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3º Modelamiento Empresarial

OLTP
Cartera de Negocios
Cadena de Valor
MODELAMIENTO EMPRESARIAL
¿QUÉ ES MODELAMIENTO EMPRESARIAL?

Es la manera en que la empresa, crea, capta y


ofrece valor a sus clientes. Dicho de otro modo, es
la manera en que la empresa crea valor para sí
misma y para sus clientes transformando las
materias primas en producto terminado y
vendiendo al cliente ese producto final.
DEFINICIÓN DE MODELO EMPRESARIA POR OTROS AUTORES

 Peter Drucker (1984) fue el primero en hablar del tema proponiendo que “un
modelo de negocio se refiere a la forma en la que la empresa lleva a cabo su
negocio”. Propone un modelo que responda a quién es el cliente, qué valora,
cuál es la lógica subyacente que explica cómo podemos aplicar dicho valor al
cliente a un costo apropiado?

Eriksson & Penker (2000) postula que es una abstracción de cómo una
empresa funciona, proporciona una vista simplificada de la estructura de
negocios que actúa como la base para la comunicación, mejoras o innovación los
requisitos de los sistemas de información que apoyan a la empresa.

Linder y Cantrell (2000) de Accenture definen “un modelo de negocio


operativo es la lógica nuclear de la organización para crear valor. El modelo de
negocio de una empresa orientada a los beneficios explica cómo ésta hace
Amit y Zott (2001) sostienen que un modelo de negocio explica el contenido, la
estructura y el gobierno de las transacciones designadas para crear valor al explotar
oportunidades de negocio.

Chesbrough and Rosenbloom (2001) presentan una definición más detallada y


operativa al indicar que las funciones de un modelo de negocio son: articular la
proposición de valor; identificar un segmento de mercado; definir la estructura de la
cadena de valor; estimar la estructura de costes y el potencial de beneficios;
describir la posición de la empresa en la red de valor y formular la estrategia
competitiva.

Magretta (2002) define el modelo de negocio como “historias que explican cómo la
empresa trabaja”. Utilizando a Drucker como referente, el autor define un buen
modelo de negocio como aquél que responde a las siguientes preguntas: ¿Quién es el
cliente y qué valora? ¿Cuál es la lógica económica subyacente que explica cómo
podemos aportar dicho valor al cliente a un coste apropiado?
Shafer, Smith y Linder (2005) analizan 12 definiciones publicadas entre
1989 y 2002 y desarrollan un diagrama de afinidad para identificar las cuatro
categorías comunes en todas las definiciones: elecciones estratégicas,
creación de valor, captura de valor y red de valor. En definitiva, un modelo de
negocio debe incluir las elecciones estratégicas, muchas veces asociadas a
una red de organizaciones que colaboran, que explican la creación y captura
de valor.

Casadesus-Masanell y Ricart (2007) explican que dichas elecciones


pueden agruparse en tres categorías: Políticas, que indican cómo deben
hacerse las cosas; Activos, que indican cómo debe invertirse el dinero;
Gobierno, que indica las condiciones legales, contractuales y Organizativas
para el control de políticas y activos, manejando un diagrama de flujo causal.

Joan E. Ricart (2009) mencionan que Un modelo de negocio consiste en el


conjunto de elecciones hechas por la empresa y el conjunto de consecuencias
que se derivan de dichas elecciones.
ELEMENTOS DE UN MODELO DE NEGOCIOS
MODELO DE NEGOCIO DE DELL COMPUTERS
HERRAMIENTAS PARA LA ELABORACIÓN DE
MODELOS DE NEGOCIO

1.Business Model Generation, por Alexander Osterwalder,


2.Business Life Model por Santiago Restrepo Barrera,
3.Fluid Minds por Patrick Stahler,
4.Lienzo de IDEO, entre otros.

El modelo o herramienta Business Life Model consta de diez


factores o elementos de negocio que se relacionan en un
lienzo común con el propósito de desarrollar respuestas
diferenciadoras.
MODELO EMPRESARIAL 2.0

El Arte de
escuchar,
aprender y
compartir.
¿QUÉ ES CRM 2.0?
Es una filosofía y estrategia que esta apoyada por
procesos, gente, tecnología y características sociales…
diseñada para colaborar con el cliente para que tanto la
empresa como el cliente se beneficien de esta
colaboración… en donde el cliente es el dueño de la
conversación …”
Fuente: Paul Greenberg
ALGUNAS CIFRAS

• 47.7 millones de usuarios de la Internet (México, Brasil,


Colombia,
Chile, Argentina)

• 37 millones estan en las redes sociales –


bebo,
Facebook,
Friendster,
hi5,
myspace,
Netlog,
Orkut,
Sonic
Fuente: www.analytics20.org
ARQUITECTURA CRM 2.0
¿DONDE TIENE QUE TENER PRESENCIA?

