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DG-C-648 Patagonia

Profesor Miguel Bazán


https://youtu.be/PnVESCgO5Bs
Patagonia

Es un negocio que se desarrolla de arriba hacia abajo y de adentro hacia afuera. Todo
en Patagonia va en contra de las recomendaciones de los consultores para maximizar
las ganancias y reducir los costos.
Sencillamente, se trata de una empresa atípica
Revista Fortune (Abril 2007)

Si deseamos guiar al mundo corporativo estadounidense con el ejemplo, tenemos que


ser rentables. Sin rentabilidad, ninguna compañía nos respetará -no importa cuanto
dinero donemos o cuánta publicidad tengamos por ser una de las “100 Mejores
Empresas”. Se puede ser excéntrico, siempre y cuando uno sea rico; de lo contrario, es
una locura

–Yvon Chouinard, fundador de Patagonia (2005)


Patagonia

• Contaba con reconocimiento mundial como empresa líder en responsabilidad


ambiental.
• Yvon Chouinard había convertido su pasión por el aire libre en una empresa
increíble, mientras mantenía un crecimiento anual promedio del 6% de su
facturación neta.
• Apuntaba a un crecimiento del orden del 10% durante los próximos cinco años.
• Donaba el 1% de sus ingresos a causas relacionadas con la protección del medio
ambiente.
• Delicado equilibrio entre el compromiso con la sostenibilidad y el logro de un
crecimiento de ingresos del 10%
• Le inquietaba que Patagonia jamás logrará ser completamente responsable desde
el punto de vista social. Iniciativa del “Ciclo de vida del producto”.
Patagonia
Ciclo de vida del producto

La iniciativa constituía un esfuerzo


único por incluir a los consumidores
en la visión de responsabilidad
Reducir ecológica de Patagonia

Reparar La compañía alentaría a los clientes a


limitar su consumo solo a productos
esenciales y realizar un consumo
responsable mediante la elección de
Reciclar prendas bien hechas de bajo
mantenimiento y que produjeran el
Reusar menor impacto ambiental
Patagonia

• ¿Ha sido exitosa Patagonia? ¿Cuál es la razón de su éxito?¿Qué han hecho bien?
• ¿Cómo ven el futuro de Patagonia? ¿Qué desafíos/problemas enfrenta?
• ¿Qué ganaron con el uso del algodón orgánico? ¿Cuál es tu valoración de la
iniciativa del “Ciclo de vida del producto” (reducir, reparar, reusar y reciclar)?
• ¿Qué tan rápido puede crecer Patagonia? ¿Qué tan rápido debería crecer?
• ¿Cómo podría cambiar el modelo de negocio de Patagonia si esta cotizara en bolsa?
• ¿Cómo evalúa la gestion del presidente? ¿Cúal es su perfil? ¿Cúal es su
preocupación?
• ¿Cuál es la preocupación del GG? ¿Por qué tanta rotación de directivos?
• ¿Cúal es su opinión del equipo de dirección y del proceso de dirección?
• ¿Cómo es la estructura de gobierno? ¿Cúal es su análisis del gobierno corporativo
en Patagonia?
• ¿Cuáles son los riesgos futuros? ¿Qué deberían hacer? ¿Quién?
Patagonia
Evolución

• 1957 fabricación de clavos


• 1966 operaciones en California (Frost)
• 1970 mayor fabricante de equipo para escalar
• 1972 inicio de Patagonia
• 1979 independiente, CEO Kristine esquidora/vaga/amiga
• 1984 Lost Arrow Corp.
• 1990 recesión: reducción de ventas/reducción del 20 % fuerza laboral
• 1999 crecimiento de ventas: 6,7% anual (errático)
• 2000 ventas por 200 MM$
Patagonia
Razón del éxito

• Yvon, es un emprendedor: detecta una necesidad del mercado y


desarrolla un producto
• Desarrollan productos de alta calidad
• Constante desarrollo de productos
• Contacto con el cliente
• Elevado nivel de servicio
• Atención personalizada
• Imagen sofisticada: ecología
• Modelo de negocio especializado
Patagonia
Desafíos

¿Qué?

Problemas
¿Qué problemas
enfrenta en el
2010?

¿Qué herramienta debemos utilizar para el análisis?


Modelo de adaptabilidad y predictibilidad
Gobierno Corporativo
Líder

Capacidad evaluativa externa Capacidad evaluativa interna


Cultura
Modelo de
Interacciones Entorno Externo
Conocimiento
Entorno
(Sector) Interno

Modelo de Negocio Organización

Recurso PV Canal Estructura


crítico Formal
Fórmula de PV
rentabilidad Cliente Estrategia Estructura
Proceso
crítico Real

Estilos de Sistemas de
Dirección Dirección

Círculo
virtuoso Misión Externa Valores de Misión
y Visión la Dirección Interna

PV: Propuesta de valor


Fuente: Modelo de Congruencia: De la formulación a la ejecución. Miguel Bazán García y José Garrido-Lecca
Patagonia
Unidades de negocio

Productos
• Indumentaria deportiva (47% de la facturación)
• Indumentaria técnica (30% de la facturación)
• Tejidos técnicos (12% de la facturación)
• Artículos duros ( 6% de la facturación)
• Otros ( 5% de la facturación)
Competidores
• En la industria indumentaria de alto nivel:
The North Face, Marmot Mountain,
Mountain Hardware y Arctery
Clientes
• Edad media: 38 años
• Ingreso familiar promedio: 160,000 USD p/a
• Personas de estilo vago
Patagonia
Datos financieros de Lost Arrow Corp. (USD miles, Anexo 1)
Patagonia
Datos financieros de Lost Arrow Corp. (USD miles. Anexo 1)

