nnovar en Modelos de Negocios

Diseño de modelos de negocios (Business Model Design)
Utilizando la metodología de Alex Osterwalder

Gisel le Della Mea Abril 2010

estamos ante un mundo cada vez más interconectad o ante un sistema en red cada día más complejo y robusto

Fractal Structure

La dinámica del cambio y el caos de vivir en sistemas complejos influyen en nuestro modo de vivir, relacionarnos y hacer

FOTO BY SYNTOPIA ON FLICK

En este remix de vínculos, culturas, mercados, ideas; nuevas industrias están surgiendo, así como otras derrumbándose o luchando para reinventarse.

y un sinfín de modelos de negocios innovadores resultan de éste nuevo ecosistema.

La pregunta es : como podemos adaptarnos, reinventarnos y seguir haciendo negocios?

ILUSTRACIÓN: THE GROVE (grove.com)

Analicemos nuestro propio modelo de negocio. Diseñemos nuevos modelos, experimentemos, ideemos, juguemos.

Como?
Utilizando métodos de diseño
El método de lienzo de Alex Osterwalder

9

Bloques de construcción

Segmentos de clientes

Business Model Generation Book.

Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta)

Business Model Generation Book.

Canales de distribución y comunicación

Business Model Generation Book.

Relación con el cliente

Business Model Generation Book.

Flujos de ingreso

Business Model Generation Book.

Recursos clave

Business Model Generation Book.

Actividades clave

Business Model Generation Book.

Red de Partners (socios estratégicos)

Business Model Generation Book.

Estructura de costos

Business Model Generation Book.

Actividades clave

Propuesta de valor

Relación con el cliente

Red de partners

Segmentos de clientes

Estructura de costos

Recursos clave

Canales de distribución y comunicaciones

Flujos de ingreso

Business Model Generation Book.

2 7 Actividades
clave
mediante la realización de una serie de actividades fundamentales

Propuesta de valor

Trata de resolver problemas de los clientes y satisfacer las necesidades del cliente con propuestas de valorr

4

Relación con el cliente

se establecen y mantienen con cada segmento de clientes

8 Red

de partners

1

Segmentos de clientes
Uno o varios segmentos de clientes

Algunas actividades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa

9

Estructura de costos

Los elementos del modelo de negocio dan como resultado la estructura de costos.

6

Recursos clave

3 Canales

son los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descriptos anteriormente

de distribución y comunicaciones

5

Flujos de ingreso
Los ingresos son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes.

Las propuestas de valor se entregan a los clientes a través de la comunicación, la distribución y los canales de venta

Business Model Generation Book.

Actividades clave

Propuesta de valor

Relación con el cliente

Red de partners

Segmentos de clientes

Estructura de costos

Recursos clave

Canales de distribución y comunicaciones

Flujos de ingreso

Business Model Generation Book.

REDES DE PARTNERS

ACTIVIDADES CLAVES

OFERTA

RELACIONES CON LOS CLIENTES

SEGMENTOS DE CLIENTES

RECURSOS CLAVES

CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN

ESTRUCTURA DE COSTOS

FLUJOS DE INGRESOS

Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio
Business Model Generation Book.

4
ÁREAS
Cómo Qué Quién $

Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio
Business Model Generation Book.

Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio
Business Model Generation Book.

FOTO BY SYNTOPIA ON FLICK

1 Separación
Hay tres ejes fundamentalmente de negocios: •Basados en las relaciones con los clientes •Basados en las innovaciones de productos •Basados en la infraestructura Los tres tipos pueden coexistir en una sola empresas, pero lo ideal sería que subdividan en entidades separadas, generando tres modelos de negocios en uno, con el fin de evitar conflictos o compromisos comerciales no deseados.
Business Model Generation Book.

1 Separación

TELCO

Las empresas de telecomunicaciones móviles han comenzado la separación de sus negocios. Tradicionalmente compitieron en la calidad de la red, pero ahora están alcanzando acuerdos compartiendo la red con sus competidores, externalizando operaciones en conjunto con los fabricantes de equipos, etc. ¿Por qué = Porque se dan cuenta de que su activo clave ya no es la red sino que es su marca y sus relaciones con los clientes.

2Long Tail
El modelo de negocio de larga cola (Long Tails) es simplemente vender menos de más. Se centra en ofrecer una gran cantidad de productos nichos, los cuales se venden en menores volúmenes. Requieren de bajo costo de inventario y de robustas plataformas productos de nicho disponible a los compradores interesados

Business Model Generation Book.

2Long Tail
MODELO DE NEGOCIO
Business Model Generation Book.

2Long Tail
MODELO DE NEGOCIO
Business Model Generation Book.

