Thème n° 8: n°

LÉCOLE DE LA DÉCISION

Réalisé par: AID Merieme EL Bakkouri Lamyae

Encadré par:

Mr.M. TAHROUCH

Année universitaire 2007/2008

PLAN
Introduction générale I- Contexte historique II- Concepts de base III- L¶origine de l¶école de la décision IV-Les auteurs de l¶école de la décision 1- Chester Barnard 2- Herbert Simon 3- Cyert et March

V- Les Modèles des processus de décision 1-Modèles fondamentaux des processus de décision
- Modèle de l¶acteur unique - Modèle organisationnel - Modèle politique - Modèle de la poubelle

2- Modèles Composites du processus de décision
- Modèle politique organisationnel - L¶incrémentalisme Logique - L'incrémentalisme cognitif

Conclusion

Les recherches en stratégie militaire.I.CONTEXTE HISTORIQUE    2ème guerre mondiale. En 1940: l¶apparition de la recherche opérationnelle en Angleterre. .

CONTEXTE HISTORIQUE  La fin des années 40 et le début des années 50. * la théorie de la décision. * la théorie des jeux. . plusieurs contributions ont vu le jour sur: * la programmation linéaire. * l¶algorithme et l¶existence de machines capables de résoudre tout problème.

.CONTEXTE HISTORIQUE La fin des années 40 et le début des années 50: L¶apparition des 1ères société spécialisées en « Aide à la décision » Exemple: RAND dans laquelle la RO va se développer en science appliquées aux problèmes de l¶industrialisation de l¶après guerre.

CONTEXTE HISTORIQUE  Les 1ers travaux et recherches dans ce sens ont aboutit à considérer que: Des problèmes complexes de décision sont modélisables à travers l¶imposition d¶un modèle de rationalité simple d¶une fonction d¶utilité expriment les préférences du décideur. l¶optimisation de cette fonction apportera la solution du problème de décision. .

 La même période historique a vu la naissance des travaux qui critiquent le comportement rationnel du décideur ( Herbert SIMON)  .CONTEXTE HISTORIQUE L¶algorithme de programmation linéaire développé par Dantzig (méthode de simplexe) a apporté les outils nécessaires de résolution de problème.

.CONTEXTE HISTORIQUE  Vers les années 60. époque marquée par la guerre et la conquête de l¶espace ( 1er lancement de satellite en 1965): l¶école de la décision connaîtra un autre essor avec les travaux de Cyert & March.

CONCEPTS DE BASE Définition de la décision: D¶après le dictionnaire encyclopédique:  Décider: mot d¶origine latine.II. « Decidere » c¶est-à-dire trancher  Déterminer ce qu¶on doit faire  Se prononcer sur: trancher d¶une manière définitive. une résolution.  Prendre un parti. .

 Décision: C¶est la qualité de quelqu¶un qui n¶hésite pas. qui prend nettement parti. qui ne change pas de résolution .

4. 3.  4 éléments découlent de cette définition: 1. Hésitation.Selon le Robert Micro « la décision est un jugement qui apporte une solution. Solution. 2. Jugement. . Apporter. Son contraire est l¶hésitation ».

ce qui implique une réaction de sa part » . Le décideur reconnaît qu¶il y a un problème lorsqu¶il lui apparaît un changement significatif dans le système qui détermine ses objectifs ou leur réalisation.Selon Tabatoni et Jarnio  « la décision est le choix d¶une solution à un problème.

le système étant lui-même un ensemble d¶éléments interdépendants dotés d¶une structure » .Selon Tabatoni et Jarnio « un processus est un système d¶activités séquentielles.

 .Le processus de décision Par juxtaposition des définitions précédentes: Le processus de décision semble être l¶ensemble des étapes interdépendantes aboutissants à l¶élaboration d¶un choix d¶une solution à un problème.

effectuer des choix précédent l¶action ». « Diriger une entreprise est par conséquent toujours décider. après examen des questions douteuses ou litigieuses. donc. parti ».elfer. on tranche et l¶on prend.Kalika et Orson « Management: Stratégie et organisation »  « La décision est l¶acte volontaire par lequel. « la décision est un processus continu.   . ou l »on revient sur les choix arrêtés par de multiples retours d¶informations et de contrôle successifs ».

voire optimale par rapport aux buts de l¶individu.La rationalité  En sciences humaines et sociales et en économie: la rationalité caractérise une conduite cohérente. .