EF 2002 EF 2003 EF 2004 EF 2005 EF 2006 EF 2007 EF 2008 EF 2009 EF 2010


Ventas netas 220,344 218,861 233,381 241,896 261,878 275,941 296,079 314,522 332,862
% Variación -1% 7% 4% 8% 5% 7% 6% 6%
Margen Bruto 104,929 110,278 118,631 123,518 126,839 133,417 147,169 160,198 175,125
% Variación 5.1% 7.6% 4.1% 2.7% 5.2% 10.3% 8.9% 9.3%
% Ventas 47.6% 50.4% 50.8% 51.1% 48.4% 48.3% 49.7% 50.9% 52.6%
Gastos de Ventas
83,168 85,862 98,951 106,225 113,141 121,111 128,878 141,275 148,162
generales y adm
% de variación 3.2% 15.2% 7.4% 6.5% 7.0% 6.4% 9.6% 4.9%
% de ventas 37.7% 39.2% 42.4% 43.9% 43.2% 43.9% 43.5% 44.9% 44.5%
Margen operativo 21,761 24,416 19,680 17,293 13,698 12,306 18,291 18,923 26,963
% de variación 12.2% -19.4% -12.1% -20.8% -10.2% 48.6% 3.5% 42.5%
% de ventas 9.9% 11.2% 8.4% 7.1% 5.2% 4.5% 6.2% 6.0% 8.1%
Patagonia:
Ventas y márgenes por mercados de Lost Arrow Corp.
(USD miles. Anexo 5)
Patagonia
Balance de Lost Arrow Corp. (Anexo 3)
Modelo de adaptabilidad y probabilidad
Gobierno Corporativo
Líder

Capacidad evaluativa externa Capacidad evaluativa interna


Cultura
Modelo de
Interacciones Entorno Externo
Conocimiento
Entorno
(Sector) Interno

Modelo de Negocio Organización

Recurso PV Canal Estructura


crítico Formal
Fórmula de PV
rentabilidad Cliente Estrategia Estructura
Proceso
crítico Real

Estilos de Sistemas de
Dirección Dirección

Círculo
virtuoso Misión Externa Valores de Misión
y Visión la Dirección Interna

PV: Propuesta de valor


Fuente: Modelo de Congruencia: De la formulación a la ejecución. Miguel Bazán García y José Garrido-Lecca
Patagonia
Analisis del sector
COMPETIDORES
POTENCIALES

P C
M
R O
A
O M
Y
V P
O
E R
R
E A
I
D D
S
O O
T
R R
A
E E
S
S S

Oportunidades/Amenazas
Tendencias
SUSTITUTOS
Patagonia
Analisis del sector

Factores críticos del sector


• Innovación
• Economía global
Nivel de
Oportunidad impacto
Probabilidad Objetivo

• Tendencia a la sofisticación de los ↑ ↑


deportes
• ¿Economía global? ↑ ↑
Nivel de
Amenazas impacto
Probabilidad Objetivo

• Presión competitiva del sector ↑ ↑


• Poder de los mayoristas ↑ ↑
• Tendencia a la sofisticación de los ↑ ↑
deportes: productos sofisticados
• Economía global ↑ ↑
Patagonia
Estrategia

Estrategia = Estrategia =
Selección Selección

Selección del Selección de las Selección de las


fuentes de la Selección de las Ropa deportes fuentes de la Selección de las
portafolio dimensiones dimensiones
ventaja competitiva de aventura ventaja competitiva
de productos en cada negocio en cada negocio

Costo / Geográfica • Innovación Mundial


Selección de los Precio /
mercados finales Diferenciación
Segmentos
servidos donde Integración de alta renta No Integración
competir Vertical Diferenciación: Vertical
• Énfasis en calidad
Innovación
• Impacto ambiental
Nivel de Nivel de
Tecnología Tecnología

Líder
Líder
Seguidor
Estrategia: Cursos de acción posibles

Mercados
Producto/ Servicio Expandirse a nuevos Explorar nuevos
mercados. negocios
Disrupción/
Innovación
Nuevos Radical

Clientes

Fortalecer los Expandirse con


actuales productos y nuevas líneas de
mercados productos
Ventaja Competitiva
Actuales

Productos
Actuales Nuevos
Modelo de adaptabilidad y predictibilidad

Gobierno Corporativo
Líder

Formulación

Modelo de Entorno Externo


Interacciones (Sector)

Modelo de Negocio

Recurso PV Canal
crítico
Fórmula de PV Estrategia
rentabilidad Cliente
Proceso
crítico

Misión Externa
Círculo virtuoso
y Visión

PV: Propuesta de valor


Fuente: Modelo de Congruencia: De la formulación a la ejecución. Miguel Bazán García y José Garrido-Lecca
Modelo de negocio

Es una representación de la forma cómo opera un negocio de acuerdo con su estrategia,


permitiendo entender cómo logra su rentabilidad.

¿Puedo crear un círculo virtuoso de innovación, productividad e incremento del retorno?

¿Qué impulsa el crecimiento de


los ingresos?

VALOR DE
ROE MERCADO
¿Qué impulsa la eficiencia de ¿Qué impulsa la
los activos? confianza de los
inversores?

¿Qué impulsa la reducción de


los costos?

