Motivados y preparados xxx xx xx xx xx • Personas
8. Calidad xxx • TI
#2. #4.
Cada UN desarrolla un plan Los planes y los BSC’s
de largo plazo y su BSC definen relaciones con
consistente con #1 socios externos
consistentes con la
estrategia de las UN’s
Las estrategias son ejecutadas a través de las unidades operacionales. Loas estrategias
de las unidades operacionales deben ser integradas si se busca lograr las metas y
siinergías internas.
¿Qué es el Cascateamiento?
• Cascateamiento es el proceso de usar el scorecard a nivel corporativo

para desarrollar objetivos y métricas para cada función, departamento e
incluso individuo. Este proceso asegura que los objetivos y métricas de
cada nivel están amarrados a la estrategia de la empresa. El
Cascateamiento consiste en crear scorecards de las unidades funcionales
y operacionales que emanan y vuelven al de nivel corporativo y
contribuyen a lograr los objetivos macro de la firma.
• El Cascateamiento no significa que las métricas de cada nivel están

vinculadas matemáticamente, subiendo limpiamente hasta el scorecard
corporativo. De hecho, los scorecards operativos o por unidad pueden
divergir –levemente- del corporativo, cada uno reflejando características
de su planificación particular o estrategia funcional.
La Implementación del BSC debe asegurar que las
métricas son desplegadas hacia abajo
Balanced Scorecard Corporativo
Scorecard UN Métricas Departamento/Proceso
Métr. Equipo/Sub-Proceso
Métricas
Personales
CUANDO EL BSC ESTÁ COMPLETAMENTE
IMPLEMENTADO SU DISEÑO ES DESPLEGADO A
LO LARGO DE TODA LA ORGANIZACIÓN
Corporativo Scorecards
Finanzasl desplegados a lo largo
Clientes Visión Procesos Unidad de Negocios de la organización
Aprendizaje Finanzasl
• Objetivos y métricas Clientes Visión Procesos

Unidad Operativa
para lograr la Aprendizaje Finanzasl
estrategia
corporativa • Objetivos y métiricas Clientes Visión Procesos
Función
• Utilización: gtes. Del para lograr las metas
Aprendizaje Finanzasl
corporativo de la UN
• Vinculados al • Objetivos y métricas Clientes Visión Procesos
corporativo para lograr metas de la

Aprendizaje
• Utilización:gtes. de unidad operativa
la UN • Vinculado al corp y a la • Objetivos y métricas
UN para lograr las metas
• Utilización: gtes. funcionales
operativos • Vinculados al corp,
UN, y Unidad
• Utilización: gtes.
funcionales
CASCATEAMIENTO DEL SCORECARD - EJEMPLOS
PERSPECTIVA CUADRO DE UNA DE UNA
PRINCIPAL UNIDAD SUB-UNIDAD
Financiera - Aumento de -Reducción de costos de -Red. costos
rentabilidad procesamiento insumos
- Reducción de costos de - Mejorar
operación rendimiento de
MP
Clientes - Nivel de satisfacción - Órdenes procesadas -Nº de errores
de clientes - Tpo. de proceso
Procesos - Calidad en la -Número de entregas - Resultado

entrega de productos completas inspecciones
-Número de entregas
s/error
Aprendizaje - Capacitación - Nº de capacitaciones - Asistencia a
ofrecidas en relación al capacitaciones
plan
Ejemplo: Cómo un objetivo estratégico puede ser desplegado hasta el
nivel individual
Compañía Función División Departamento Supervisor Individuo
Organización Supervisor
Acme S.A. Operaciones Fabricación Fundición Soldador
Objetivos de Fundición
FINANZAS
• …….
• ……..
• …..
CLIENTES
• ………
• ………
•………..
• Trabajos de • Trabajos de • Trabajos de • Trabajos de • Trabajos por C. • Trabajos