* une décision personnellement rationnelle. * une décision rationnelle du point de vue de l¶organisation.La décision rationnelle  Herbert SIMON dans son ouvrage « Administrative Behaviour » distingue entre: *La décision Objectivement rationnelle. * une décision consciemment rationnelle. * la décision subjectivement rationnelle. .

tire les conséquences d¶un raisonnement logique. C¶est un Homme qui pense avant d¶agir. même s¶il est évidement sensible à l¶émotion et au plaisir. Gille Teneau: « la résistance au changement organisationnel. Consultant en Organisation.L·Homme rationnel C¶est celui qui. pèse ses raisons. sociologie. perspectives sociocognitives » Gille Teneau: Ecrivain français. agit en fonction. Homme de terrain et de théorie (gestion. psychologie) DEA Science de Gestion. DESS Organisation . infère.

SIMON distingue 4 phases concernant le processus de décision rationnel: .Le processus de décision rationnel H.

1. politique et social) pour identifier les situations appelant à la décision. .  L·intelligence du problème Le décideur explore l¶environnement ( économique. technique.

La conception des solutions  Le décideur doit « inventer. développer.analyser diverses actions envisageables ».2. .

3. Le choix  Le décideur « sélectionne une action parmi celles qui sont recensées » .

.4. La phase d·évaluation Le décideur est amené à valider le choix de la phase précédente ou à le reconsidérer.

III. Développement: H.SIMON: « Aministrative Behaviour » 1945.LORIGINE DE LÉCOLE DE LA DÉCISION  Origine: Barnard Chester: « The functions of executive » 1938. Prolongement: Cert & March: « The Behavioral Theory of The Firlm » 1963   .

IV-LES AUTEURS DE LÉCOLE DE LA DÉCISION .

C'est ce livre qui réunira une grande part de ses idées sur la gestion.hester Barnard ( 1886-1961. publié en 1938 par l'université Harvard. Il entre au service de la compagnie de téléphone Bell en 1909 pour assumer la présidence de l'entreprise à l'âge de 41 ans. Il quitte l'entreprise en 1948 pour assumer la présidence de la Fondation Rockefeller jusqu'en 1952. Sa bibliographie comprend 37 articles et un livre. .The Functions of the Executive. USA) Il poursuit ses études à l¶université de Harvard.

comme le soulignait Barnard. Malheureusement. USA) Barnard a fait trois contributions majeures au domaine des organisations. la coopération réussie est loin d'être la norme dans les organistions .hester Barnard ( 1886-1961. 1) sa conception des organisations comme étant des «systèmes coopératifs» ou systèmes d'échanges dans lequel les individus vont participer tant qu'ils retireront de l'organisation l'équivalent de ce qu'ils y ont investit.

: une directive) dans une organisation formelle qui fait que cette communication est acceptée par un membre de l'organisation parce qu'elle contribue au bon fonctionnement de l'organisation». Cette vision de l'autorité met l'accent non pas sur sa production mais plutôt sur son acceptation. .hester Barnard ( 1886-1961. USA) 2) Sa définition de l'autorité comme étant «le caractère d'une communication (ex.

USA) 3) Son inclusion dans les responsabilités du gestionnaire de l'obligation d'établir et de respecter un code moral dans l'organisation et de résoudre les disputes qui découlent de la mise en oeuvre de ce code. .hester Barnard ( 1886-1961.

conscient et spécialisé des considérations dont l¶examen donne lieu aux divers choix des membres de l¶organisation. USA)  Le rôle du dirigeant devient le contrôle délibéré.   . D¶une façon implicite apparaît la notion de décision du libre arbitre en fonction d¶intérêts individuels ou entreprenariaux. Le dirigeant doit créer le réseau de communication nécessaire et choisir les objectifs de l¶organisation.hester Barnard ( 1886-1961.

Herbert SIMON (15 juin 1916 -9 février 2001) Herbert Simon est né en 1916 dans le Wisconsin. Son père ingénieur dans le domaine de l'électricité avait fait des études à Darmastad en Allemagne avant d'émigrer en 1903 aux États-Unis .

Herbert SIMON (15 juin 1916 -9 février 2001)  Simon fut très jeune introduit à l'idée que le comportement humain pouvait être étudié scientifiquement. Harold Merkel. qui étudiait l'économie à l'Université du Wisconsin à Madison . par le plus jeune frère de sa mère.