ROE = Beneficio Neto = Beneficio Neto x Ingreso x Activos


PV: Propuesta de Valor Capital Ingreso Activos Capital
Patagonia
Propuesta de valor

Énfasis en calidad
• Productos para usuarios “medulares” (personas que tenían estilo de vida vago)
• Artículos simples, funcionales y multifuncionales
• “La perfección se obtiene, finalmente, no cuando ya no hay nada que agregar,
si no cuando ya no hay nada que quitar”
• Meta: ofrecer únicamente productos viables y excelentes, que sean lo más
multifuncional posible, para que el cliente pueda consumir menos, pero
mejor.
Impacto ambiental
• Reducir el impacto ambiental de sus productos en todos los pasos de su
proceso de producción
Innovación
• Líder en innovación tecnológica en su industria
Patagonia
Propuesta de valor al cliente

Estrategia = Propuesta
Selección de valor del cliente

M x D x ( Qp + Qs )
Selección del Selección de las PV =
fuentes de la Selección de las $xT
portafolio dimensiones
ventaja competitiva
de productos en cada negocio
(M) Marca
(Qp) Prestaciones de producto
Costo / Geográfica (Qs) Prestaciones de Servicios
Selección de los Precio /
mercados finales Diferenciación
(D) Diseño
servidos donde Integración
($) Precio
competir Vertical
(T) Tiempo
Innovación
Nivel de
Tecnología

Líder

Seguidor
Patagonia
Propuesta de valor al cliente

Propuesta
de Valor
hM (Patagonia h Medio ambiente) x
iD (Básico, funcional) x
hh Qp (Tecnología) + PV =
M x D x ( Qp + Qs )
hh Qs (Reparación, atención al cliente) $xT
hhPV =
hh $ (20% más) x (M) Marca
(Qp) Prestaciones de producto
iT (Accesibilidad) (Qs) Prestaciones de Servicios

(D) Diseño
($) Precio
(T) Tiempo
Patagonia
Propuesta de valor al canal

• Es la relación entre los atributos que el negocio ofrece al canal y lo que pide a cambio
• Relación óptima entre los beneficios que percibe y que recibe el canal comparado con lo que percibe
que da a cambio
• Soporte de la propuesta de valor al cliente, por lo que ambas deben de ser congruentes.

(C) Compañía (m) Margen para el canal


C x E x ( Qs + Qm ) (E) Empaque (p) Plazo de pago
PV = (Qs) Prestaciones de surtido (LT) Lead time
1 /(m*p) * LT
(Qm) Prestaciones de merchandising (T M) Trade marketing

hC (Especializada, a un segmento exclusivo) x


iE (Básico, funcional) x
iiQs (Angosto) +
ii Qm (Mínimo)
iiPV =
m (similar al mercado ) x
p (¿? )
hLT (bueno)
Modelo de negocio
Identificación de las capacidades

Cadena de valor Modelo de interacciones


Patagonia

Dimensiones
• Cuatro canales de venta:
– Mayorista (44% de la venta)
– Minorista ( 33% de la venta)
– Catálogo e internet ( 23 % de la venta)
• 26 tiendas minoristas en Estados Unidos (52 en todo el mundo). USD 100 MM de venta con una
margen bruto superior al 65%
• La tienda es un lugar donde la comunidad puede reunirse y sentir que se trata de su local, no sólo
un lugar para comprar algo
• Cada uno de los canales de venta directa de Patagonia obtenía un margen bruto superior al 68%
con una facturación alrededor de USD 75 millones.
• Se gastaba menos del 1% de las ventas en mercadeo y publicidad.
Patagonia

Personal
• Consideraba que era esencia que el personal compartiera los valores de la compañía
• Se seleccionaba a los empleados en función de las características de la vida vaga, inquietudes
ecológicas y el espíritu emprendedor
Producción y logística
• La elección de socios se basaba en los valores, no en la eficiencia comercial
• Obligaba a sus proveedores a cumplir sus propias normas de calidad y responsabilidad social y
ambiental
• La selectividad de la compañía con los proveedores conducía a una menor tasa de defectos en
los productos.
• Un tercio del costo de los artículos correspondía a la fabricación mientras que dos tercios
restantes a materias primas
• 80% del costo de materias primas correspondía a telas, 20% en accesorios.
• El costo de la tela superaba a los de sus competidores en un 10% o 15%
• 2010 trabajó con 41 proveedores en el mundo. Tercerizaba el 85% de su fabricación con plantas
ubicadas fuera de Norteamérica (patrón normal de la industria)
Formula de rentabilidad
• Precios 20% más altos: prendas para actividades al aire libre; y
50% más altos: prendas de consumo masivo de indumentaria deportiva.
• Margen bruto: 50% o 55% de las ventas
• Innovación -> Fundador
Patagonia • Innovación -> Especialistas en logística,
manufactura, marketing y diseño
Modelo de interacciones • Producto para conocedores -> Necesidad de
expansión global
• Volumen -> Distribuidores
• Marketing -> Tienda propia y página web
Volumen
Rentabilidad

Margen
P de valor Comercialización
Inversión en Ecología
Costo
I+D ambiental
Segmento de
Tiendas mercado:
Precio
propias • Renta/medulares
Inversión en Manufactura
I+D producto • Preocupados
de calidad Calidad
Distribuidores por el medio
ambiente
Materia prima Producto
Gestión Página Web
materiales Innovación
logística
especializada especiales Precio
RRHH
Marketing
Personal innovador
especializado: Personal de Publicidad
• Logística marketing,
• Manufactura diseño tiendas
• I+D
Modelo de Negocio: interacciones

Rentabilidad

( Precio – Costo) * Prenda * Personas


Persona

Rentabilidad Volumen

Impacto Ambiental

Contaminación * Prenda * Personas

Prenda Persona

Impacto en el Volumen
medio ambiente
Patagonia
Capacidades

Recursos críticos Procesos críticos

• Fundador: innovación, definición • I+D: proceso de innovación


de futuro • Proceso de personal
• Equipo directivo: manufactura, • Desarrollo de producto: manufactura,
logística, marketing, rrhh logística
Modelo de adaptabilidad y predictibilidad

