Crisis del petróleo

• Ocurrió en 1973 junto con una crisis gubernamental en donde

la mayoría de las empresas tuvieron afectaciones graves.
• Toyota se mantuvo con perdidas monetarias menores
• El sistema de producción en masa estadounidence podía ser
peligro debido a la alta producción de distintos modelos
• El principal objetivo del sistema de producción de Toyota era
producir muchos modelos en pequeñas cantidades
 El crecimiento lento da miedo
• El ciclo comercial habitual consistía en dos o tres años de
prosperidad con seis meses de recesión. A veces, la
prosperidad duró más de tres años. El crecimiento lento, sin
embargo, invierte este ciclo. Una tasa de crecimiento
económico anual del 6 al 10 por ciento dura, como máximo, de
seis meses a un año, y los próximos dos o tres años
experimentan poco o ningún crecimiento o incluso un
crecimiento negativo.
 Ponerse al día con América
• América a generado técnicas de gestión empresarial como
control de calidad (QC) y control de calidad total (TQC) y
métodos de ingeniería industrial (IE). Japón importó estas
ideas y las puso en práctica. Los japoneses nunca deben olvidar
que estas técnicas nacieron en Estados Unidos
• Toyoda Kiichiró (1894-1952), entonces presidente de Toyota Motor
Company, dijo: "Póngase al día con Estados Unidos en tres años. De
lo contrario, la industria automotriz de Japón no sobrevivirá”
• La proporción entre trabajadores alemanes y estadounidenses fue
de 1 a 3. Esto hizo que la relación entre las fuerzas de trabajo
japonesas y estadounidenses fuera de 1 a 9.
• Si pudiéramos eliminar los residuos, la productividad debería
aumentar en un factor de diez. Esta idea marcó el inicio del actual
sistema
 JUST IN TIME
• El sistema de produccion de toyota es la eliminacion absoluta
de los reciduos
• Los dos pilares necesarios para respaldar el sistema son:
justo a tiempo
Autonomia o automatización con un toque humano
• Justo a tiempo significa que, en un proceso de flujo, las piezas
correctas que se necesitan en el ensamblaje llegan a la línea de
ensamblaje en el momento en que se necesitan y solo en la
cantidad necesaria.
• Una empresa que establezca este flujo en todo momento
puede acercarse a un inventario cero
 Proporciones inteligencia a la maquina
• También se le conoce como automatización con un toque
humano. Muchas máquinas funcionan solas una vez que se
enciende el interruptor. Sin embargo, las máquinas de hoy
tienen capacidades de alto rendimiento, por lo que una
pequeña anomalía, como un trozo de chatarra que cae en la
máquina, puede dañarla de alguna manera.
• Toyota enfatiza las máquinas de autonomía que pueden
prevenir tales problemas "de manera autónoma" sobre la
automatización simple.
• La idea se originó con la invención de una máquina de tejer
autoactivada por Toyoda Sakichi
• En todas las plantas de Toyota, la mayoría de las máquinas,
nuevas o antiguas, están equipadas con dichos dispositivos, así
como con varios dispositivos de seguridad, paradas de posición
fija, sistema de trabajo completo y sistemas de
impermeabilización
Una Revolución en la conciencia es
indispensable.
• En los negocios no hay desperdicio mas terrible que la
sobreproducción.
• En un periodo de lento crecimiento mantener un gran inventario
produce el desperdicio de sobreproducción.
• La sociedad ahora solo consume cuando es necesario
Evolución del sistema de
producción Toyota
Repetir porque cinco veces
• Repetir porque 5 veces puede ayudar a decubrir la causa raíz
del problema
• Cuando surge un problema si la búsqueda no es exaustiva las
acciones tomadas pueden estar fuera de foco.