Herbert SIMON (15 juin 1916 -9 février 2001)  Il entra en 1933 à l'Université de Chicago où il étudia les sciences sociales et les mathématiques notamment sous l'égide d'Henry Schultz un économètre spécialiste de l'économie mathématique. Ces études le conduisirent à s'intéresser au domaine de la prise de décision dans les organisations qui devint le sujet de sa thèse en science politique qu'il soutint en 1943 à l'Université de Chicago .

Simon cite également l'économiste Richard T. il a subi l'influence de Graham Wallas. l'auteur du livre The Great Illusion et Progress and Poverty d'Henry George. avait souligné l'importance de la psychologie et des institutions dans le domaine politique et économique. Ely. . un professeur de la London School of Economics qui dés 1908. Norman Angell. il a étudié la science politique sous la direction d'Harold Lasswell et de Charles Edward Merriam et comme eux. Parmi ceux qui l'influencèrent.Herbert SIMON (15 juin 1916 -9 février 2001) A Chicago.

Herbert SIMON (15 juin 1916 -9 février 2001)  De 1939 à 1942. les nouvelles techniques économétriques ainsi que les premiers papiers de Paul Samuelson il a participé à une étude prospective sur les effets économiques de l'énergie atomique. il étudie également la Théorie Générale de Keynes. En 1948. il fut membre de l'Economic Cooperation Administration chargée de gérer le Plan Marshall   . puis il enseigna la science politique à l'Illinois Institute of Technology A cette époque. Simon fut directeur d'un groupe de recherche à l'université de Californie (Berkeley).

Son but et celle de l'équipe d'enseignants de cette école est alors de développer un enseignement de la vie des affaires reposant sur la recherche fondamentale en économie et en science des comportements Au début des années cinquante avec David Hawkins il découvere le thèorème d'Hawkins-Simon sur les conditions de l'existence d'une solution positive dans les matrices d'entrée-sortie  .Herbert SIMON (15 juin 1916 -9 février 2001)  1949. il intègre la Graduate School of Industrial Administration au Carnegie Institute of Technology de Pittsburgh.

cela a conduit à ce qu'il a appelé l'intelligence artificielle. à la fin des années soixante du comité des experts économique du Président. Il fut aussi membre de l'Académie nationale des Sciences des États-Unis.  .Herbert SIMON (15 juin 1916 -9 février 2001)  A partir de 1954. Il servit un an sous l'administration de Lyndon Johnson et trois ans sous celle de Richard Nixon. Simon fit également parti. il est convaincu que la meilleure façon d'étudier la résolution des problèmes était d'utiliser les ordinateurs.

A.L·apport d·H. une capacité cognitive limitée et ne peuvent obtenir et traiter toute l¶information nécessaire à l¶obtention du choix optimal. Les agents se contentent d¶un certain niveau de satisfaction: rationalité limitée et partagée: Partagée: elle oriente les choix de tous les membres de l¶organisation et non seulement du dirigeant.SIMON 1. en réalité. . Les facteurs qu¶ils considèrent s¶étendent à des facteurs qualitatifs difficile à appréhender.La Rationalité limitée: La limite de la rationalité individuelle Les agents ont.

.2. La rationalité procédurale l'étude des procédures et des organisations est importante chez Simon: il convient malgré tout de prendre les meilleurs décisions possibles et donc de suivre des processus qui amènent à la solution la plus proche de l'optimum.

au même titre qu¶elle doit comporter des principes qui assurent une action efficace. le personnel d¶encadrement participe à la réalisation des objectifs de cette organisation par le biais de l¶influence qu¶il exerce sur les décisions des exécutants. La construction d¶une organisation administrative efficace est un problème de psychologie sociale: mettre en place un personnel d¶exécution et lui superposer une équipe de cadre capable de lui influencer. Dans une organisation administrative.     .La prise de décision et l¶organisation administrative Une théorie générale d¶administration doit induire des principes d¶organisation qui garantissent de bonnes décisions. À travers le concept de compromis: l¶impossibilité de l¶atteinte pleine des objectifs nécessitant un même comportement.

La prise de décision dans le processus administratif  L¶activité administrative est une activité de groupes Chaque groupe a des tâches particulières obéissant à des processus administratifs qui sont des processus de décision processus consistent à isoler certains éléments dans les décisions des membres et à instituer des procédures régulières pour choisir et déterminer ces éléments et les transmettre aux membres concernés. Ces .