Gobierno Corporativo
Líder

Formulación

Modelo de Entorno Externo


Interacciones (Sector)

Modelo de Negocio

Recurso PV Canal
crítico
Fórmula de PV Estrategia
rentabilidad Cliente
Proceso
crítico

Misión Externa
Círculo virtuoso
y Visión

PV: Propuesta de valor


Fuente: Modelo de Congruencia: De la formulación a la ejecución. Miguel Bazán García y José Garrido-Lecca
Patagonia
Misión

Fabricar el mejor producto sin causar daños innecesarios y utilizar el negocio para
generar e implementar soluciones para la crisis ecológica

Visión Rentabilidad

Objetivo dual
Responsabilidad ambiental

Crear y capturar valor, mas allá del producto. Pasar de 6% a 10% crecimiento anual

Filosofía ambientalista: lo importante es hacer las cosas bien ,no apuntamos a las
ganancias
1. Llevar una vida de autoevaluación
2. Adoptar un comportamiento apropiado
3. Hacer penitencia
4. Apoyar la democracia civil
5. Influenciar a otras compañías
Sistemas de dirección

Son los sistemas de información y control, las políticas formales de la organización. Definen la
operación de la organización en conjunto, traduciendo las operaciones necesarias para llevar a
cabo la estrategia en tareas (estructuración y planificación) y asegurándose de que se ejecutan las
tareas necesarias (control)

Estos sistemas pueden


tener muchos niveles
(desde el diseño de la
estructura formal hasta la
asignación de incentivos
relacionados con la
ejecución de tareas).
Sistemas de dirección
Saber

Estrategia Estructura

Sistemas de
Dirección

Sistema de Control Sistema de Incentivos


• Presupuestos • De evaluación
• Planificación y fijación de • De rendición de cuentas y
objetivos comunicación
• De información • De remuneración
• Política de información • De carrera profesional
Sistemas de dirección: Propuesta de valor interna

Propuesta de valor interna Necesidades de la empresa

-Sueldo
Necesidades -Bonificaciones Motivos Lo que espera Resultados
-Reconocimiento recibir. económicos. EFICACIA
materiales extrínsecos
-Otros beneficios

Capacitaciones Motivos Lo que espera Mayor y mejor


EMPLEA Necesidades Participación en
DO cognoscitivas proyectos
intrísecos aprender. conocimientos ATRACTIVIDAD EMPRESA
Línea de carrera

- Sentirse útil. Contribuir a


El impacto
Necesidades -Aprecio de los Motivos de su trabajo
la “felicidad”
clientes trascendentes en otras
de las UNIDAD
afectivas -Aprecio de sus personas de
personas.
jefes y compañeros la empresa.

Concreción
Propuesta de valor Propuesta de valor
Estructura formal
Representa el conjunto de tareas, funciones, roles que constituyen el diseño de una organización.
No existe una Estructura Formal ideal, cada una de ellas tiene ventajas y desventajas.
La Estructura Formal, junto con los Sistemas, es un mapa del modo cómo se asignan/dividen las posibles
metas cuyo cumplimiento permiten la consecución de la Estrategia.

Estructura de responsabilidades: Diseño Estructuras: Gerente


General
• Funcional
Segmentación Ventas Marketing Finanzas

• Por unidades de negocio


• Por productos • Divisional Gerente
General
• Por mercados
• Por zonas geográficas
División 1 División 2 División 3
• Por especializaciones
funcionales
Gerente
• Por recursos y capacidades General
distintivas (I+D) • Matricial
• Por procesos de negocios Gerente de I+D Gerente de
de Ingeniería Producción

Integración Negocio 1 Especialista


funcional
Especialista
Autonomía funcional

• La propia jerarquía Especialista Especialista


Asignación de derechos • Roles y procedimientos • En red Negocio 2
funcional funcional

de decisión • Planificación
MAP: Capacidad evaluativa interna

Capacidad evaluativa interna


Cultura
Entorno Externo Entorno
Conocimiento
(Sector) Interno

Organización
Fortalezas Estructura
y Formal
Estrategia
debilidades Estructura
Real

Estilos de Sistemas de
Dirección Dirección

Misión Externa Valores de Misión


y Visión la Dirección Interna
Patagonia
Identificación de fortalezas y debilidades

Nivel de
Fortalezas impacto
Probabilidad Objetivo

• Fundador: I+D innovación


• Equipo directivo
• Filosofía del negocio
• La visión y la misión
Nivel de
Debilidades Probabilidad Objetivo
impacto

• Fundador: estabilidad del equipo


directivo, sucesión
• Permanencia del equipo directivo
• Desarrollo de rrhh
• La visión y misión
• Gobierno corporativo
Patagonia
Identificación de oportunidades y amenazas

Factores críticos del sector


• Innovación
• Economía

Nivel de
Oportunidad impacto
Probabilidad Objetivo

• Tendencia a la sofisticación de los ↑ ↑


deportes
• ¿Economía global? ↑ ↑
Nivel de
Amenazas impacto
Probabilidad Objetivo

• Presión competitiva del sector ↑ ↑


• Poder de los mayoristas ↑ ↑
• Tendencia a la sofisticación de los ↑ ↑
deportes: productos sofisticados
• Economía global ↑ ↑
FORTALEZAS OPORTUNIDADES

• Fundador: I+D innovación • Tendencia a la sofisticación de


• Equipo directivo los deportes
• Filosofía del negocio • ¿Economía global?
• La visión y la misión

