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Seis Sigma:

A Estratégia para a Excelência da


Performance
D
A P
PLAN
C M

CI AD
CHECK DO

São Luís
Outubro de 2007
Revisão 01  Gerisval Pessoa 1 de 174
Sobre o Palestrante
Gerisval Alves Pessoa
 Mestre em Gestão Empresarial (FGV)
 Especialista em Engenharia da Qualidade (UEMA)
 Químico Industrial (UFMA)
 Especialista em TQC (Total Quality Control - Japão)
 Professor de Graduação e Pós-graduação
 Coordenador de Pós-Graduação (FAMA)
 Auditor Líder ISO 9001 e 14001
 Auditor OHAS 18001
 Instrutor Internacional de TPM (Total Productivity Maintenance)
 Examinador Prêmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002
Analista da Qualidade Máster (CVRD)
 Responsável pelo Programa Seis Sigma no Departamento de
Operações Logística Norte (DILN)
22 anos de experiência profissional
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FORÇA
1. Introdução

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Por que estudar PDCA e Ferramentas de Gestão
Para ....
• Reduzir ineficiências
• Não conformidades,
• Falhas,
• Erros,
• Desperdícios,
• Retrabalhos
• Reduzir custos
• Melhorar a qualidade
• Melhorar a produtividade
• Melhorar a eficiência
• Aumento da satisfação dos clientes
• Aumentar a lucratividade
• Reduzir ciclos
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Como obter estes resultados?
Liderança

Conhecimento Gerencial Conhecimento Técnico


(Método e Ferramentas) (do Processo)
Gerente
(Responsável ou
dono do processo)
Green / Black Belts
Guardião do Método
Equipe

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Como aumentar o conhecimento gerencial?

Aumentando a capacidade analítica dos empregados....


• Utilizando:

Método de Solução Ferramentas para


de Problemas análise de dados

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Como aumentar o conhecimento gerencial?
Dominando as informações ....

UNIVERSO DAS INFORMAÇÕES

FATOS = Informações qualitativas DADOS = Informações numéricas

UNIVERSO DE CONHECIMENTO
Conhecimento dos fatores atuais do problema:
O que? Quem? Como? Onde? Quantos? Quando? Por quê?

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Como aumentar o conhecimento gerencial?
Dominando as informações ....

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Sistema de Gestão
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA

5 anos

Melhoria da Operação
Políticas
Ações
Objetivos
Sistema de Gestão

Gerenciamento Gerenciamento
pelas Diretrizes de Projetos
Metas anuais
1 ano

Gerenciamento Gerenciamento
das Melhorias das Inovações

SIX SIGMA

Operação
Sistema de Padronização
1 dia

Orçamento

Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia

RESULTADOS

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Definição de Problema

RESULTADOS

PROCESSO

Problema é o
resultado indesejável
de um processo

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Definição de Problema

RESULTADOS

SEU PROCESSO

240 230
Índice de Reclamações

PROBLEMA
PARA
SAC (ppb)

2007
PROBLEMA
TOTAL
META
(120 ppb)

05 06 J F M A M J J A S O N D
2007
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Definição de Meta
É um objetivo a ser alcançado. Determinando-
se um valor e um prazo para se chegar a esse
objetivo

Componentes de uma meta:


• Objetivo gerencial
• Valor
• Prazo
• Exemplo:
•Reduzir o índice de Ocorrências Ferroviárias na EFC em 50% até
dezembro de 2008.
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Definição de Método

Método: Palavra de origem grega

Método = Meta + Hodos (Caminho)

Meta
MELHOR

Método
É o caminho
que leva a
uma meta

Situação
atual

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FORÇA
2. Método PDCA

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Método PDCA

O PDCA é um método de gestão

A P

C D

Meta
DO
Situação MÉTO
atual
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Método PDCA

Etapa 1 - Planejamento

A P
PLAN

C D

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Método PDCA

Etapa 1 - Planejamento

P
A PLAN

C
D
DO

Etapa 2 - Execução
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Método PDCA

Etapa 1 - Planejamento

A P
PLAN

D
C DO
CHECK

Etapa 3 - Verificação Etapa 2 - Execução


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Método PDCA

Etapa 4 – Ação Corretiva Etapa 1 - Planejamento


ou Padronização

A P
ACT PLAN

C D
CHECK DO

Etapa 3 - Verificação Etapa 2 - Execução


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Estilos x Eficácia Gerencial

MELHORIA GERENCIAL

ESTILO “A”

P D C A MELHOR

ESTILO “B”

TEMPO EMPREGADO
Dt DE UM TRABALHO

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PDCA para Gerenciamento de Processos

Defina
Action Atue no processo as metas Plan
em função dos
resultados
Determine os
métodos para
alcançar
A P as metas