Confèrent l¶autorité.Les décision que prend l¶organisation pour l¶individu :    Précisent sa fonction. Fixent des limites à sa liberté de choix pour coordonner les activités des divers collaborateurs de l¶organisation .

3.L¶organisation administrative est caractérisée par la division des tâches. Simon porte l¶attention sur la spécialisation verticale qui trouvent raison dans 3 éléments: 1. La coordination La compétence La responsabilité . 2.

Les modes d¶influence dans les organisations      La loyauté Les critères d¶efficience La formation L¶autorité Conseils et information .

1912-1998 Né en 1912 .Richard M. . il obtint un doctorat d¶économie à l¶université de Columbia à New York en 1949. Cyert.et en devint professeur d¶économie et d¶administration industrielle à l¶université Carnegie-Mellon à Pittsburg.

puis professeur en organisation industrielle et psychologie à l¶institut de technologie de Carnegie jusqu¶en 1964. il devient en 1953 chercheur senior. Il est ensuite professeur de psychologie et de sociologie au département des sciences sociales à l¶université de Californie. et depuis 1980 en science de management. et enfin enseigne à l¶université de Stanford en sciences de l¶éducation. .James March   Né en 1928 dans les Cleveland Ohio.

l¶université du Wisconsin. et la Helsinki school of Economics.James March  De nombreuses participations dans des conseils nationaux sont à son actif ainsi que plusieurs expériences comme membre du comité de direction de différente compagnies( Sun Hydraulics CorporationWally Industries) depuis les années 90 complètent sa connaissance de l¶entreprises.  . la Swedish school of Economics d¶Helsinki. Il est docteur Honoris Causa de plusieurs universités dont: la Copenhagen school of Economics.

la résolution des conflits 2.la recherche de la problématique 4.L·apport Cyert et March ont mis en place la théorie du comportement de l¶entreprise qui repose sur 4 principes de base pour la prise de décision 1.l¶apprentissage .l¶élimination de l¶incertitude 3.

la résolution des conflits  rationalité locale: Chaque unité dans l¶entreprise doit s¶efforcer de résoudre son problème pour elle-même à son niveau. à une série de problèmes simples et localisés. Cela permet à l¶entreprise de passer d¶une situation comportant de nombreux problèmes complexes et imbriqués. . à travers la délégation (de décisions) et la spécialisation dans les buts et les décisions.1.  le traitement séquentiel des problèmes : c'est un traitement des problèmes les uns après les autres sans chercher à les fusionner. de nombreux buts conflictuels.

elle ne doit faire aucune anticipation. . aucun plan à moyen ou long terme. l'entreprise cherche à éliminer les incertitudes en négociant avec son environnement.2.l·élimination de l·incertitude Une entreprise a à faire face à de nombreuses incertitudes (ex. Souvent. l¶entreprise doit chercher à éliminer pas à pas les incertitudes qui se présentent. Pour ces auteurs. : le marché).

Elle n¶est pas objective. . Elle suit une pensée simple. 3 choses sont observées si la recherche se fait dans le cadre d¶une organisation:    La recherche est motivée.la recherche de la problématique Il s¶agit d¶approfondir l¶étude des problèmes pour en dégager la solution et surtout pour pallier au principe de la rationalité des décisions.3.

l·apprentissage les entreprises adaptent leur comportement dans le temps à partir du résultat des actions passées.4. Les règles d¶attention ( les organisations apprennent à réserver leur attention à certaines parties de leur entourage et pas à d¶autre en fonction de la situation) Les règles de recherche( les différentes solutions pour un même problème changent selon que l¶organisation éprouve des succès ou des échecs relatifs à des ces alternatives)   . Cette adaptation concerne:  Les buts( les valeurs critiques d¶une organisation changent sous l¶influence de l¶expérience).

Les Modèles des processus de décision .

Modèles fondamentaux des processus de décision     Modèle de l¶acteur unique Modèle organisationnel Modèle politique Modèle de la poubelle .

 Doté d'objectifs et/ou de préférences relativement stables.  Rationnel.  Homogène. .Modèle de l·acteur unique L'organisation se confond avec un modèle :  Unique.  Conscient de lui-même et de son environnement.