DEBILIDADES AMENZAS
• Fundador: estabilidad del • Presión competitiva del sector
equipo directivo, sucesión • Poder de los mayoristas
• Permanencia del equipo • Tendencia a la sofisticación de los
directivo deportes: productos sofisticados
• Economía global
• Desarrollo de rrhh
• La visión y misión
Modelo de adaptabilidad y predictibilidad
Gobierno Corporativo
Líder

Capacidad evaluativa externa Capacidad evaluativa interna


Cultura
Modelo de
Interacciones Entorno Externo
Conocimiento
Entorno
(Sector) Interno

Modelo de Negocio Organización

Recurso PV Canal Estructura


crítico Formal
Fórmula de PV
rentabilidad Cliente Estrategia Estructura
Proceso
crítico Real

Estilos de Sistemas de
Dirección Dirección

Círculo
virtuoso Misión Externa Valores de Misión
y Visión la Dirección Interna

PV: Propuesta de valor


Fuente: Modelo de Congruencia: De la formulación a la ejecución. Miguel Bazán García y José Garrido-Lecca
Patagonia
Gobierno corporativo

Filosofía del negocio


• Jamás sería feliz si se manejaba con las reglas normales de los negocios.
• Creía que las compañías tenían el potencial necesario para aliviar los problemas
económicos, sociales y ambientales del mundo y generar cambios positivos.
• Patagonia representaba un experimento que desafiaba la sabiduría popular y
presentaba un estilo nuevo de negocio responsable.
• Consideraba la filosofía Zen perfecta para el mundo de los negocios
• No apuntaba a las ganancias sino a hacer bien las cosas
• Decisiones empresariales con el menor riesgo posible:
Patagonia
Gobierno corporativo

• Consideraban que por el hecho de ser empresa privada permitía su adhesión


a la sostenibilidad ambiental,
• Su agenda ecológica era a expensas de su crecimiento.
• Patagonia estaba comprometida con su creencia de que sus decisiones
ecológicas no se contraponían a un desempeño financiero óptimo
• El fundador es el visionario, el CEO el implementador: incrementar la escala,
la globalización
• El directorio (Yvon+Malinda+2 hijos+Kristine) impulsa el cambio no el CEO
• Yvon retirado como CEO: sigue a cargo de las decisiones estratégicas, del
diseño de producto y del rumbo de la empresa
¿Qué?

Problemas
¿Qué problemas
enfrenta en el
2010?

Causas • Misión -> Estrategia


¿Cuáles son las • Estilo de dirección
causas?
• Gobierno corporativo
¿Qué? ¿Cómo?

Problemas Solución
¿Qué problemas Plan de Acción
enfrenta en el
2010?

Causas • ¿Qué es lo urgente?


¿Qué es lo crítico?
¿Cuáles son las
causas? • ¿Quién lo resuelve?
• ¿Recursos?
• ¿Tiempo?
Velocidad de
cambio • ¿Prioridades?
¿Qué tan grave?
¿Cuánto tiempo
tenemos?
¿Qué? ¿Cómo?

Problemas Solución
¿Qué problemas Plan de Acción
enfrenta en el
2010?

Causas Equipo de cambio


¿Cuáles son las
causas? ¿Quiénes?

Velocidad de
cambio ¿Quién efectúa el diagnóstico?
¿Qué tan grave? ¿Quién define la necesidad del proceso
¿Cuánto tiempo de cambio?
tenemos?
Rose Marcario assumed the role of President and CEO of Patagonia
in January 2014. Prior to this, she served as CEO of Patagonia Works,
the parent company of Patagonia, Inc., Patagonia’s COO and CFO.

After joining Patagonia in 2008, Marcario quickly embarked on


transforming the company’s infrastructure to improve its operations
and financial performance. In addition to broadening business
throughout Europe, Japan and Australia, she has helped Patagonia
focus on innovation and the development of new product groups,
processes and technologies.

Rose came to Patagonia with 15 years’ experience in corporate


finance and global operations, including executive vice president in
charge of mergers, acquisitions and private placements for Los
Angeles-based Capital Advisors and senior vice president and CFO of
General Magic (a spin-off of Apple Computer, Inc.).

For Marcario, one of the most rewarding aspects of working for


Patagonia is the opportunity for hands-on involvement in tackling
environmental crises. In response to the 2010 oil spill in the Gulf of
Mexico, for example, she spearheaded an initiative to send
Patagonia employees to join in relief efforts for the Gulf region. Her
environmental activism also includes preservation-focused work
with organizations like the Joshua Tree National Park Association
and the Mojave Desert Land Trust.
Patagonia (B)

EF 2002 EF 2003 EF 2004 EF 2005 EF 2006 EF 2007 EF 2008 EF 2009 EF 2010 EF 2011 EF 2012 EF 2013
Ventas netas 220,344 218,861 233,381 241,896 261,878 275,941 296,079 314,522 332,793 411,898 537,480 574,106
% Variación -1% 7% 4% 8% 5% 7% 6% 6% 24% 30% 7%
Margen Bruto 104,929 110,278 118,631 123,518 126,839 133,417 147,169 160,198 175,130 231,073 309,401 319,727
% Variación 5.1% 7.6% 4.1% 2.7% 5.2% 10.3% 8.9% 9.3% 31.9% 33.9% 3.3%
% Ventas 47.6% 50.4% 50.8% 51.1% 48.4% 48.3% 49.7% 50.9% 52.6% 56.1% 57.6% 55.7%
Gastos de Ventas
83,168 85,862 98,951 106,225 113,141 121,111 128,878 141,275 147,162 174,054 219,558 226,170
generales y adm
% de variación 3.2% 15.2% 7.4% 6.5% 7.0% 6.4% 9.6% 4.2% 18.3% 26.1% 3.0%
% de ventas 37.7% 39.2% 42.4% 43.9% 43.2% 43.9% 43.5% 44.9% 44.2% 42.3% 40.8% 39.4%
Margen operativo 21,761 24,416 19,680 17,293 13,698 12,306 18,291 18,923 27,968 57,018 89,843 93,557
% de variación 12.2% -19.4% -12.1% -20.8% -10.2% 48.6% 3.5% 47.8% 103.9% 57.6% 4.1%
% de ventas 9.9% 11.2% 8.4% 7.1% 5.2% 4.5% 6.2% 6.0% 8.4% 13.8% 16.7% 16.3%
Patagonia (B)