3

plataformas múltiples

Estos modelos de negocios basados en plataformas múltiples, tienen como fin reunir a dos o más grupos interdependientes y distintos de clientes. Estas plataformas son de valor para un grupo determinado de personas sólo si los otros grupos de clientes también están presentes. La plataforma crea valores, facilitando la interacción entre los diferentes grupos. A su vez éstas plataformas se robustecen cuando se extiende atrayendo más usuarios, (efecto Red)

Business Model Generation Book.

3multiplataforma
MODELO DE NEGOCIO

Business Model Generation Book.

3multiplataforma
MODELO DE NEGOCIO sellaband.com

4Gratis
Los modelos de negocios ¨Gratis¨ están basados en que un segmento importante de clientes pueden beneficiarse del producto o servicio de manera gratuita continuamente. Diferentes modelos hacen posible la oferta gratuita, y los clientes que no pagan son financiados por un menor segmento de clientes.

Business Model Generation Book.

gratis / 3 tipos

4

MODELO DE NEGOCIO

4 / gratis

MODELO DE NEGOCIO

freemium

Business Model Generation Book.

4 / gratis

MODELO DE NEGOCIO

freemium

5 años en el 400 millones 100 billones Los ingresos millones

mercado de usuarios de llamadas gratis realizadas del 2008 fueron de U$S 550

"Everyindustrythat becomes digital eventually becomes free" Chris Anderson "The demandyou get at a price of zero is many times higher than the demand you get at a very low price" Kartik Hosanagar

gratis / cebo y anzuelo
Modelo del cebo y el anzuelo (tambiénllamadoel de los productos atados ). Consiste en ofrecer un producto básico a un precio muy bajo, a menudo con pérdidas (el cebo) y entonces cobrar precios excesivos por los recambios . Ejemplos : Gillette, Epson, HP (impresora y cartuchos)

4

MODELO DE NEGOCIO

Business Model Generation Book.

5Abiertos
Los modelos de negocios abiertos, están siendo aplicados por las empresas para crear y capturar valor a partir de la colaboración con los clientes y socios externos. Este proceso puede darse tanto desde adentro hacia afuera, explorando nuevas ideas propuestas por la empresa en conjunto con sus clientes y partners. O de afuera hacia adentro aplicando dentro de la empresa ideas externas.

Business Model Generation Book.

5Abierto
MODELO DE NEGOCIO Open Innovation Marketplace

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Diseño
Técnicas y herramientas del mundo del diseño que ayudan a innovar en modelos de negocios

1 Customer insight

Aproximándonos al cliente, planteándonos preguntas y respuestas sobre él o ella.

El mapa de la empatía

Business Model Generation Book.

2Ideation
Manténgase enfocado en el problema a resolver. Haga cumplir las normas: •no juzgar tempranamente, •una conversación a la vez, •Expresarse visualmente •y fomentar ideas locas

Compone un equipo multidisciplinar Implícalos a analizar, investigar, plantear preguntas y respuestas para generar un proceso de generación de ideas (brainstormings)

Business Model Generation Book.

2Ideation
A partir de los recursos A partir de la oferta

Las ideas para crear un modelo de negocio innovador pueden partir desde cualquiera de los 9 bloques de construcción.

A partir de las necesidades del cliente

A partir de las finanzas.

A partir de múltiples epicentros

1

2

3

4

5

•A Se puede ver claramente 4 epicentros de partida que algunas empresas han•A utilizado para diseñar sus modelos. •A

partir partir partir •A partir •A partir

de los recursos de la oferta del cliente de las finanzas de múltiples epicentros

Business Model Generation Book.

3Visual

thinking
El pensamiento visual es indispensable para trabajar con modelos de negocios. Significa que debemos expresarnos usando herramientas visuales como: fotos, bocetos, diagramas, notas móviles (Post-it) para la construcción de conceptos y discusión de significados .

3Visual

thinking
Día a día crean nuevas herramientas para ayudarnos a hacer visual nuestro pensamiento.

3Visual

thinking
Día a día crean nuevas herramientas para ayudarnos a hacer visual nuestro pensamiento.

3 thinking Visual

imagina tu empresa a través de una nube de etiquetas.

3Visual

thinking
Haz lo mismo pero con imágenes. (moodboard )

4Prototyping
Realizar prototipos es una poderosa herramienta para el desarrollo de nuevos modelos de negocios. Al igual que el pensamiento visual, hace tangible los conceptos abstractos y facilita la exploración de nuevas ideas. Haz varios prototipos de modelosde negocios para una misma empresa.

Business Model Generation Book.

5Storytellin
g

La narración del modelo de negocio.