Le Modèle d¶acteur unique est justifié pour deux raisons : 

Il faut éviter de suggérer que les autres modèles supposent des acteurs irrationnels; Il convient de mettre l¶accent sur le fait qu¶une seule logique d¶action est à l¶oeuvre. 

L¶acteur unique qui prend la décision a une conduite rationnelle, dans le sens ou il cherche à maximiser la réalisation de certaines fins, en utilisant les moyens dont il dispose. Cette monorationalité exclut tout conflit sur les objectifs et sur la façon de décider.

  

L¶action se déduit des objectifs et/ou préférences; Les objectifs sont clairement et précisément définis; Les préférences sont stables, mutuellement exclusives, pertinentes, exhaustives, et exogène.

Évaluation de chaque éventualité par critères dérivés des objectifs ou de préférences. 3. Repérage et explication de toute les actions possibles. Choix de la solution qui maximise le résultat 1. 4.Le processus de décision se résume à quatre étapes logiques successives: Diagnostique et formulation du problème. 2. .

Etant donnée que l¶action est la conséquence de choix cohérents avec les objectifs.  . La capacité de changement est entièrement subordonnée à la volonté de l¶acteur. la maîtrise du changement n¶est pas problématique. dans les limites des contraintes objectives que lui imposent l¶environnement et ses ressources.

Le modèle monorationnel est à la base de la théorie et du calcul économique. quelques exemples : . il inspire une grande partie des technique de gestion.

Méthode de décision de lancement d·un nouveaux produit:   

Utilisation de 3 variables ( distribution, publicité et prix); Faire un ensemble d¶itérations et des comparaisons des différentes possibilités; Trancher en vertu d¶un critère unique: Maximisation des profil.

Le choix des investissements 
 



Détermination des objectifs prioritaires Génération des propositions d¶investissements Évaluation des projets Sélection des projets

Portée et limites du modèle de l·acteur unique  

Ce modèle considère la décision comme le travail d¶un acteur unique, qui définit et évalue plusieurs actions et choisit l¶une des ces actions en fonction des critères définis au départ; Il est généralement reconnu et partagé, son emploi est toujours possible, peu risqué car il est considéré comme légitime et dans bien de situation, impératif

permettant une compréhension et des anticipations à partir de données peu abondantes et souvent peu accessibles  . l¶usage d¶outils mathématique. il compliquée autorise une schématisation rapide de la réalité. Appliqué à une situation compliquée. Appliqué à une situation simple il permet simple. et la quantification. des formalisations élaborées.

    Les théories de l¶A. Le modèle suppose qu¶il y a une relation directe entre l¶importance donnée à une décision quand elle est prise et l¶importance de ses résultats. collecte d¶information et son traitement. U. sont le plus souvent du type normatif et non explicatif Il nie par définition l¶importance du processus de décision: reconnaissance d¶un problème. . Il nie l¶existence des conflits et des stratégies d¶individus et des groupes.

 Les rapports entre les sous-unités sont définis par des règles et des procédures  .Le Modèle organisationnel L¶organisation est composée de sous-unités coiffées par une direction qui leur attribue des objectifs.  Chaque sous-unité est pourvue de règles et procédures qui lui sont propres.

 On schématise les problèmes posés de telle manière à pouvoir y appliquer des règles et procédures standards Les procédures habituelles guident la recherche de solution jusqu¶à la première solution satisfaisante  .

 . Le changement est problématique et difficilement maîtrisable On tend à ramené les questions qui se posent à un nombre limité de problèmes connus et leur attribuer un nombre limité de solutions éprouvées.

Exemples de modèles Organisationnels La théorie de rationalité limitée (H. Simon)   L¶homme est rationnel mais sa rationnalité est limitée. car il manque de connaissance L¶homme a des conduites orientées. déterminées par son environnement psychologique .

 L¶organisation détermine l¶environnement psychologique de ses membres L¶organisation influence les individus de plusieurs manières: Division de travail Procédures satandards Autorité     .

La théorie comportementale de l·entreprise (Cyert et March) Cette théorie avait pour ambition d¶expliquer les décisions des entreprises à partir de l¶observation .

Les objectifs sont traités par les individus comme des contraintes à satisfaire. La solution globale est la somme des solution des sous-parties. .    L'organisation est une coalition d'individus avec des objectifs différents. Elle s'arrête dès qu'une solution satisfaisante trouvée. Chaque sous-partie tend à traiter ce problème selon ses procédures habituelles. Le processus de décision est déclenché par un problème. fractionné en sous-problèmes. L'organisation doit faire face à des conflits potentiels.