EF 2002 EF 2003 EF 2004 EF 2005 EF 2006 EF 2007 EF 2008 EF 2009 EF 2010 EF 2011 EF 2012 EF 2013 PPTO 2014
Ventas netas
Norteamerica 152,772 145,202 158,897 169,192 190,246 198,222 207,447 216,695 223,181 280,502 368,655 401,214 438,206
Europa 24,649 28,467 30,034 29,982 29,205 31,235 33,681 34,165 35,475 40,141 56,177 54,949 61,538
Japón 42,924 45,193 44,451 42,271 42,234 45,960 54,194 62,785 66,796 81,216 99,230 101,322 89,017
Sudamerica 193 524 756 877 1,420 2,137 2,871 4,788 5,229
Australia 742 2731 3796 5,194
Asia PAC Distribuidores 5,920 7,160 7817 8,037 10,815
Total 220,345 218,862 233,382 241,445 261,878 275,941 296,078 314,522 332,792 411,898 537,481 574,106 609,999
Margen bruto
Norteamerica 72,999 73,042 79,900 85,766 90,852 94,535 101,511 104,879 111,838 153,881 206,277 209,458 238,810
Europa 9,441 12,651 13,324 13,077 12,145 12,729 15,085 16,718 17,846 19,737 28,538 27,370 31,572
Japón 22,488 24,585 25,407 24,675 23,750 25,893 30,209 38,200 42,787 53,519 68,236 75,524 60,974
Sudamerica 93 260 364 401 715 1,150 1,560 2,551 2,881
Australia 150 1,664 1,610 2,709
Asia PAC Distribuidores 1,944 2,636 3,125 3,213 4,400
Total 104,928 110,278 118,631 123,518 126,840 133,417 147,169 160,198 175,130 231,073 309,400 319,726 341,346
Patagonia (B)
EF 2002 EF 2003 EF 2004 EF 2005 EF 2006 EF 2007 EF 2008 EF 2009 EF 2010 EF 2011 EF 2012 EF 2013 PPTO 2014
Participación de las ventas totales
Norteamerica 69% 66% 68% 70% 73% 72% 70% 69% 67% 68% 69% 70% 72%
Europa 11% 13% 13% 12% 11% 11% 11% 11% 11% 10% 10% 10% 10%
Japón 19% 21% 19% 18% 16% 17% 18% 20% 20% 20% 18% 18% 15%
Sudamerica 1% 1% 1% 1%
Australia 1% 1% 1%
Asia PAC Distribuidores 2% 2% 1% 1% 2%
Total 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Participación en el margen bruto total
Norteamerica 70% 66% 67% 69% 72% 71% 69% 65% 64% 67% 67% 66% 70%
Europa 9% 11% 11% 11% 10% 10% 10% 10% 10% 9% 9% 9% 9%
Japón 21% 22% 21% 20% 19% 19% 21% 24% 24% 23% 22% 24% 18%
Sudamerica 1% 1% 1%
Australia 1% 1% 1%
Asia PAC Distribuidores 1% 1% 1% 1% 1%
Total 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Variación de venta
Norteamerica -5% 9% 6% 12% 4% 5% 4% 3% 26% 31% 9% 9%
Europa 15% 6% 0% -3% 7% 8% 1% 4% 13% 40% -2% 12%
Japón 5% -2% -5% 0% 9% 18% 16% 6% 22% 22% 2% -12%
Sudamerica 172% 44% 16% 62% 50% 34% 67% 9%
Australia 268% 39% 37%
Asia PAC Distribuidores 21% 9% 3% 35%
Total -1% 7% 3% 8% 5% 7% 6% 6% 24% 30% 7% 6%
Margen bruto / ventas
Norteamerica 48% 50% 50% 51% 48% 48% 49% 48% 50% 55% 56% 52% 54%
Europa 38% 44% 44% 44% 42% 41% 45% 49% 50% 49% 51% 50% 51%
Japón 52% 54% 57% 58% 56% 56% 56% 61% 64% 66% 69% 75% 68%
Sudamerica 48% 50% 48% 46% 50% 54% 54% 53% 55%
Australia 20% 61% 42% 52%
Asia PAC Distribuidores 33% 37% 40% 40% 41%
Total 48% 50% 51% 51% 48% 48% 50% 51% 53% 56% 58% 56% 56%
Patagonia (B)
Al ejercicio FY ended
USD miles fiscalizado el 30 de april 30,
abril de 2010* 2013
Activos:
Caja 96,118 129,314
Cuentas por cobrar 28,925 52,870
Inventario 46,837 99,344
Cuentas prepagadas y otros activos corrientes 28,353 54,273
Total de activos corrientes 200,233 335,801
Bienes y equipos 116,403 141,673
Neto de depreciación acumulada 49,660 59,338
Otros activos 3,520 2,466
Total de activos 253,413 397,605

Pasivos y patrimonios
Pasivo corriente 61,150 74,472
Deuda a largo plazo 4,716 13,380
Total de pasivos 65,866 87,852

Patrimonio 187,547 309,753

Total de pasivos y patrimonio 253,413 397,605


Misión y Visión

Documento de investigación preparado por el Profesor Miguel Bazán.