• Esta es la base científica del sistema Toyota
Análisis completo de desperdicios
• Mejorar la eficiencia solo tiene sentido cuando esta vinculado a
la reducción de costos
• Producir solo las cosas que necesitamos utilizando la mano de
obra minima
• La verdadera mejora se produce cuando producimos cero
desperdicios y el porcentaje de trabajo llega al 100%
El paso preliminar hacia el sistema de producción Toyota es
identificar los desechos completamente
• Desperdicio por sobreproducción
• Perdida de tiempo en mano (en espera)
• Residuos en el transporte
• Desperdicio de elaboración propia
Eliminando estos desechos puede mejorar la eficacia de la
operación en un gran margen
Mi primer principio de la planta
• La planta de producción es la principal fuente de información
de la manufactura
• Proporciona la información mas directa y actualizada sobre la
gestión
Escribiendo la hoja de trabajo estándar
yo mismo
• Las hojas de trabajo estándar y la información que contiene son
elementos importantes en el sistema de producción Toyota
• Para que un trabajador pueda escribir una hoja de trabajo
estándar debe estar convencido de su importancia
• Eliminando los desperdicios al examinar los recursos
disponibles, reorganizar las maquinas, mejorar los procesos de
mecanizado
Todo lo anterior es posible debido a la hoja de trabajo estándar
Combina efectivamente materiales trabajadores y maquinas para
producir de manera eficiente
Este proceso se denomina combinación de trabajo
Elementos del procedimiento del trabajo estándar
1- Tiempo de ciclo
2- Secuencia de trabajo
3- Inventario Estándar
Trabajo en equipo lo es todo
• En la industria moderna la armonía entre los trabajadores tiene
una mayor demanda que el arte individual
• La idea del trabajo en equipo no es cuantas piezas hizo un
trabajador sino cuantos productos completo la línea en su
conjunto.
• No por tener mas personas trabajando la línea de producción
será mejor
Toyotismo
LA HABILIDAD DE PASAR LA BATUTA
• Lo mismo ocurre en el trabajo. No podemos dibujar un "paralelo 38" en el área de trabajo de cada uno. El
campo de trabajo es como un relevo de pista: siempre hay un área donde se puede pasar la batuta.
• Si la batuta se pasa bien, el tiempo final total puede ser mejor que los tiempos individuales de los cuatro
corredores. En un relevo de natación, un nadador no puede bucear antes de que la mano del nadador
anterior toque la pared. En la pista, sin embargo, las reglas son diferentes y un auto de carrera fuerte
compensa a un corredor débil.
• Si un operador en un proceso posterior se retrasa, otros deberían ayudar a configurar su máquina. Cuando el
área de trabajo vuelve a la normalidad, ese trabajador debe obtener la batuta y todos los demás deben
regresar a sus posiciones.
• En Toyota, llamamos al sistema de paso de bastón "Campaña de asistencia mutua". Brinda el poder de
generar un trabajo en equipo más poderoso.
• Creo que el punto más importante en común entre los deportes y el trabajo es la necesidad continua de
práctica y entrenamiento. Es fácil entender la teoría con la mente; El problema es recordarlo con el cuerpo.
El objetivo es saber y hacer instintivamente. Tener el espíritu para soportar el entrenamiento es el primer
paso en el camino para ganar.
UNA IDEA DE SUPERMERCADO EN ESTADOS
UNIDOS
• Los dos pilares del sistema de producción de Toyota son justo a tiempo y automatización con un toque
humano o autonomización. La herramienta utilizada para operar el sistema es kanban, una idea que obtuve
de los supermercados estadounidenses.
• El primer supermercado de estilo estadounidense apareció a mediados de los años cincuenta. Y. a medida
que más y más japoneses visitaban Estados Unidos, vieron la relación íntima entre el supermercado y el
estilo de vida cotidiana en Estados Unidos.
• En 1956, recorrí las plantas de producción de EE. UU. En General Motors Ford y otras compañías de
maquinaria. Pero mi impresión más fuerte fue el alcance de la prevalencia del supermercado en Estados
Unidos.
• Un supermercado es donde un cliente puede obtener (1) lo que se necesita, (2) ) en el momento necesario,
(3) en la cantidad necesaria. A veces, por supuesto, un cliente puede comprar más de lo que necesita.
• Desde el punto de vista del vendedor, la mano de obra no se desperdicia llevando artículos que no se
pueden vender, mientras que el comprador no tiene que preocuparse por comprar artículos adicionales.
• El proceso posterior (cliente) va al proceso anterior (supermercado) para adquirir las partes requeridas
(productos básicos) en el momento y en la cantidad necesaria. El proceso anterior produce inmediatamente
la cantidad que acaba de tomar (reposición de los estantes).