BUSINESS PROCESSES ingeniería y operaciones fabricación fundición Costo individuales
operaciones planificados/eje Plan/Ejec Plan/ejecutados Plan/ejecutados Plan/ejecutados
• RESPETAR PROGR. Y planificados/ cutados • Performance • Repuestos • Repuestos • Repuestos
MEJORAR LA CALIDAD ejecutados de la entrega individuales individuales individuales
• ………. de repuestos faltantes faltantes faltantes
•………
• Defectos cada • Defectos cada • Defectos cada • Defectos cada • Defectos por • Defectos por
•…………. 10,000 HH 10,000HH 10,000 HH 10,000 HH número de individuo
•………… • Desperdicio, pieza • Horas de
•…………… retrabajo y • Horas de desperdicio,
•…………. reparaciones desperdicio, retrabajo y
•…………… horas/costo retrabajo y reparación por
•…………….. reparación individuo
•…………..
APRENDIZAJE
• ………..
•…………
•…………..
•………….
•……………
•………………….
El cascateamiento del scorecard requiere de la
participación de toda la organización
Pasos
– Defina el Scorecard corporativo
• ¿Cuáles son los temas estratégicos?
– Vincule el BSC corporativo a las UN
• Tenga a la mano el corporativo
• Construya los Scorecards de las UN
– Vincule los servicios compartidos a las UN y al corporativo
– Desarrolle métricas (KPI’s) por departamento, equipo e individuos
– Gestione la acción a nivel compañía
• Alineamiento
• Asignación de recursos
• Seguimiento
• Evaluación
¿Qué temas corporativos deben ser cascateados a los niveles divisionales?
Unidades
Corporativo División Operativas
Métricas Métricas Métricas
Objetivos Objetivos Objetivos
• Gestión de las
expectativas accionistas
• Gestión del riesgo oper. • Gestión del riesgo oper. • Gestión del riesgo oper.
• Costos más bajos • Costos más bajos • Costos más bajos
p/clientes p/clientes p/clientes
• Mantener imagen de
marca
• Crear nuevos productos • Crear nuevos productos • Crear nuevos productos
y servicios y servicios y servicios
• Reducir ineficiencias • Reducir ineficiencias • Reducir ineficiencias
entre divisiones entre divisiones entre divisiones
• Compartir competencias
a lo largo de la firma
• Capacitar funcionarios • Capacitar funcionarios • Capacitar funcionarios
El Scorecard de las unidades de servicios compartidos
difieren del “clásico” en aspectos fundamentales
• El Scorecard de la unidad de servicio se basa en una definición más clara de la

misión/rol para ella
• Las perspectivas financiera y de cliente reflejan un foco interno
Métricas
Perspectiva UN Unidad de Servicios
• Accionistas • Matriz
Finanzas
• Matriz • UN
• Clientes externos • UN
Cliente
• Distribuidores • Matriz
• Acuerdo de nivel de servicio

Procesos • Cadena de valor
• Proceso de feedback
Desplegar la estrategia a los siguientes niveles de
la organización
BSC EMPRESA Nivel 1
MATRIZ DEL CUADRO DE MANDO
Mapa Estratégico Balanced Scorecard Plan de Acción
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Presupuesto
USUARIO Satisfacer plenamente

las necesidades de los
usuarios
Financiera
Lograr mayor
optimización
de los recursos Nivel BSC DEPARTAMENTO
Procesos Internos
procesos
procesos
Satisfacción
ágiles y
dinámicos y
flexibles
Aprendizaje
globales
de Clientes
y
crecimiento
Trabajo en
equipo con gran
Recurso dinamismo
Humano inter
disciplinario
RH
actualizado y
capacitado
GRUPO KAIZEN S.A.

S.A.
63 Ordenes BSC PROCESO
www.grupokaizen.com
procesadas
Nivel 2 No. de errores

Tiempo de proceso
Nivel 3
Esto es llevar la estrategia al nivel operativo

CONTENIDOS

2 Cadena de Valor
• Introducción
• Objetivos
• Cómo funciona
8 Métricas y Metas
CONTENIDO 10
Llevando a la Práctica el Sistema de Gestión
Son claves las reuniones de análisis de los

cuadros de mando
Metodología de los 5 pasos
Análisis
1. Análisis del Cuadro de Mando
Identificación de problemas
2. Análisis de causas
3. Búsqueda de mejores prácticas
Gestión
4. Selección y ejecución de soluciones
5. Evaluación de resultados
1. Análisis de los Scorecards
El Scorecard permite darse cuenta si se están alcanzando o no las metas