• www.facebook.com – grupos y paginas


• www.myspace.com – campañas
• Blogs – www.typepad.com,
• www.wordpress.com
• www.twitter.com – servicio al cliente
• YouTube – campañas
• Feedburner – RSS
• Social Bookmarking – Digg, delicious, Meneame,
Enchilame, …
MODELO DE NEGOCIOS INNOVADORES

IBM cambió en 2003 su modelo de empresa y su modelo de generar


negocio, pasando de la fabricación y venta de ordenadores y hardware,
 a un negocio basado en ofrecer servicios innovadores y soluciones de
tecnologías de la información (TI). Vendió su unidad de desarrollo de
PCs a Lenovo, la de discos duros a Cisco y la de impresoras a
Lexmark.
Con este ejemplo de modelo de negocio innovador, en su momento,
IBM se convirtió en la compañía de outsourcing, consultoría y servicios
de recuperación de datos empresariales más grande del mundo, dando
un vuelco a los tipos de modelo de negocio conocidos hasta entonces.
Gillette modificó su modelo de negocio de venta de maquinillas de
afeitar de calidad, rebajando el precio para hacerlas accesibles a
casi todos, con el objetivo de generar ingresos por la venta de
recambios; las cuchillas de afeitar. Ese simple cambio introdujo en
el mercado uno de los modelos de negocio más innovadores y es
caso de estudio en muchas escuelas.
La gran competitividad, Internet, y la velocidad de nacimiento,
evolución y desaparición de startups, ha generado toda una lista de
nuevos modelos de negocio, modelos de empresas e ideas de
negocios innovadores puros o mezcla de varios existentes.
MODELO DE NEGOCIO DE COLA LARGA
Término acuñado por Chris Anderson en 2004, es uno de los modelos de negocio
más innovadores que han surgido en los últimos tiempos. La innovación del
modelo de negocio de larga cola (long tail) se caracteriza porque oferta
un amplio abanico de artículos con poca demanda, pero que pueden
convertirse en negocios rentables y generar beneficios debido a un gran
volumen de ventas pequeñas.
Este tipo de modelo de negocio es especialmente
interesante a la hora de vender productos de software (
Google Play), digitales (Itunes, Grooveshark) e
incluso para productos físicos (Amazon o Ebay). Seguro
que se te ocurren otras ideas innovadoras de negocio.
CEBO Y ANZUELO O DE LOS PRODUCTOS ATADOS

La innovación que introduce el modelo de negocio de Cebo y anzuelo,


consiste en ofrecer un producto básico a un precio muy bajo, a
menudo con pérdidas para la empresa que lo ofrece (cebo) y
entonces cobrar con precios altos el producto asociado, los
recambios, o servicios (anzuelo).
Son ejemplos de este tipo de modelos de negocios, el de las
compañías telefónicas que “regalan” el teléfono móvil (cebo) a
cambio de un contrato de permanencia durante un cierto
tiempo (anzuelo). El usuario siente que le regalan el teléfono,
pero la compañía recupera la inversión y gana dinero en la
facturación mensual del servicio durante el periodo contratado .
PLATAFORMAS MULTILATERALES
Están basadas en modelos de negocios que reúnen a dos o más
grupos de clientes distintos pero interdependientes.

En este tipo de modelos de negocios, solo hay interés si todos los


actores que intervienen encuentran una propuesta de valor y por
tanto todos están presentes. Las plataformas multilaterales
proporcionan el canal que permite la interacción entre los grupos, y
por tanto su valor aumenta al aumentar el número de usuarios que la
emplean.
GRATIS COMO MODELO DE NEGOCIO DISRUPTIVO

El modelo de negocio Freemium consiste en ofrecer


servicios básicos de manera gratuita, cobrando para los
servicios Premium una cuota mensual o un pago por
uso.
MODELO DE NEGOCIO DE AFILIACIÓN