Prohibida su reproducción parcial o total. Derechos reservados..
Modelo de congruencia
Gobierno Corporativo
Líder

Capacidad evaluativa externa Capacidad evaluativa interna


Cultura
Modelo de
Interacciones Entorno Externo
Conocimiento
Entorno
(Sector) Interno

Modelo de Negocio Organización

Recurso PV Canal Estructura


crítico Formal
Fórmula de PV
rentabilidad Cliente Estrategia Estructura
Proceso
crítico Real

Estilos de Sistemas de
Dirección Dirección

Círculo
virtuoso Misión Externa Valores de Misión
y Visión la Dirección Interna

PV: Propuesta de valor


Fuente: Modelo de Congruencia: De la formulación a la ejecución. Miguel Bazán García y José Garrido-Lecca
¿Por qué es importante trabajar en la misión y la visión?

MISIÓN VISIÓN ESTRATEGIA


Formulación de lo que se
Descripción del porque la desea para la Plan para lograr la visión
organización existe organización
•Describe una realidad duradera •Describe una nueva realidad •Lista de acciones específicas
que es invariable en el tiempo. inspiradora para alcanzar metas
definidas.
•Útil para entes internos y •Se puede lograr dentro de un
externos. período específico.
•Describe la “propuesta de
•Debe revisarse cada 2 a 3 años. valor” de la organización.
•Puede lograrse de muchas
maneras
•Se usa primordialmente al interior •Cambia constantemente en
•Provee un contexto para todas de la organización respuesta a cambios en el
las decisiones dentro de la entorno.
organización. •Guía el desarrollo de la estrategia
y organización

VALORES
Misión: Juan Antonio Pérez López

Misión externa
Representa aquellas necesidades reales que una organización busca satisfacer a través del
producto o servicio que llamamos acción organizacional.
En definitiva, la misión externa incluye la satisfacción de las necesidades de las personas que
desempeñan la función de consumidores, y en cuanto desempeñan dicha función.

Misión interna
Representa aquellas necesidades reales que una organización busca satisfacer en los partícipes de la
organización en cuanto son productores, es decir, en cuanto sus acciones determinan la calidad de los
productos o servicios necesarios para el logro de los propósitos de la organización.

La misión interna, por consiguiente, se refiere al desarrollo de la motivación por motivos intrínsecos y
trascendentes que la organización intenta conseguir, a través de los oportunos aprendizajes, en sus
partícipes

En ambos casos la pregunta significativa es


para quién y para qué la organización realiza su actividad
Misión: Derek F. Abell (1996)

Una empresa debe definir su negocio en términos de tres dimensiones:

• ¿A quién satisface? Qué personas, usuarios o poblaciones objetivo


• ¿Qué se satisface? Qué necesidades específicas de los usuarios
• ¿Cómo se satisfacen las necesidades? Qué destrezas o habilidades son necesarias para
satisfacer las necesidades de la población objetivo

¿A quién se ¿Qué se
satisface? satisface?
Definición
de la misión

¿Cómo se satisfacen las


necesidades del cliente?
Misión: Derek F. Abell (1996)

Misión:
La formulación de la misión es determinante para la continuación del proceso de
elaboración del plan estratégico, ya que tiene repercusiones sobre:
• El análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
• La selección de los objetivos estratégicos
• El diseño de la estructura organizativa

La misión introduce unidad de pensamiento en la organización, y éste es un requisito


indispensable para la unidad de acción

Visión:
La visión, es una representación de lo que debe ser en el futuro su organización ante los
ojos de sus clientes, empleados y directivos

La visión es casi por completo intuitiva. Es una consecuencia de los valores y convicciones
de su equipo directivo y gerencial
Misión: Mckinsey & Co.

¿Qué les
APASIONA?

MISIÓN
¿Cuáles son las
¿Qué los hace PALANCAS CLAVES
DIFERENTES? DE VALOR?
¿Cuáles son los elementos a considerar en el desarrollo
de la Misión?

Es la razón de ser de la empresa, debe ser perdurable


Descripción del porque la en el tiempo y proveer el contexto para todas las
organización existe decisiones de la empresa

... Y se construye a partir de 3 elementos

•Describe una realidad Propósito de la Elementos


duradera que es invariable en Saber distintivo
organización distintivos
el tiempo.
•Útil para entes internos y ¿QUÉ necesidades
externos. satisface la
organización? ¿Cuáles son las
•Puede lograrse de muchas
CAPACIDADES ¿Qué nos
maneras ¿QUÉ personas son ESENCIALES? DIFERENCIA?
•Provee un contexto para todas las destinatarias de la
las decisiones dentro de la acción de la
organización. organización?
Patagonia
Misión

Filosofía ambientalista de Patagonia


• Iniciativa de Ciclo de vida de los productos: “reducir, reparar, reusar y reciclar”
– Compromiso integral para prolongar la vida útil de los productos y reducir los desechos para
relleno de tierras
– Encarnaba los esfuerzos de Patagonia para responsabilizarse por los productos que fabrica
• Ser un modelo para las empresas
– Evaluaba continuamente el grado de exclusividad o inclusión de sus prácticas debido a la
tensión entre su misión de contribuir a la resolución de la crisis ambiental al servir como
modelo para otras empresas y su necesidad de mantener la rentabilidad y la ventaja
competitiva

Misión
• Fabricar el mejor producto sin causar daños innecesarios y utilizar el negocio para
generar e implementar soluciones para la crisis ecológica
• Los valores de la misión se encontraban plasmados en las paredes de Patagonia, en
cada empleado y en cada decisión.
¿Cuáles son los elementos a considerar en el desarrollo de la Visión?