propuestas.
Están compuestos por los siguientes elementos:
• Indicadores: son los aspectos críticos que se deben medir en el

proceso para saber cómo nos estamos desempeñando.
• Unidades del indicador: corresponden a las unidades en que son
medidos esos indicadores, por ejemplo unidades por hora.
• Metas: corresponden a los valores que esos indicadores deberían
alcanzar, y representan nuestros compromisos de desempeño.
• Valor de cada indicador: corresponden al valor real obtenido, por
ejemplo unidades vendidas.
Tablero de Control - Desvíos
Desvío
Exógeno Endógeno
Metas Acciones
Meta Métrica
ANS Operaciones
inadecuada inadecuada
2. Análisis de Causas
Diagrama Causa - Efecto
CONCEPTO
• El diagrama Causa efecto es una forma de

organizar y representar las diferentes
teorías sobre las causas de un problema.
• El Diagrama Causa - Efecto se conoce

también como:
– Diagrama de Ishikawa
– Diagrama de espina de pescado
EJEMPLOS
EJEMPLOS
¡¡ Muy bien.!!
AGUA MÁQUINA
PH Filtros
Dureza
Presión
SABOR
DESAGRADABLE
% de café en la mezcla Temperatura
Humedad gramos / taza
Mezclas de cafés
CAFÉ PREPARACIÓN
3. Búsqueda de Mejores Prácticas
• Una vez identificado el problema y sus principales causas,

cabe indagar la existencia de mejores prácticas que
atiendan al problema que se pretende resolver.
• Se trata dentro de lo posible de utilizar soluciones ya

probadas en otros escenarios.
Benchmarking
Proceso de identificar, analizar y adaptar sistemáticamente

las prácticas más efectivas de los sectores industriales para
mejorar los resultados de la empresa
5 Pasos:
• Determinar qué es lo que se va a comparar

• Determinar qué medir
• Determinar con quién se comparará
• Recolección de datos
• Análisis de los datos
4. Selección y Ejecución de Soluciones
• Si la búsqueda de mejores prácticas no dio resultados se procede

a buscar una nueva solución.
• Una vez identificada se estima el impacto de la solución

propuesta, tanto en términos de mejoras esperables como de los
costos asociados a su implementación.
5. Evaluación de resultados
• Se deberá chequear el cumplimiento del objetivo del proyecto

respecto al resultado buscado.
• Si éste se relacionaba con un indicador del Cuadro de Mando,

se deberá validar la mejora.
¿Por qué las empresas fracasan?
Estudio nacional a pymes de USA:
• 75 % fallaron en usar información financiera disponible para

determinar falencias o para hacer ajustes.
• 30 % no producen informes financieros mensuales.
• 71 % efectivamente conocen su target, pero 87 % de ellos no poseen

un plan de marketing.
• Más de la mitad (55%) de los encuestados reconocieron que estaban

en una situación de estagnación, pero un 66% de ellos decidió no
hacer nada al respecto.
CONTENIDOS

2 Cadena de Valor
• Introducción
• Objetivos
• Cómo funciona
8 Métricas y Metas
Contenido 11
CONSOLIDACIÓN DE LA INFORMACIÓN
Balance Scorecard
> 6 > 6 > 6
6 6 6 > 6 6
Sistema integral > > 6 > 6 >
De medición Integración de
> 6 > 6 > 6
La tecnología
> > 6 6 > >
Finanzas
Data Warehouse
Y Data Marts Otras
Bodega de Datos
Corporativa Fuentes
Sistemas operativos
BD
HR Cartera
Clientes
ERP
Finanzas Facturación Operaciones
Para ser efectiva la implementación del BSC debe preocuparse de
todos los elementos de un cambio organizacional
3 dimensiones clave del comportamiento organizacional
El proceso de
Racional
diseño debe
preocuparse de esta
parte
Emocional Político
La implementación
debe preocuparse
de estas otras dos
ESTÁNDARES FUNCIONALES DEL BSC
Diseño del Balanced Scorecard:
Proporcionar una estructura que soporte los
elementos Básicos del Balanced Scorecard
(La nomenclatura puede variar)
Perspectivas Componentes entre los cuales la
Diseño estrategia es desglosada;
típicamente financiera, cliente,
interna o procesos, aprendizaje y
crecimiento.
Objetivos Propuestas estratégicas alineadas
Feedback y con las perspectivas.
Comunicación
aprendizaje
Indicadores Indicadores de resultados
(Performance) Ligados a un objetivo.
Metas Hitos cuantificables para cada