C D
Eduque
e treine

Verifique os
efeitos do trabalho
executado Execute o
Check trabalho Do

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PDCA para Solução de Problemas

proble r o
ma
fica
Action Plan

lem o
Concluir

ob ar
Identi

a
pr serv
Ob
o
i s ar
al a
An oblem
Padronizar pr
rar o
Elabo ação
A P de
plano

C D

Verificar os Executar as
efeitos do trabalho ações
executado propostas
Check Do

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Resolvendo problema sem o PDCA
Causa
Causa Fundamental
Fundamental

Ação de correção
Causa
Fundamental Problema somente para
remoção do sintoma

Causa
Fundamental

Problema
Reincidente Causas fundamentais
do Problema
não são investigadas

Mesmas causas
fundamentais atuam
novamente
Não são tomadas ações
para bloquear as causas
fundamentais do problema
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5.3.
Principais
O QueFORÇA
é Seis
Ferramentas
Sigma

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Seis Sigma: Definição

• Um processo e um conjunto de ferramentas para


aumentar a rentabilidade através do foco em redução de
variabilidade resultando em uma melhor capacidade de
negócio.
• Uma filosofia e uma metodologia com foco na redução
de defeitos.
defeitos
• Uma estratégia gerencial disciplinado e altamente
quantitativo, que tem como objetivo aumentar
drasticamente a lucratividade das empresas, por meio
da melhoria da qualidade de produtos e processos e do
aumento da satisfação dos clientes.
• Sigma (σ) é a décima oitava letra do alfabeto grego. É uma medida de variação.

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Origem da Metodologia Seis Sigma
Desenvolvido pela Motorola no final da década de 80
Indústrias que adotam a metodologia:

• Motorola (1987)*
• Hewllet Packard
• Texas Instruments
• General Electric
• Allied Signals
• Multibrás
• Sony
• Nokia
• Alcan
• Votorantim
• Ford
• Dow Chemicals
• IBM
* As vendas cresceram 5 vezes mais; economias em torno de US$ 14 bilhões e Aumento no valor da ação em 21,3% ao ano

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História da Metodologia Seis Sigma

Grupo Ganho superiores a R$ 20


Brasmotor milhões em 1999

General Ganho obtidos em 1999:


Eletric US$ 1,5 bilhões

AlliedSignal Ganho obtidos até maio


de 1998: US$ 1,2 bilhões

ABB Ganho médio de US$ 890 milhões/ano em um período de 2 anos.

Motorola Ganho de US$ 2,2 bilhões entre o final da década de 80 e o início de 90.

87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02
Início do Seis Sigma Grupo Brasmotor inicia o Seis Sigma no Brasil

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Excelência de Processos por meio da Metodologia Seis Sigma

LSL USL

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Um Processo 3 Sigma

Perdas ou Output Variação


Entrega de
defeituosos

Parametro
Medido
LIE LSE

. . . Produz 67.000 de defeitos


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Uso das Ferramentas da Metodologia 6σ...
… para reduzir a variabilidade. . .

Ganhos no Custo
da Má Qualidade,
Melhorias na
entrega

LIE LSE
. . . Para diminuir defeitos e melhorar o produto entregue ao cliente
….(3,4 PPM)
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Por Que Precisamos do 6σ?

Custos dos
Defeitos
No Cliente
-Custos de Garantia
-Custos Administrativos
-Clientes Descontentes
No Final -Perda de Mercado
da Linha

Na Fonte
-Retrabalho/Refugo
-Aumento Custo Inspeção
Menores -Atraso na Entrega
Atrasos na
Produção

Local de
Detecção

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6σ x Falhas

Sigma Qualidade (%) Defeitos (PPM)

2 69,14630 308.537

3 93,33000 66.807
(Visão histórica)
4 99,37900 6.210
(Visão atual)

5 99,97600 233
6 99,99966 3,4
(Visão Industrial)
PPM - Partes Por Milhão

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Nível de Qualidade σ e Custo da Não-Qualidade

NÍVEL SIGMA DEFEITOS POR CUSTO NÃO


MILHÃO(ppm) QUALIDADE

6 Sigma 3,4 < 1%

5 Sigma 233 05 a 15%

4 Sigma 6.210 15 a 25%

3 Sigma 66.807 25 a 40%

2 Sigma 308.537 Não se aplica

1 Sigma 690.000 Não se aplica

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Padrão Atual e Padrão Seis Sigma

Quatro Sigma (99,38% conforme) Seis Sigma (99,99966% conforme)

Sete horas de falta de energia Uma hora de falta de energia


elétrica por mês elétrica a cada 34 anos

5.000 operações cirúrgicas


1,7 operação cirúrgica incorreta por semana
incorretas por semana

3.000 falhas a cada 300.000


Uma falha para cada 300.000 viagens
viagens

Quinze minutos de fornecimento de água Um minuto de fornecimento de água não


não potável por dia potável a cada sete meses.

