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Estrategia Competitiva

Analisis de la Industria
Objetivos de la clase

Comprender el concepto de Estrategia y su


aplicación en el mundo de los Negocios

Conocer el modelo de las 5 fuerzas competitivas


de Porter

Poder utilizar conceptos de Estrategia en el


proyecto que están desarrollando
Estructura de la Clase

Definición de Estrategia

Análisis de la Industria

Estrategias Genéricas
Estructura de la Clase

Definición de Estrategia

Análisis de la Industria

Estrategias Genéricas
La Estrategia siempre debe
tener algunos “ingredientes”
Objetivos claros y medibles
Políticas que guían la acción
Secuencias específicas o programas de acción
El proceso formal de Estrategia
(Esquema clásico de K. Andrews)

La secuencia de acciones que va desde la


Formulación hasta la Implementación de una
Estrategia se conoce como “El Proceso de una
Estrategia”

Formulación de Implementación
la Estrategia de la Estrategia
Existen 5 tareas en la
Dirección Estratégica
Desarrollar un concepto de Negocio y formar
una Visión de hacia donde se necesita ir
Transformar la Misión en Objetivos específicos
de Resultados
Elaborar una Estrategia (acciones concretas)
que logre el Resultado planeado
Implantar y poner en práctica la Estrategia
seleccionada de manera eficiente y eficaz
Evaluar el Resultado, revisar la situación e iniciar
ajustes correctivos
La planificación a Nivel de
Negocios
Visión del Negocio
• Productos
• Mercados
• Ámbito geográfico

Análisis Interno Análisis del Entorno


• Fortalezas • Análisis Estructural
• Debilidades • Factores externos

Programa de acciones generales

Programa de acciones específicas


Estructura de la Clase

Definición de Estrategia

Análisis de la Industria

Estrategias Genéricas
¿Qué es un sector industrial?

Productos o servicios de un mercado que tienen


baja elasticidad cruzada de demanda con otros
productos.
Independiente de cuan bien lo haga una
empresa, su rentabilidad está determinada por el
Sector Industrial donde compite.

Por lo tanto resulta relevante


determinar el potencial del Sector
El Análisis de la Industria
intenta determinar la
atractividad
Un determinado sector industrial puede ser o no
atractivo

Dicha atractividad debe sustentarse en factores


intrínsecos a la Industria y no a las empresas
que compiten en él

La atractividad de una industria debe


reflejarse en la rentabilidad
El Análisis de la Industria tiene
varios pasos:
Determinar las Fuerzas motrices
Análisis de las 5 fuerzas competitivas
Tendencias Futuras
Factores Críticos del éxito
Conclusiones
Las Fuerzas Motrices son
aquellas que “moldean” la
Industria
Las Fuerzas motrices son aquellas que hacen
que hacen que los competidores adopten ciertos
tipos de estrategia
Por ejemplo en el Sector de Distribución
Eléctrica tenemos:
 Reglamentaciones y Regulaciones
 El Estado otorga las Concesiones
 Regula las tarifas y la rentabilidad de las empresas
 Calidad del Servicio
 Estándar mínimos fijados por el Estado
 Orientación al cliente
Existen 5 fuerzas competitivas
según Michael Porter
Rivalidad Competitiva
Poder de los Compradores
Poder de los Proveedores
Amenazas de Nuevos Entrantes
Bienes o Servicios Sustitutos

Cada una de ellas puede ser alta o baja,


dependiendo de su magnitud
La Rivalidad mide el grado de
competencia actual
Concentración y Equilibrio de los actores
 Número de competidores
 Tamaño de los competidores
Crecimiento de la Industria
Posibilidad de diferenciación
Dispersión Geográfica
Barreras a la salida
 Activos especializados
 Restricciones gubernamentales o de mercado
¿Es posible la entrada de un
nuevo competidor?
Esta pregunta debe responderse a la luz de los
siguientes puntos:
 Economías de escala
 Fuerza de marca
 Costo de cambio de los clientes
 Regulaciones estatales (Bancos)
 Necesidades de Capital (Generación eléctrica)
 Licencias (Celulares y PCS)
 Existencia y pendiente de curva de aprendizaje
¿Existen productos que podrían
sustituir a la Industria actual?
Es importante determinar el grado de sustitución,
porque casi siempre es imperfecto
Hay que evaluar los costos de cambio para los
clientes
Como ejemplo tenemos:
 Agua y Bebidas en Industria de la cerveza
 Paneles fotovoltaicos en Sector Eléctrico
 Trenes rápidos en Industria de Transporte Interurbano
¿Tienen fuerza los clientes en la
Industria?
Algunas veces si, como por ejemplo en la
Industria de los computadores personales (PC’s)
Otras veces no, como por ejemplo en la Industria
de la Distribución Eléctrica Residencial