Implantación indicador.
Iniciativas Acciones programadas. Inversiones o

proyectos orientados a desarrollar la
estrategia.
Diagramas Representación gráfica de las

Causa-Efecto relaciones Causa-Efecto entre los
objetivos estratégicos en el Balanced
Scorecard
RECOMENDACIONES PARA LA SELECCIÓN DEL MEJOR
SOFTWARE PARA SU BALANCED SCORECARD
• Evalúe aspectos estratégicos, funcionales y técnicos del software.

• Utilice listas de verificación (Checklist), y complemente con preguntas
abiertas y entrevistas con el proveedor del software.
• Revise publicaciones externas (Revistas, internet).
• Compruebe las referencias de los clientes.
• Pregunte por futuras aplicaciones del software.
• Tenga en cuenta la integración con otras aplicaciones de su empresa y/o
demás herramientas de apoyo a la toma de decisiones.
• Investigue antecedentes de la forma como se desarrolla el software.
(Viene directamente de los creadores del concepto o es una
interpretación de un tercero)
SELECCIÓN DEL SOFTWARE
8 pasos críticos
• Mapear el ambiente tecnológico

• Establecer criterios de selección (funcionales, técnicos y
estratégicos)
• Pre-seleccionar 3 proveedores
• Levantar, revisar y evaluar las informaciones de los softwares
alternativos
• Establecer comparación estructurada de los softwares
• Desarrollar una guía de demostración
• Generar lista resumida de los proveedores cuya funcionalidad
atiende los requerimientos establecidos
• Contactar a los proveedores
Ejemplos de criterios técnicos
Selección del software
• Tecnología incorporada al producto

• Seguridad
• Herramientas de desarrollo
• Herramientas para interfaces
• Bancos de datos
• Capacidad de procesamiento
• Recolección de datos efectiva en costos
Ejemplos de criterios funcionales
• Interface con el usuario, telas, diagramas, gráficos, web browser

• Cascateamiento
• Comunicación: comentarios en cada nivel
• Mapas estratégicos con facilidades de zoom
• Flexibilidad/facilidad de generación de consultas
• Tipos de informes: ejecutivo, general, métricas, análisis
• Grado de integración entre módulos
• Calidad del equipo del proveedor
• Capacidade de simulación/optimización
• Amigable
• Gestión de iniciativas
• Ponderaciones
• Integración con herramientas de escritorio
Ejemplos de criterios estratégicos
• Experiencia en el tipo de empresa

• Número de implementaciones en el país
• Disponibilidad de profesionales en el mercado
• Soporte técnico
• Servicios post implementación
• Resultados financieros
• Inversión en el producto (I&D)
• Costo de implementación
• Tendencias
ALGUNAS SOLUCIONES DE BSC EN EL MERCADO
Consultoría y Capacitación de Avanzada

RECOMENDACIONES
• Implemente un BSC automático solo cuando requiera mejorar la

exactitud y rigurosidad y llegar con rapidez a informes semanales
• Establezca la implementación del scorecard como un proyecto de
alta prioridad de manera de asegurar los recursos técnicos
necesarios
• Integre los proyectos de manera de obtener el alineamiento
necesario y aumentar la eficiencia
• Considere un piloto de unos 30 a 60 días de manera de evaluar el
impacto de comportamiento en el personal
• Establezca su foco sobre resultados semestrales o trimestrales –
utilice los meses como tendencias
Pantallazos del StratMax
Existen distintas
funcionalidades
Pantallazos StratMax – Cuadro Ejecutivo
Muestra
los
objetivos
Alinea la
priorizados
estrategia
del
de las UN
corporativo
con la
y cómo se
corporativa
vinculan
Permite la
entrada de
descripciones
para efectos
de
comunicación
Pantallazos del StratMax – Zoom en métricas
Un gerente
puede hacer
zoom en las
métricas
para
rápidamente
efectuar un
Un gerente análisis de
puede causa-
fácilmente efecto
determinar
la
contribución
de cada UN
a cada
objetivo
Pantallazos del StratMax – Análisis gráfico y estadístico
La
herramienta
utiliza
métodos
estadísticos
para calcular
los límites
de control
Gráficos
(de línea,
barra, etc.)
pueden ser
selecciona
dos para
distintas
vistas que
sean
requeridas
Pantallazos del StratMax – Categorías de planificación
Actividades/proy
ectos pueden
ser creados. Se
provee de
distintas vistas
para categorizar
acciones de
acuerdo a la
estructura de la
organización
Pantallazos del StratMax – Vinculación de actividades a
objetivos
Los objetivos Los objetivos