Qué es Kanban?
• El método de operación del sistema de producción de Toyota es kanban. Su forma de uso más frecuente es
una hoja de papel contenida en un sobre de vinilo rectangular. Esta hoja de papel contiene información que
se puede dividir en tres categorías: (1) información de recolección, (2) información de transferencia e (3)
información de producción.
• Los productos comprados por los clientes se verifican a través de la caja registradora. Las tarjetas que
contienen información sobre los tipos y cantidades de productos comprados se envían al departamento de
compras.
• Si un supermercado tuviera su propia planta de producción cerca, habría un kanban de producción además
del kanban de retiro entre la tienda y el departamento de producción.
• Para hacerlo funcionar, utilizamos piezas de papel con el número de pieza de una pieza y otra información
relacionada con el mecanizado. trabajo. A esto lo llamamos "Kanban". Posteriormente, esto fue llamado el
"sistema Kanban". Sentimos que si este sistema se utilizara con habilidad, todos los movimientos en la planta
podrían ser unificados o sistematizados.
• Después de todo, una hoja de papel proporciona de un vistazo la siguiente información: cantidad de
producción, tiempo, método, cantidad de secuencia o transferencia, tiempo de transferencia, destino, punto
de almacenamiento, equipo de transferencia, contenedor, etc.
• Generalmente en una empresa, qué, cuándo y cuántos se generan en la sección de planificación de trabajo
en forma de un plan de inicio de trabajo, plan de transferencia, orden de producción o orden de entrega que
se pasa a través de la planta.
• Cuando se usa este sistema, "cuándo" se establece de forma arbitraria y la gente piensa que estará bien si
las piezas llegan a tiempo o antes. Sin embargo, administrar las piezas hechas demasiado pronto significa
llevar a muchos trabajadores intermedios.
• La palabra "solo" en "justo a tiempo" significa exactamente eso. Si las piezas llegan en cualquier momento
anterior a su necesidad, no en el momento preciso necesario, los residuos no se pueden eliminar.
• En el sistema de producción de Toyota, la sobreproducción es completamente prevenida por kanban. Como
resultado, no hay necesidad de inventario adicional y, por lo tanto, no hay necesidad de que el almacén y su
gerente. La generación de innumerables papeles se hace innecesaria.
 EL USO INCORRECTO CAUSA PROBLEMAS
• Kanban es una de esas herramientas que, si se usa incorrectamente,
puede causar una variedad de problemas.
• Kanban, en esencia, se convierte en el nervio autónomo de la línea de
producción. Sobre esta base, los trabajadores de producción
comienzan a trabajar solos y toman sus propias decisiones con
respecto a las horas extraordinarias.
• Su uso muestra de inmediato lo que es un desperdicio, lo que permite
un estudio creativo y propuestas de mejora.
• En la planta de producción, el kanban es una fuerza poderosa para
reducir la mano de obra y el inventario, eliminar productos
defectuosos y prevenir la repetición de averías.
• Funciones de Kanban.
1. Proporciona información de recogida o transporte.
2. Proporciona información de producción.
3. Previene la sobreproducción y el transporte excesivo
4. Sirve como una orden de trabajo adjunta a las mercancías.
5. Previene los productos defectuosos al identificar el proceso de
fabricación de los defectos
6. Revela los problemas existentes y mantiene el control de inventario.
• Reglas de uso
1. El proceso posterior recoge la cantidad de elementos indicados por
el kanban en el proceso anterior.
2. El proceso anterior produce artículos en la cantidad y secuencia
indicadas por el kanban.
3. Ningún artículo se fabrica o transporta sin un kanban.
4. Siempre adjuntar un kanban a las mercancías. Los productos
defectuosos no se envían al proceso posterior.
5. El resultado es un producto 100% libre de defectos.
6. Reducir el número de kanban aumenta su sensibilidad
EL TALENTO Y EL CORAJE PARA REPENSAR LO QUE
LLAMAMOS SENTIDO COMÚN
• La primera regla de kanban es que el proceso posterior se dirige al
proceso anterior para recoger productos.
• Para que la primera regla sea exitosa, la alta dirección debe cambiar
su forma de pensar y comprometerse a revertir el flujo convencional
de producción, transferencia y entrega.