La empresa que desea vender un producto o servicio


 establece algún tipo de recompensa para los
proveedores, empresas o personas que atraigan clientes
o pedidos para sus productos. Este tipo de modelos de
negocio se basan en una comisión o  recompensa.
MODELO DE NEGOCIO DE FRANQUICIA O
LICENCIA
Es un modelo de negocio donde una empresa o persona física que
cuenta con productos o servicios de éxito y reconocidos en el
mercado, permite a otras personas o empresas que exploten su
imagen de marca, sus productos o servicios, bajo la supervisión
del dueño del negocio, a cambio de unos Royalties.
MODELO DE NEGOCIO DE SUSCRIPCIÓN

Es un modelo de negocio clásico, pero llevado a otros


sectores de mercado resulta un modelo de negocio
totalmente novedoso. El modelo consiste en que el
usuario paga una suscripción y a cambio recibe una
propuesta de valor que compensa la cuota que paga.
MODELO DE DIGITALIZACIÓN DE EMPRESAS
A) Digitalizadoras de procesos: Han centrado la digitalización en
reinventar sus procesos productivos a través de toda su cadena de
valor. Reducen costes, aumentan la velocidad y mejoran
cualitativamente los procesos de toda su cadena de valor
( incluyendo diseño de productos e investigación y desarrollo,
compras a proveedores, procesos de fabricación, almacenamiento
y distribución, marketing, ventas, servicio al cliente y recursos
humanos).

B) Digitalizadoras de todo el modelo empresarial: Las que además de


digitalizar los procesos productivos han adoptado un nuevo modelo
empresarial basado en un conocimiento profundo de los clientes y
la identificación de futuras zonas de creación de valor. Adoptar un
alto grado de digitalización implica modificar todo el modelo
empresarial.
MODELO CANVAS
¿Qué es el modelo Canvas?
Es una metodología, desarrollada por Alexander
Osterwalder, está consolidándose como una alternativa real
para agregar valor a las ideas de negocio. Este
objetivo, que debería ser el leit motiv de cualquier
emprendedor, no es una tarea sencilla.  Sin embargo, el
modelo Canvas es una herramienta lo suficientemente
sencilla como para ser aplicada en cualquier escenario:
pequeñas, medianas y grandes empresas,
independientemente de su estrategia de negocio y público
objetivo.
LA SENCILLEZ DEL MODELO CANVAS, CLAVE DE SU
EXITO
1. Segmentar los clientes, para conocer el nicho de mercado y las oportunidades de nuestro negocio.
2. Definir bien la propuesta de valor, en otras palabras, saber por qué somos innovadores y qué
nos diferencia de nuestra competencia y nos acerca a potenciales clientes.
3. Delimitar los canales de comunicación, distribución y de estrategia publicitaria que seguiremos,
para fortalecer nuestra marca e idea de negocio.
4. Establecer la relación que mantendremos con los clientes.
5. Determinar las fuentes económicas de nuestra idea de negocio, un aspecto fundamental si
queremos tener éxito.
6. Identificar los activos y recursos clave que necesitaremos como piezas imprescindibles en el
engranaje de la idea empresarial.
7. Conocer las actividades clave que darán valor a nuestra marca, y saber las estrategias necesarias
para potenciarlas
8. Tener en cuenta los socios clave con los que establecer contactos y alianzas para el negocio. En
otras palabras, definir las estrategias de networking con potenciales socios o proveedores, entre
otras figuras importantes.
9. Marcar las estructuras de costes, para llegar a saber el precio que tendrá que pagar el cliente por
adquirir el bien o servicio que ofrecerá nuestra idea de negocio.
LEAN MANAGMENT
El lean management se aplica en la actualidad a la creación de un nuevo
modelo de negocio basado en la priorización del cliente.
El valor que el cliente aporta al producto es el concepto clave del lean
management. El modelo lleva a la empresa la excelencia en la gestión a
través de la entrega al cliente del producto que necesita, en el momento y
de la manera que desea.
Objetivos de la metodología lean management
• Eliminar las actividades que no generen valor añadido, lo que se
denominan despilfarros, desperdicios o waste en literatura anglosajona y
muda en la japonesa.
• Introducir la flexibilidad necesaria para que se alcance la producción
eliminando los desperdicios en forma de stock o producción excesiva.
FASES PARA IMPLEMENTAR EL LEAN
MANAGMENT
1. Recogida de datos. Esta fase es vital para que los datos extraídos
puedan utilizarse con fiabilidad para la implantación del método lean. 
2. Formación sobre lean management.
3. Mapa de flujo de valor actual. Con toda la información recogida y
analizada se crea el mapa de flujo de valor actual, una herramienta para
exponer visualmente los flujos del producto, de los materiales y de la
información y guiar los procesos.
4. Fase de estudio. Tomando como base la información del mapa de flujo
de valor, procederá a plantear los aspectos de la nueva implantación.
5. Mapa de flujo de valor futuro. Tras la fase de estudio, el mapa de flujo
de valor futuro permite identificar los desperdicios y las posibilidades de
mejora. Fase de implantación final. Donde se ajustan las soluciones a
los diferentes recursos de la empresa.
LAS 10 TENDENCIAS TOP EN BI PARA EL 2016