“Un enunciado estimulante, basado en un panorama del futuro, que


Formulación de lo que se refleja las aspiraciones de la organización en un período de tiempo
desea para la organización definido”
Se construye a partir de tres elementos clave

•Describe una nueva realidad Objetivos Ventajas


Dimensiones
inspiradora fundamentales competitivas
•Se puede lograr dentro de un • Definición del rol que • Las capacidades que
período específico. la organización va a • Negocios a participar la organización
•Debe revisarse cada 2 a 3 adoptar. desarrollará como
años. • Los lugares en los apoyo fundamental
• Una descripción de lo
•Se usa primordialmente al que la organización para lograr su visión.
que espera lograr.
interior de la organización va a operar.
• Una descripción de
•Guía el desarrollo de la • Referencias para
cómo se logrará el
estrategia y organización evaluar el grado de
éxito
éxito
Patagonia
Misión

Fabricar el mejor producto sin causar daños innecesarios y utilizar el negocio para
generar e implementar soluciones para la crisis ecológica

Visión Rentabilidad

Objetivo dual
Responsabilidad ambiental

Crear y capturar valor, mas allá del producto. Pasar de 6% a 10% crecimiento anual

Filosofía ambientalista: lo importante es hacer las cosas bien ,no apuntamos a las
ganancias
1. Llevar una vida de autoevaluación
2. Adoptar un comportamiento apropiado
3. Hacer penitencia
4. Apoyar la democracia civil
5. Influenciar a otras compañías
Modelo de congruencia
Gobierno Corporativo
Líder

Capacidad evaluativa externa Capacidad evaluativa interna


Cultura
Modelo de
Interacciones Entorno Externo
Conocimiento
Entorno
(Sector) Interno

Modelo de Negocio Organización

Recurso PV Canal Estructura


crítico Formal
Fórmula de PV
rentabilidad Cliente Estrategia Estructura
Proceso
crítico Real

Estilos de Sistemas de
Dirección Dirección

Círculo
virtuoso Misión Externa Valores de Misión
y Visión la Dirección Interna

PV: Propuesta de valor


Fuente: Modelo de Congruencia: De la formulación a la ejecución. Miguel Bazán García y José Garrido-Lecca
La unidad de negocio
Relación con el modelo de congruencia
UN 3
+
UN 2
+
UN 1

La empresa es la sumatoria de diferentes


modelos organizacionales generados por
cada unidad de negocio

La cultura de la empresa se convierte en el


hilo conductor que une a los modelos de
congruencia de las diferentes unidades de
negocio.
Modelo de congruencia
Planes de acción
Planes de acción
Identificación de brechas
Actual: Diagnóstico Futuro: Visión

Con la diferencia entre el modelo actual y futuro


generamos los planes de acción necesarios para alcanzar la
visión
Planes de acción
SOLUCIÓN PLAN DE ACCIÓN
Descripción Fecha
Causa Solución Responsable Plan de Acción Medición Responsable
de brecha límite
Planes de acción: por objetivos

Objetivos Normales Ruptura

Negocio

Soporte

Estructura
Modelo de congruencia
Proceso de cambio
Miguel Bazán García
Marzo 2016
Proceso de cambio

Dos interrogantes …. El problema de fondo ….


La gestión del crecimiento: capacidades

SECTOR
+
Alta rentabilidad
Rentabilidad basada en el sector y
basada en el desarrollo de
crecimiento del capacidades
sector

Rentabilidad basada
Búsqueda de nichos.
en un fuerte
Estrategia de
desarrollo de
sobrevivencia
capacidades
-

- +
CAPACIDADES
Tres modos cómo las empresas formulan su estrategia

Estrategia
Conjunto integrado de acciones diseñadas para crear una ventaja sostenible
sobre sus competidores
Tipos de problemas reales

Operativos No Operativos

A
B
?
C
Con un curso de Elección de Sólo con rango Alta
acción claro. de decisión.
alternativas. incertidumbre

¿Cómo se resuelven?: Método + Intuición


Gestión del proceso de cambio

Gestión del crecimiento Gestión de la reconversión

120 % de crecimiento

70% de
Crecimiento
Gestión del crecimiento: capacidades

120 % de crecimiento

70% de
Crecimiento
Gestión de la reconversión: capacidades
Evolución

2021
¿Cómo debemos ser al 2021?
¿Cuáles son los planes de
acción para conseguirlo?

2015
¿Cómo somos hoy?

2010
¿Qué cambios organizacionales
hubieron al 2010?
¿Cómo los enfrentamos?

2002
Ventaja competitiva: Competencia basada en la innovación

Sistema de negocios
Un sistema de negocios se refiere a una agrupación de negocios, con procesos operativos compartidos, que
permiten un nivel de servicio a la medida para un grupo de clientes, de sectores diversos, con necesidades
similares y que requieren un portafolio amplio de productos.
Las estrategias desarrolladas en función al
Negocio 1 sistema de negocios permiten obtener
una clara ventaja competitiva, al
Procesos identificar todas las oportunidades de
operativos
compartidos negocio incrementando los beneficios de
manera sostenida
Negocio 2 Negocio 3
• Plataforma operativa compartida
Producto • Optimización en la utilización de recursos
• Servicio a todos los grupos de clientes
Necesidad • Rentabilidad sostenida: mayores
oportunidades de negocio

Sectores
Matriz de prioridad de inversiones