Es importante determinar la concentración del


poder de compra y el costo de cambio que
tienen los clientes
¿Cuál es la fuerza de los
proveedores?
Grado de concentración de los mismos
Tamaño de los proveedores
Contribución de los proveedores a la calidad o
servicio de los productos en la Industria
Importancia de los productos de los proveedores
en el bien final
Luego, se grafican para poder
sacar conclusiones
Nuevos Entrantes

Proveedores Compradores
Rivalidad
Competitiva

Sustitutos
¿Qué sucederá en el futuro?

El análisis anterior permite determinar la


atractividad actual
Pero, ¿el futuro seguirá así?
Como la respuesta es probablemente que no, se
deben analizar las nuevas tendencias en el
sector industrial
 Alianzas estratégicas
 Estrategias de los competidores
 Impacto de la tecnología
 etc....
Con todo lo anterior, determinar
los “Factores Clave del Éxito”
En base a todo el análisis, se pueden definir
cuales son las “claves” en el negocio que
permitirán permanecer y ser rentables
Por ejemplo, en la Industria de Distribución
Eléctrica:
 Eficiencia en costos
 Calidad de Servicio
Finalmente ..... Las
Conclusiones
Aquí se deben resumir todas las principales
ideas del Análisis anterior
Resumido .... pero completo
Incluir consejos y recomendaciones, ya no para
el sector completo sino que para la empresa en
particular
Estructura de la Clase

Definición de Estrategia

Análisis de la Industria

Estrategias Genéricas
La Estrategia Competitiva
busca obtener un rendimiento
importante sobre la inversión
Son las acciones ofensivas o defensivas de una
empresa para crear una posición defendible
dentro de una industria
Son la respuesta a las cinco fuerzas
competitivas
Porter identificó tres estrategias genéricas que
podían usarse:

Liderazgo en costos Diferenciación Enfoque (nicho)


Tener el costo más bajo y lograr
un volumen alto de ventas
Se espera que esto la conduzca a obtener
utilidades por encima del promedio y proteja de
las cinco fuerzas competitivas
Competencia
por Precios

Rebaja de
utilidades
Eliminación de
competidores
ineficientes
La posición de costo total bajo
requiere de lo siguiente:
Lograr una alta participación relativa de mercado
Exige un diseño del producto que facilite su fabricación
Generar economías de escala
Dedicarse a los segmentos más grandes de clientes para
asegurar volumen de ventas
Podría implicar además:
 Grandes inversiones de capital en tecnología de punta
 Precios agresivos
 Reducir los márgenes de utilidad
Crearle al producto o servicio
algo que sea percibido en toda
la industria como único
La diferenciación se considera como la barrera
protectora contra la competencia debido a la
lealtad de marca
Como resultado debería producir una menor
sensibilidad al precio
Diferenciarse significa involucrarse en
actividades costosas como:
 Investigación
 Diseño del producto
 Materiales de alta calidad, o
 Incrementar el servicio al cliente
Concentrarse en un grupo
específico de clientes
Se basa en la premisa de que la empresa está
en condiciones de servir a un objetivo
estratégico más reducido en forma más eficiente
que los competidores de amplia cobertura

Como resultado, la empresa se diferencia al


atender mejor las necesidades de un mercado-
meta específico, o reduciendo costos sirviendo a
ése mercado, o ambas cosas
Actualmente se reconoce que
las 3 estrategias genéricas son
inestables
Dadas las nuevas circunstancias del mercado,
se necesitan modelos más dinámicos para
concebir la ventaja competitiva
Las estrategias genéricas pertenecen a los
modelos estáticos de estrategia que describen a
la competencia en un momento específico
Fueron útiles cuando en el mundo los cambios
se daban lentamente y cuando el objetivo era
sostener una ventaja competitiva
La realidad es que las ventajas sólo duran
hasta que nuestros competidores las
copian o las superan.
Copiadas o superadas las ventajas se
convierten en un costo.
El copiador o el innovador sólo podrá
explotar su ventaja, durante un espacio
de tiempo limitado antes que sus
competidores reaccionen.
Cuando los competidores reaccionan, la
ventaja original empieza a debilitarse y se
necesita una nueva iniciativa.
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Analisis de la Industria

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