Bi-latino.com
UN CONCEPTO IMPORTANTE

Los datos por si solos no son importantes.


Es sólo cuando se entregan a los usuarios el acceso total a los
datos obtener información, ver
para las
tendencias y hacer predicciones, que los datos
realmente pueden contar una historia.
OLTP (PROCESAMIENTO DE TRANSACCIONES EN
LÍNEA)

es una clase de programa que facilita y gestiona


aplicaciones orientadas a transacciones, típicamente
para ingreso de datos y retención de transacciones en
varias industrias, incluyendo banca, aerolíneas, correo,
supermercados y productores.
CARTERA DE NEGOCIOS

Es el conjunto de negocios y productos que


constituyen la empresa. La principal actividad de la
planeación estratégica es el análisis de la cartera de
negocio, por medio del cual la dirección evalúa los
negocios y productos que constituyen la empresa.
ANÁLISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

BENEFICIOS:
• Optimización de los esfuerzos de ventas
• Conocimiento de la competencia
• Mejor conocimiento de la empresa
• Priorización de la inversión
• Toma de decisiones estratégicas
CADENA DE VALOR

es un modelo teórico que grafica y permite


describir las actividades de una organización para
generar valor al cliente final y a la misma empresa. 

¿Para que sirve?


Permite identificar y analizar actividades
estratégicamente relevantes para obtener alguna
ventaja competitiva.
CADENA DE VALOR

Es una herramienta de análisis, que facilita la comprensión de algo tan dinámico


e interactivo como es la estrategia de una empresa.
Es la primera herramienta desarrollada para sistematizar y facilitar el análisis
estratégico, tuvo su origen en los años 60, en la escuela de Hardvard de
pensamiento estratégico, y es conocida por FODA.
Los inconvenientes que se encuentran cuando se utiliza este método analítico
son:
1. La dificultad a la hora de clasificar algunos acontecimientos bajo un epígrafe
u otro;
2. Y su falta de sistemática para buscar los hechos que deben incluirse en uno
y en otro
LA CADENA DE VALOR - MCKINSEY
LA CADENA DE VALOR - PORTER
EL SISTEMA DE VALOR - PORTER

Busca clarificar la creación del valor dentro del sistema


considerando los distintos agentes que los componen. Sirve para
identificar la importancia relativa de cada uno de los agentes
dentro del valor total para el consumidor final .
LA CADENA DE VALOR PARA EL SECTOR
SERVICIOS

Inconveniente común a los dos formatos anteriores es su


dificultad o imprecisión a la hora de aplicarlas en el
sector servicios.
CONCLUSION

La ventaja competitiva de una empresa, proviene del


conjunto de actividades discretas que las empresas
realiza en el diseño, producción, marketing, entrega y
apoyo de su producto o servicio. Cada una de estas
actividades pueden contribuir a mejorar la posición
competitiva de menores costes o de reforzar las bases
para una mayor diferenciación.
CUADRO RESUMEN DE LAS DOS CADENAS DE
VALOR COMPARADAS
Cadena de valor de
McKensey

Cadena de valor de Porter


LAS ACTIVIDADES FUENTES DE LA VENTAJA
COMPETITIVA DE UNA EMPRESA
ACTIVIDADES ACTIVIDADES DE
PRIMARIAS APOYO

1.- Logística de Entrada 1.- Aprovisionamiento o Compras

2.- Operaciones 2.- Desarrollo Tecnológico

3.- Logística de Salida 3.- Gestión de los Recursos Humanos

4.- Marketing y Ventas 4.- Infraestructura de la Empresa

5.- Servicio
TÉCNICAS DE CREATIVIDAD
Diagrama de Ishikawa o espina de Pescado(Causa – Efecto)
EVALUACIÓN DE LA CREATIVIDAD
Prueba de usos Poco Comunes