Le Modèle politique  L¶organisation est vue comme un ensemble de joueurs ± individus ou groupes ± placés dans des situations particulières au sein d¶une structure plus au moins précise Les joueurs sont dotés d¶intérêts et d¶objectifs propres. et contrôlent différentes ressources  .

et s¶exprime au travers des jeux de pouvoir. Les objectif peuvent rester vagues. ambigus. Les individus ou entités mènent des stratégies particulières à partir de leur situation propres. La confrontation de ces stratégies est en partie régulée par la structure de l¶organisation.    L¶organisation n¶a pas d¶objectifs à priori. . et leurs stabilité n¶est pas garantie.

des stratégies particulières des acteurs.  . mais sa maîtrise est difficile. de l¶environnement. La probabilité du changement dépend de la structure des jeux de pouvoir. Le changement est possible.

est plus réaliste et plus efficace que le modèle rationnel dans des situations complexes: c¶est le modèle dit d¶ incrémentalisme incrémentalisme. Lindblom décrit un mode de décision qui.Exemples de modèles politique L·incrémentalisme: C. selon lui. .

 Le choix d¶une action se fait sur pièce. sans spécifier ou clarifier préalablement les objectifs poursuivis ou les valeurs évoquées. On discute directement des actions concrètes. et chacun attribue aux actions les fins et valeurs qu¶il perçoit ou qu¶il désire. car les acteurs sont souvent en désaccord sur ceux-ci.  .

 Le critère de choix d¶une action n¶est pas sa contribution à la satisfaction d¶objectifs préexistants. mais le degré d¶accord qu¶elle suscite. Les décideurs recherchent un résultat satisfaisant plutôt qu¶optimal. préfèrent le sûr au meilleur   . Le décideur néglige certains aspects du problème et n¶envisage qu¶un petit nombre d¶actions parmi celles qui sont possibles.

Le modèle itératif  Créer par M. Par extension. il peut s¶appliquer aux décisions dans d¶autres organisations  . Ghertman pour décrire les relations entre les membres de la direction générale. de la maison mère et les dirigeants des filiales étrangères.

Ce modèle comporte Deux dimensions La Première décrit les phases de processus: La phase d¶initiative  La phase locomotive  La phase de mise à l¶épreuve Cette succession de phase peut se répéter un nombre de fois avant qu¶un processus de décision n¶aboutisse à terme  le caractère itératif de ce modèle politique .

La Deuxième dimension concerne les niveaux hiérarchiques  Les acteurs appartiennent à une structure hiérarchique Les différentes phases ne sont pas le fait des mêmes niveaux  .

On variant le sens du flux décisionnel. on aboutit à 5 types de processus politiques:      Le processus hiérarchique standard Le processus hiérarchique avec initiative du président Le processus hiérarchique inversé Le processus hiérarchique concurrentiel Le processus consensuel .

Portées et limites du modèle politique Hérité de la science politique.  Développé à partir de l¶observation des institutions publiques.  Attirer l¶attention sur les interactions des stratégies particulière au sein des organisations  Et aussi sur les jeux de pouvoir que cachent les discours rationnels et les organigrammes bien dessinés Son utilisation est complexes  .

Il néglige l¶existence d¶éléments qui transcendent les stratégies particulières  . Le modèle tend à masquer le fait que les règles et les structures. dans le cadre desquelles les stratégies particulières s¶exercent sont aussi des instruments de pouvoir.

Cohen et J. on prend le problème à l'envers : au lieu de chercher la solution à un problème existant. on cherche plutôt à associer des solutions pré-existantes à ces problèmes. de solutions et de décideurs plus ou moins concernés. Olsen. lors d¶une circonstance particulière. March. D'une certaine manière. .Le modèle de la poubelle (garbage can)   Formulé par J. de problèmes. ce modèle considère une décision comme le produit de la rencontre fortuite. on cherche les problèmes allant avec une solution existante. M.

qu'à une action concertée des participants. Le couplage peut être partiel ou complet. et peut tout aussi bien être dû à des évènements aléatoires.Il y a quatre concepts principaux associés à ce modèle:  Les problèmes  Les solutions  Les opportunités de choix  Les participants Le "couplage" d'un problème à une solution a lieu quand plusieurs de ces concept se rencontrent. .