operacionales operacionales y
se entran para las actividades
apoyar el correspondien-
logro de los tes deben
objetivos apoyar un
estratégicos objetivo
estratégico u
operacional
Las
actividades
que apoyan
cada objetivo
operacional
son listadas
Pantallazos del StratMax – Monitoreo de la responsabilidad y del progreso
de cada actividad
Descripciones de
cada
actividad/proyecto
Datos de
acompañamiento
se mantienen para
monitorear el
progreso
Pantallazos del StratMax – Planificación de recursos para cada actividad
Los recursos
requeridos
para cada Los costos
actividad se de los
identifican recursos se
pueden
vincular a
un modelo
de costos
(ABC u
otros) para
mantener
información
de calidad
UN “BUEN SCORECARD CUENTA LA HISTORIA DE SU
ESTRATEGIA
Criterios para un buen scorecard
Relaciones de causa y efecto:

• Cada métrica en un vínculo en una cadena de causa y
efecto que representan la estrategia .
Vínculo con la perspectiva principal:

• Toda métrica al final se vincula con los resultados
identificados como primordiales
Estrategia
Énfasis en drivers de performance:
• Foco en los factores que crean cambio de largo aliento
Métricas que crean cambio

• Métricas que lleven a la organización a redefinir un
proceso o cambiar conductas
Los siete ingredientes de un programa BSC exitoso
1. Un proceso que movilice la organización y conduzca el cambio

2. Scorecards que describan la estrategia
3. Vincular el Scorecard a la creación de un alineamiento organizacional
4. Comunicación continua para empoderar a los funcionarios
5. Alineamiento de metas personales, incentivos y competencias con la
estrategia
6. Alineamiento de recursos, presupuestos y proyectos con la estrategia
7. Un proceso de feedback que estimule el aprendizaje y el compartir la
experiencia
Desafíos en el ejecución de la estrategia
“Tenemos una “Nuestra gente no “Nuestros planes “No sabemos si

estrategia; es que entiende cuál es estratégicos, nuestra estrategia
no podemos nuestra estrategia y operacionales y está funcionando
explicarla con cuál es su rol en financieros no están hasta cuando ya es
facilidad.” ella.” alineados.” muy tarde.”
“Le dedicamos más “Nuestros datos son
“Nuestros gerentes tiempo a crear de mala calidad y
no se ponen de planes que a tenemos malos
acuerdo sobre “Somos un conjunto obtener los sistemas para
nuestras de silos que no beneficios del reportar el
prioridades.” colaboran.” proceso de desempeño.””
planificación”
“No es seguro que “Nuestras métricas
“Intentamos hacer “Los incentivos no no son adecuadas.
100 cosas, en vez están basados en la nuestros recursos
estén asignados de Hay muchas de ellas,
de hacer bien las conducción del y no sabemos cuáles
15 que son cambio que acuerdo a nuestras
prioridades.”.” usar”
críticas.” requerimos.”
Falta de Incapacidad de
Visión y Estrategia Planificación y
Alineamiento Acompañar el 234
poco Claras Procesos Disjuntos
Organizacional Desempeño
BALANCED SCORECARD
¿Qué puede fallar en un proceso de BSC?
– Fallas de diseño
• Muchos indicadores
• Indicadores poco relevantes
• Indicadores no balanceados
• Falta de alineación con la estrategia
– Fallas en el proceso
• Falta de compromiso ejecutivo
• Pocos gerentes relevantes comprometidos
• Un solo gerente se “arranca con los tarros”
• Mantener el BSC sólo en los niveles superiores
• Lo perfecto es enemigo de lo bueno
• Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas
• Pensar que el BSC es un proyecto de RRHH
• Pensar que el BSC es un proceso de una vez.
235
BALANCED SCORECARD
UN BUEN CUADRO DE MANDO INTEGRAL DEBE...
Disponer de una estructura clara