• Esto significa eliminar el programa de producción en el que han
confiado durante tanto tiempo. Los trabajadores de producción
tienen una gran resistencia psicológica a la idea de que simplemente
producir la mayor cantidad posible ya no es una prioridad.
• En Toyota se , reorganizaron las máquinas y se adoptó un sistema de
proceso múltiple que asigna un operador a tres o cuatro máquinas.
• Sistema de producción Toyota
• Entre los nuevos problemas es cuando el proceso posterior recoge
una gran cantidad de un artículo.
• Si intentamos contrarrestar esto manteniendo un inventario, no
sabremos qué artículo se retirará a continuación y tendremos que
mantener un inventario de cada artículo: A, B, etc.
• Si todos los procesos anteriores comienzan a hacer esto, se formarán
pilas de inventario en cada esquina de la planta.
• debemos transformar los métodos de producción del proceso
anterior y el posterior.
 ESTABLECER EL FLUJO ES LA CONDICIÓN
BÁSICA
• Anteriormente, el Grupo Toyota guiaba a las empresas colaboradoras
en los métodos de trabajo o producción en el sistema Toyota.
• Hasta la crisis del petróleo, enseñábamos los métodos de producción
de Toyota, centrándonos en cómo hacer bienes lo más posible en una
flujo continuo.
• A menos que uno entienda completamente este método de hacer el
trabajo para que las cosas fluyan, es imposible entrar directamente en
el sistema de Kanban cuando llegue el momento.
• Cuando intentamos usar el sistema Kanban por primera vez en la
línea de montaje final, acudimos a un taller de máquinas de un
proceso anterior para retirar los elementos necesarios en el tiempo y
la cantidad necesaria
• Nos dimos cuenta de que el sistema no funcionaría a menos que
configuráramos un flujo de producción que pudiera manejar el
proceso kanban de proceso en proceso. Kanban es una herramienta
para realizar just in time.
• Para que lo anterior funcione de manera correcta , los procesos de
producción deben gestionarse para que fluyan lo más posible,
además de nivelar la producción tanto como sea posible y trabajar
siempre de acuerdo con los métodos de trabajo estándar.
• Gradualmente en Toyota, establecimos las bases para la adopción de
kanban en toda la empresa, de modo que el trabajo y la transferencia
de piezas puedan realizarse bajo el sistema Kanban.
• Se logró gestionar el sistema Kanban en toda la compañía. Después
de lograr esto, llamamos a las empresas colaboradoras y les pedimos
que las estudiaran observando cómo funcionaba realmente.
• Las empresas colaboradoras consideraban que el Kanban era
problemático, debido a que no llegó la alta dirección; ningún director
a cargo de la producción o los gerentes de los departamentos de
producción aparecieron al principio.
Use Su Autoridad Para
Animarlos
Al principio todos se resistían al Kanban por que parecía contradecir la
sabiduría convencional. Y tubo que experimentar en su propia esfera
de autoridad.
En 1950 habían dos departamentos (Número 1 y 2) Probo Kanban en el
2 ya que en el 1, sus procesos de forjado y fundición afectarían a la
planta totalmente.
En 1959 se convirtió en gerente de Motomachi donde empezó a
experimentar con Kanban. Este solo se podía usar entre el taller de
máquinas, el taller de prensado y la línea de ensamble, ya que los
materiales provenían de la planta principal.
Se tomo 10 años en aplicar Kanban, ya que se tenían que involucrar
todos, tanto trabajadores y gerentes.
Durante todo ese tiempo se recibieron muchas criticas, pero lo dejaron
continuar. En 1962 el Kanban fue adoptado en toda la compañía. En
poco tiempo la compañía entro en un periodo de alto crecimiento y un
fuerte rendimiento de producción.
Mientras estaba a cargo de la línea de ensamble aplico el sistema justo
a tiempo y encontraba deficiencias del Kanban, ya que el proceso de
mecanizado fue difícil de conectar por Kanban a la sección de material
bruto.
Las Montañas Deben Ser Bajas y
Los Valles Deben Ser Bajos.