Deux aspects de la structure organisationnelle sont élaborés dans le modèle de la poubelle :  La structure de décision. qui relie les problèmes relativement aux choix  . qui relie les choix relativement aux gens qui prennent les décisions La structure d'accès.

Le modèle de la poubelle: Exemple Réalisation du petit guide de préparation des élèves-ingénieurs aux stages industriels. Un « problème » (un Manuel pour les enseignants) a rencontré une « décision » (écrire un petit Guide). sans que celle-ci n¶atteigne sa cible (il n¶y a toujours pas de petit Guide) et sans que le « problème » des enseignants n¶ait fait l¶objet d¶une « décision » = une rencontre aléatoire de problèmes et de solutions« .

Il suggère les explications pour les phénomène fréquents. indépendant ou circonscrit. .Portées et limites du modèle la poubelle    Il s¶écarte résolument du paradigme de la décision comme résolution d¶un problème par le choix d¶une solution adéquate. Il remet en cause l¶idée intuitive selon laquelle une décision est un phénomène important.

 . solutions et participants qui ont ou n¶ont pas un rapport objectif avec elle . Une décision ne s¶explique que si l¶on envisage l¶ensemble des problèmes. La vision anarchique de l¶organisation a nourri des approches qui mettent l¶accent sur l¶action plus que sur la décision.

Modèles Composites du processus de décision    Modèle politique organisationnel L¶incrémentalisme Logique L'incrémentalisme cognitif .

conditionnent les processus de décision stratégique : .Modèle politique organisationnel L¶organisation est un groupe social coordonné par une structure dont trois éléments. en particulier.

3. . La structure formelle est divisionnelle à trois niveaux: Les unités stratégique sont les éléments de base. au sommet. chacune de façon cohérente. 2. Les divisions regroupent. un certain nombre d¶unités stratégique. La direction générale. gère la firme de façon globale. 1.

Ces Trois éléments constituent le contexte structurel qui guide les managers dans leurs conduites et forme la toile de fond des processus de décision à l¶intérieure de l¶entreprise  . de comptabilité analytique et de contrôle de gestion. Le système d¶information est composé des systèmes de planification. Le système de récompense et de sanctions suppose des managers motivés principalement par la richesse et le pouvoir.

le caractère composite du modèle s¶exprime dans la vision qu¶ il propose d¶une décision résultant de trois sous-processus  Le sous-processus de définition  Le sous-processus d¶impulsion  Le sous-processus de détermination du contexte structurel .

Ces sous-processus peuvent avoir lieu en parallèle. ils se déroulent chacun en trois phases correspondant à la participation de chacun des trois niveaux hiérarchique de la structure :    Phase d¶initiative Unité stratégique Phase globale Direction générale Phase d¶intégration Divisions .

Portée et limites du modèle d·allocation des ressources   Montrer comment les processus rationnels et politiques. la direction générale dispose d¶autres moyens pour influencer les choix stratégiques . et aboutir à satisfaire à la fois la direction générale et les responsables des niveaux intermédiaires et inférieurs.peuvent produire des décisions stratégiques pertinentes. Le rôle attribué à la structure est trop exclusif. conditionnés par un contexte organisationnel précis.

Ce modèle porte sur les grande firmes diversifié. intégrée. s¶applique-t-il aussi à la firme monoproduction. ou à une organisation non marchande ? Les critères de décision au sommet sont exclusivement financiers. La direction générale peut orienter le contenu des projets soumis à son examen.   .

à condition d¶être pratiqué par un dirigeant « habile » . l¶incrémentalisme logique est une manière efficace de déterminer de bonnes stratégies. Pour Quinn.L·incrémentalisme Logique   Il se veut une description réaliste des processus de décision stratégique en articulant les modèles rationnels de l¶analyse stratégique et des systèmes formels de planification et les modèles de type politique.

mais chacun a sa propre logique et connaît un processus de déroulement particulier.L·incrémentalisme peut être caractérisé par :  La formulation de la stratégie s¶effectue à travers plusieurs sous-système qui rassemblent des « joueurs ». mais qui ne représente toute la stratégie. Chaque sous-système s¶appuie sur des schémas logiques. autour d¶un problème d¶importance stratégique.  .