Permitir entender la estrategia.
Ser un excelente elemento de comunicación
Ser impulsado y apoyado por la Alta Dirección.
Estar adecuadamente equilibrado y dimensionado: ámbito y
recursos.
Estar basado en una metodología y en un clima de cambio.
Debe estar interiorizado por la organización.
Facilitar la participación y el aprendizaje de toda la
organización.
Estar alineado con otras herramientas (presupuestos,
incentivos, modelos de excelencia, ...)

Clases 5 6 7 y 8

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Clases # 5, 6, 7 y 8

Son las estrategias principales, de más

• Proveen de estructura, soporte y a menudo de

• Para llegar a ellos es necesario tomar en

• Todos ellos están asociados a un resultado

El eje X tiene El eje Y tiene los temas

– ‘Desplegar la marca’ – en referencia a nuevas oportunidades de negocios

Repare en que los temas tienen una connotación de

– Expansión a mercados internacionales

Nos dice qué hacer – y también qué no hacer

Ellos representan el “cómo” en vuestra estrategia

No deberían ser más de 5

Menos que 3 indican poco “cómo”

Demasiados de ellos indican una estrategia

Deben ser “discretos” y no sobreponerse unos a otros

La misión de la Ciudad de Charlotte es asegurar la provisión de

-La creación y mantenimiento de asociaciones eficaces

- Ciudad dentro de la ciudad

• Los Objetivos Estratégicos representan lo que la estrategia debe

• Los objetivos son declaraciones de acciones que esclarecen como

 Costos unitarios  Rotación de activos  Rentabilidad del  Fuentes de nuevos

•Participación de mercado  Adquisición de clientes  Retención de clientes  Satisfacción de clientes

Proposición de valor Costo total bajo

Atributos de productos/servicios Relaciones Imagen

Patrocinadores/Abonados Ópera nacional/internacional Comunidad

Foco en las Foco en programas

Salud fiscal Planificación del crecimiento

Finanzas Sistematizar Construir Crear estrategia Desarrollo de Institucionalizar

 Arquitectura que describen la estrategia y brindan el marco

 Reflejan el proceso de transformación:

• Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la

• Proporciona el eslabón que faltaba entre la formulación de la

Las Hipótesis se verifican o se “Calidad a segmento PYMES

b) La menor importancia de I1. Optimizar

¿Que ventajas tiene P1. Seleccionar y

• Definir primero el acomodo de las perspectivas de acuerdo a la

• Desarrollar el mapa desde la perspectiva principal hacia abajo

• Para cada Tema Estratégico definir sus Objetivos Estratégicos por

APRENDIZAJE PROCESOS DE NEGOCIOS CLIENTES FINANZAS

APRENDIZAJE PROCESOS DE NEGOCIOS CLIENTES FINANZAS

Canales Disponi- Aumento

APRENDIZAJE PROCESOS DE NEGOCIOS CLIENTES FINANZAS

Canales Disponi- Aumento

APRENDIZAJE PROCESOS DE NEGOCIOS CLIENTES FINANZAS

“Caja a través del crecimiento”

Restablecer la Exceder expectativas Cliente

Respetar la programación y Procesos

Creación de un cultura Creación de un cultura de

Atraer, desarrollar y retener

Crear un ambiente de confianza, de equipo y de honestidad profesional

“Desarrollo superior de personas”

Mejorar la generación de caja Finanzas

“Caja a través del crecimiento”

Restablecer la Exceder expectativas Clientes

Mejorar la generación de caja Finanzas

Aumentar el EBIT Aumento de ventas

Exceder expectativas Clientes

Restablecer la Exceder expectativas Cliente

“Soluciones que satisfacen a los clientes”

Creación de un cultura Creación de un cultura de Aprendizaje

Atraer, desarrollar y retener

Crear un ambiente de confianza, de equipo y de honestidad profesional

“Desarrollo superior de personas”