Contar cuentos es un arte no muy utilizado ni valorado en los negocios. Hasta las ideas más innovadoras y brillantes necesitan ser contadas con una buena historia para que cobren fuerza. A todos nos gusta la innovación hasta que nos afecta, por lo tantoun nuevo modelo de negocio debe poder contarse a sus empleados, inversores y partes involucradas con la mejorhistoria posible para superar la natural resistencia al cambio y lo desconocido de los seres humanos. Model Generation Book.

Business

5Storytellin
g

Técnicas para contar una historia

Business Model Generation Book.

6Scenarios
El planteo de diferentes escenarios, es otra herramienta de pensamiento que nos ayuda a reflexionar sobre nuestro modelo de negocio a futuro. El planteo de escenarios concretos suele ser más fácil y productivo que el libre intercambio de ideas a cerca sobre el futuro de nuestro modelo de negocio.

Future Models of the Pharma Business

Business Model Generation Book.

6Scenarios
Para visualizar posibles futuros escenarios es aconsejable llevar adelante las técnicas del Cool Hunting y captar tendencias rápidamente para aplicarlas a nuestro modelo.
Observar tendencias de consumo, de mercados, de productos, de comportamientos, de materiales, de colores, etc.
Business Model Generation Book.

Estrategias
Para crear y gestionar de negocios modelos

FOTO BY Alex Osterwalder on FLICKR

trategias / evaluar el torno

Evaluar el entorno del Modelo. El contexto, los conductores de diseño y limitaciones
Business Model Generation Book.

trategias / evaluar el torno

Business Model Generation

¿Cómo debería evolucionar su modelo de negocio a la luz de un entorno Book.cambiante?

Estrategias / analiza y valida

Analiza y valida continuamente tu modelo de negocio. Mediante la ayuda de cheklist, analisis de foda, reanalizando una y otra vez las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Este proceso ayuda a validar y/o modificar los 9 bloques de construcción de modelos de negocio.
Business Model Generation Book.

Estrategias / analiza las perspectivas del modelo de negocio a través de la estrategia "Blue Ocean"

Blue Ocean: crear productos y servicios en donde la competencia es irrelevante porque creas mercados donde no hay competencia.
Business Model Generation Book.

Estrategias / ejercítate para gestionar múltiples modelos de negocios"
Ejercita una y otra vez para poder gestionar múltiples modelos de negocios. Hay casos donde conviene crear nuevos modelos de negocios subsidiarios sin afectar al principal.
Business Model Generation Book.

Procesos
Para crear un modelo de negocio
Moviliza Implementa
Business Model Generation Book.

Analiza Gestiona

Diseña

Conclusiones

Conclusiones
There´s not a single business model… there are really a lot of opportunities and a lot of options and we just have to discover all of them. Tim O´Reilly
Mientras el mundo más se interconecta , más complejos son los negocios y emergen nuevas oportunidades para crear y capturar valor .

FOTO BY SANSUMBRELLA ON FLICKR

Conclusiones
Poder narrar, contar una historia, expresar visualmente una idea, realizar un prototipo y hacer tangible algo complejo, resulta la principal herramienta para explicar nuevos modelos de negocios.

Conclusiones
Inventa r no
Inventar un producto o servicio no necesariamente es innovar en modelo de negocios. Así como Xerox debió desarrollar su modelo de negocio para introducir su costosa invención (las máquinas fotocopiadoras) mediante un modelo de pago por copia, Google debió hacerlo a través de la publicidad para sostener sus servicios de búsqueda gratuitos. y Twitter quien inventó una nueva forma de comunicarnos, aún no ha encontrado su propio modelo de negocio.

es

innovar

Conclusiones
Entrepreneurs treat a business plan, once written as a final collection of facts. Once completed you don’t often hear about people rewriting their plan. Instead it is treated as the culmination of everything they know and believe.  It ’ s static . In contrast, a business model is designed to be rapidly changed to reflect what you find outside the building in talking to customers.  It ’ s dynamic . ( Steve Blank ) Un Plan de Negocios es un documento que describe el propósito general de una empresa y los estudios de mercado, técnico, financiero y de organización, etc. Pero es un documento estático que no suele modificarse.

En cambio un modelo de negocios es dinámico, pudiendo modificarlo, rediseñarlo, o adaptarlo en base a los continuos y rápidos cambios.

Giselle Della Mea – Marzo 2010 Graphic Designer Master in Business Design www.linkedin.com/in/giselledellamea giselle@mindproject.net

Conocimientos by www.mindproject.net

Referencias para profundizar : Business Model Generation http://www.businessmodelgeneration.com/ Business Model Innovation Hub http://www.businessmodelhub.com/

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