 Chaque sous-système rencontre les limites bien connues à la réalité. confrontée aux interactions des sous-système.  . orientée. efficace et proactive. se dessine donc de manière à la fois logique et incrémentale. pour améliorer et intégrer les aspects analytique et comportementaux qu¶implique la formulation de la stratégie. L¶approche par incrément est une technique de management. La stratégie globale de l¶entreprise.

d¶intensité plus ou moins proche et variable. L¶environnement qui exerce un nombre plus ou moins grand de pressions sur l¶entreprise. .Selon Quinn trois groupes de facteurs déterminent la nature des processus de décision stratégique :    La culture et l¶héritage historique de l¶entreprise. La structure de l¶organisation et le style de management.

les options rejetées sont découragées. confirmation des responsables. Phase de consolidation: les stratégies en formation sont « reconnues » par attribution de ressources matérielles. mise en place de structures. manifestation symboliques. on insiste sur l¶importance des événements qui péremettent de concrétiser un projet.Quinn identifie trois phases du processus  Phase de lancement: correspond à la définition des problèmes ainsi qu¶aux premiers embryons d¶action.   . Phase d¶activation: qui construit les actions stratégique.

indirect que direct. .Selon Quinn: Le dirigeant dispose d¶un pouvoir certain qui lui permet de contrôler le processus de décision et donc de peser significativement sur la stratégie globale de l¶entreprise. Mais ce pouvoir est beaucoup plus informel que formel. Son usage est donc délicat et la qualité du résultat dépend de l¶habileté du dirigeant.

Le dirigeant habile définit surtout des buts implicites et non chiffrables Quinn dresse un catalogue des arguments pour ou contre la fixation de buts précis.  .Portée et limites du modèle  Les but sont plus un élément symbolique controlé par le dirigeant qu¶un moyen direct et explicite d¶orienter l¶action de l¶entreprise.

 . une bonne stratégie doit donc contenir la possibilité de revoir les objectifs. Ce modèle réintroduit le dirigeant comme intégrateur et gestionnaire de l¶ambiguïté.  Existence des objectifs dont l¶ambiguïté génère un large éventail de réponses dans l¶organisation: le dirigeant opte pour des réponses qu¶elles respectent ou non ses orientations initiales présence simultanée des objectifs contradictoires. Pour Quinn.

organisationnelles et politiques mais par des phénomènes de cognition collective par lesquels les organisations rendent leur réponse à l'environnement progressivement cohérente en produisant un paradigme organisationnel.L·incrémentalisme cognitif  expliquer le phénomène d'adaptation par petits pas non par le besoin de résoudre des conflits et de lutter contre l'incertitude ou par le calcul d'un dirigeant habile qui sait combiner les logiques rationnelles. .

peut devenir une prison cognitive interdisant à l'entreprise de comprendre l'évolution de son environnement et de s'y adapter Le paradigme de l¶organisation peut etre définit comme un ensemble de croyances et d¶hypothèses relativement répondues dans l¶organisation et tenues pour vraies. . Un paradigme qui peut être un instrument d'efficacité à un certain moment.

« dirigeants » . le système de pouvoir. mais il échappe à leur contrôle  . Ce paradigme est au centre d¶une trame culturelle qui articule les structures organisationnnelles. les symbole. système de contrôle. les rites et les mythes de l¶organisation Il est produit par les participants. les procédures routières.

paradigme et trame culturelle agissent comme des filtre entre l¶environnement réel et celui tel qu¶il est perçu et interprété par l¶entreprise. . 3 conséquences qui convergent pour produire un changement incrémental:  Les décision et les nouvelles man uvre stratégiques ne surviennent qu¶après une longue période d¶incubation. Structure cognitif centrale.

 Les problèmes sont perçus et traités dans le cadre du paradigme qui va produir des solutions incrémentale formation des stratégies incrémentales. La perception de l¶évolution de l¶environnement peut être simultanément déformée par la persistance d¶un paradigme décalé par rapport au réel dérive stratégique  .

.Les man uvres inadéquates risquent de ne pas être diagnostiquées comme telles et corrigées dans des délais convenables.

   Si cette dérive devient trop importante. il y a crise. on admet qu¶il y aura remise en cause du paradigme sous la pression de facteurs tels que: Action volontaire radicale de la direction générale de la direction générale ou du conseil d¶administration Dissidence ouverte de groupes de l¶organisation reconfiguration du pouvoir .

Conclusion .