Para hacer que la segunda regla del trabajo de Kanban (que el proceso
anterior produzca solo la cantidad retirada por el proceso posterior) la
mano de obra y el equipo en cada proceso de producción deben
prepararse en todos los aspectos para producir las cantidades
necesarias en el momento necesario. En este caso, si el proceso
posterior se retira de manera desigual en términos de tiempo y
cantidad, el proceso anterior debe contar con mano de obra y equipo
adicionales para satisfacer sus solicitudes. Esto se convierte en una
pesada carga.
Para evitar la ocurrencia de tales ciclos negativos, el gran fabricante de
chasis, específicamente la línea de ensamblaje de automóviles final de
Toyota (el "primer proceso"), debe Baje los picos y aumente los valles
en producción lo más posible para que la superficie de flujo sea suave.
Esto se denomina nivelación de la producción, o suavización de la
carga, en el sistema de producción de Toyota.
El sistema de producción de Toyota se concibió originalmente para
producir pequeñas cantidades de muchos tipos para el entorno
japonés. En consecuencia, sobre esta base, se convirtió en un sistema
de producción que puede enfrentar el desafío de la diversificación.
Desafío A La Nivelación De La
Producción
En la planta de Toyota Tsutsumi, la producción se nivela en dos líneas
de ensamblaje que hacen autos de pasajeros: Corona, Carina y Celica.
En una línea, la Corona y la Carina fluyen alternativamente. No corren
Coronas por la mañana y Carinas por la tarde. Esto es para mantener
una carga nivelada.
El tamaño del lote para artículos individuales se mantiene lo más
pequeño posible. Se tiene mucho cuidado para evitar generar
fluctuaciones indeseables en el proceso anterior. Incluso la producción
de un gran número de Coronas se nivela.
Este tipo de producción puede demostrar que los procesos anteriores,
como la matriz sección de prensa, se han instalado en el nuevo sistema
después de romper con el sistema tradicional de producción en masa
planificado.
El sistema de producción de Toyota, sin embargo, requiere una
producción nivelada y los lotes más pequeños posibles, aunque parezca
cercano a la sabiduría convencional.
Entonces, ¿cómo hizo frente a este problema la sección de prensa de
troqueles? Haciendo muchos pequeños significa que no podemos
golpear con un solo troquel por mucho tiempo. Para responder a la
variedad vertiginosa en el producto, el dado debe cambiarse con
frecuencia.
Se generó la necesidad de cambios rápidos en el dado y se tomaron
medidas para eliminar los ajustes. - Lo que nunca se discutió en
manuales de trabajo anteriores. Para hacer esto, todos aportaron ideas
mientras los trabajadores estaban capacitados para acortar los tiempos
de cambio.
Nivelación De La Producción y
Diversificación Del Mercado
Estas no necesariamente estarán en armonía desde el principio. Tienen
aspectos que no se acomodan entre sí, Es innegable que la nivelación
se vuelve más difícil a medida que se desarrolla la diversificación.
Para mantener en armonía la diversificación del mercado y la nivelación
de la producción, es importante evitar el uso de instalaciones y equipos
dedicados que podrían tener una utilidad más general.
Para nivelar el número de automóviles que se realizarán por día En la
línea de producción, se configura una línea de producción para que
tanto los sedanes como los cupés puedan ensamblarse en cualquier
secuencia, entonces sería posible la nivelación.
Cada vez son más importantes los esfuerzos por unir procesos de
producción especializados pero versátiles mediante el uso de máquinas
y plantillas que puedan manejar cantidades mínimas de materiales.
Se necesita más esfuerzo para encontrar las instalaciones y equipos
mínimos necesarios para el uso general. Para hacer esto, debemos
utilizar todos los conocimientos disponibles para evitar socavar los
beneficios de la producción en masa.
Kanban Acelera Las Mejoras
Bajo su primera y segunda reglas, kanban sirve como una orden de
retiro, una orden de transporte o entrega, y como una orden de
trabajo.
La regla tres de Kanban prohíbe recoger o producir bienes sin Kanban.
La regla cuatro requiere que un kanban esté unido a las mercancías. La
regla cinco requiere productos sin defectos al 100 por ciento (es decir,
no envíe nada defectuoso al proceso subsiguiente).
Regla seis nos insta a reducir el número de kanban.
Cuando estas reglas se practican fielmente, el papel del kanban se
expande.
Un kanban siempre se mueve con los bienes necesarios y, por lo tanto,
se trata de una orden de trabajo para cada proceso. De esta manera,
un kanban puede evitar la sobreproducción, la mayor pérdida de
producción.
La introducción de kanban sin practicar realmente estas reglas no
traerá ni el control esperado de kanban ni el costo reducción.
Por lo tanto, una introducción a medias del kanban trae cientos de
daños y no una sola ganancia. Cualquiera que reconozca la efectividad
de kanban como herramienta de gestión de la producción para reducir
costos debe estar determinado a observar las reglas y superar todos los
obstáculos. Se dice que la mejora es eterna e infinita.
Debería ser el deber de quienes trabajan con kanban continuar
mejorándolo con creatividad e ingenio sin permitir que se solucione en
ningún momento.
Carros De Transporte Como
Kanban
Un rol importante de kanban es proporcionar la información que
conecta los procesos más caros y posteriores en cada nivel. Un kanban
siempre acompaña a los productos y, por lo tanto, es la herramienta
esencial de comunicaciones para la producción justo a tiempo.
En la planta principal de Toyota, se utiliza un carro de transporte con
capacidad de carga limitada para recoger los motores y las
transmisiones ensamblados en la línea final de ensamblaje. Un kanban
está conectado al motor, por ejemplo, transportado en este carro de
transporte. Pero el carro de transporte en sí mismo realiza
simultáneamente el papel de un kanban.
Si kanban no está conectado al carro de transporte, los procesos más
cómodos y posteriores pueden comunicarse entre sí, decidir el número
de carros de transporte que se utilizarán y acordar las reglas de
recolección.
Cuando este transportador de cadena transporta muchos tipos de
piezas, se adjuntan a los colgadores indicadores que designan las piezas
necesarias a intervalos regulares para eliminar cualquier error en el
tipo de pieza, la cantidad o el tiempo que se requiere.
Por lo tanto, al instalar un medio para transportar solo las partes
indicadas, se puede lograr una entrega suave y la extracción de las
partes necesarias. La nivelación de la producción se mantiene haciendo
circular los indicadores de pieza con el transportador.
La Naturaleza Elástica De
Kanban
El eje de la hélice es una pieza de automóvil importante que causa
problemas esporádicamente en el ensamblaje. Para evitar una rotación
desigual, los trabajadores colocan pequeños trozos de hierro como
contrapesos durante la etapa de acabado.
Una pieza adecuada para un grado particular de desequilibrio en el eje
de la hélice se selecciona de los cinco tipos y se adjunta. Si no hay
desequilibrio, no se necesita un peso de balance, la cantidad de pesos
de balance diferentes que se usan es irrelevante en algunos casos, se
deben adjuntar muchas piezas.
La cantidad requerida no se conoce cuando se escribe el plan de
producción. Por lo tanto, con estas partes, a menos que la producción
esté bien administrada, puede surgir una necesidad urgente, mientras
que en otros casos, se acumulan inventarios innecesarios.
En realidad, sin embargo, es un gran problema porque los trabajadores
indirectos adicionales pueden permanecer inactivos. Este es otro
desafío para el sistema kanban de Toyota.
Kanban debe trabajar de manera efectiva para mantenerse justo a
tiempo en la planta. Y para que el kanban sea efectivo, la estabilización
y la nivelación de la producción son condiciones indispensables.
Algunas personas piensan que el kanban solo se puede usar para
administrar partes procesadas en cantidades estables diarias, pero esto
es un error. Otros piensan que el kanban no se puede usar sin un retiro
constante de las partes. Esto también es un pensamiento equivocado.
Kanban se introdujo para gestionar el problema del equilibrio de peso,
uno de los procesos más difíciles en la producción de automóviles.
Como la cantidad no era estable, el primer paso para administrar de
manera efectiva la producción, la transferencia y el uso del peso de la
balanza fue saber en todo momento cuántos de los cinco pesos se
mantuvieron en el proceso de caché.

El sistema kanban no es inflexible o rígido. Como lo demuestra la

experiencia de Toyota con los balances, kanban es una herramienta
eficaz incluso para el manejo de piezas especiales donde la cantidad
utilizada es inestable y donde kanban puede considerar aplicable al
principio.