1 erro / todos os livros de uma


1 erro a cada 30 páginas
pequena biblioteca

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Exemplos de Performance na Escala Seis Sigma

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4. Metodologia de Análise e
5. Principais
FORÇA
Ferramentas
Solução de Problemas e 6σ

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Métodos Utilizados no Seis Sigma

D
A P A
C M
C
C D I A
D P

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PDCA: Evolução no Método

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Fases Metodológicas

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Aplicações do Seis Sigma

• Marketing Compras / Importação

• Vendas Jurídico

• Assistência Técnica Recursos Humanos

• Exportação Produção/Manufatura

• Administrativo E-Business

• Financeiro Tecnologia de Informação


Motorola, GE, Nokia, Gerdau, Belgo Mineira, Multibrás, outros

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O Que Há de Novo no Seis Sigma?

• O Seis Sigma utiliza ferramentas estatísticas


conhecidas há anos na busca de eliminação de defeitos
em todos os processos da empresa.

• A abordagem e a forma de implementação das


ferramentas são únicas e muito mais poderosas.

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O Segredo do Sucesso do Seis Sigma

Sucesso do Seis Sigma

Alta Administração
(DMAIC / PDCA)
Método
$$$

$$$ - Mensuração direta dos benefícios do programa pelo aumento da lucratividade


da empresa
DMAIC - Método estruturado para alcance de metas utilizado no Seis Sigma
AA - Elevado comprometimento da alta administração da empresa

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Metodologia e Ferramentas

• Estabelecer os CTQ’s dos • Dados internos do negócio 1. Definir


clientes • Pesquisa / entrevista com o cliente
• Definir projeto a ser • Relatórios financeiros, dados competidores
desenvolvido • QFD, Brainstorming
• Análise, custo benefício, Mapa de processos (macro)
• Dashboard (matriz de projetos, metas e indicadores estratégicos)

• Coletar dados de desempenho do • Estatística básica - Histograma 2. Medição


processo • Análise normal, Excel/Software estatístico
• Análise do sistema de medição
• Cálculo da capabilidade • Definição operacional
• Análise do sistema de medição por atributos

• Levantamento de potenciais causas • Análise do sistema de medição por variáveis


básicas (X’s) de variação • Mapa do processo, gráficos, mapa de raciocínio, Pareto, outros

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Metodologia e Ferramentas

• Identificar os X’s • FMEA 3. Análise


fundamentais (Crítico) • Análises de variações e outras
• Gráficos, Software estatístico, Excel, outros
• Identificar os X’s influentes
(Ruído) • Testes de hipóteses
• Análise de dispersão, testes e experimentos

• Tomar ações sobre o • Brainstorming, planos de ação 4. Melhoria


processo • Mapa otimizado do processo
• Cálculo da nova capabilidade / confirmação da melhora

• Controlar os poucos X’s • CEP - Controle estatístico do processo 5. Controle


fundamentais • Procedimentos e instruções de trabalho
• Passar o projeto para os • - check lists
donos do processo • Análise crítica do Dashboard
• Plano de controle
• Procedimentos e instruções de trabalho

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DMAIC x PDCA

• Definir (P - Plan)
Processos, características de qualidade (cliente).

• Medir (P - Plan)
Elaborar população e identificar situação atual.

• Analisar (P - Plan)
Oportunidades de melhoria - ganhos.

• Inovar (D - Do)
Implementar melhorias - projeto/reprojeto.

• Controlar (C - Check / A - Action)


Organizar e sistematizar acompanhamento.

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Metodologia de 4 etapas para
melhoria de processos

Measure
Caracterizar o processo

Evaluate Control
Entender o processo Manter o novo processo

Improve
Melhorar e verificar o processo

Ciclo para a excelência da Performance


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Processo do Dashboard Execução

1. Escutar a “Voz do Cliente” 2. Criação do Dashboard


CVRD DIFN - Diretoria de Ferrosos Sistema Norte
Título:
MATRIZ DE PROJETOS, METAS E INDICADORES
Plano Diretor 2002 - 2004

Performance 3. Ident. Prioridades

RESULTADO PESQUISA DE
CUS TO CASH MINÉRIO DE
PRODUTIVIDADE MINÉRIO

BENEFICIAMENTO (+3%),
Objetivos

FERROVIÁRIOS (+3%),

CLASSIFICAÇÃO
CLIMA - (MÍNIMO 70%)
DE FERRO MERCADO

PORTUÁRIOS (+3%)

Nº ACIDENTES CPT
MINERAÇÃO (+3%),

(ZERO ACIDENTES)
FERRO US$/t (-2%)
EXTERNO (+10%)

CONFIABILIDADE
EQUIPAMENTOS:

PRIORIDADE
OBTENÇÃO DE RESULTADOS

TRATAMENTO E
e

4. Decidir
Metas ITENS DE CONTROLE
Projetos

OUTROS
2003
2002
2001

2004
PESSOAL

Identificação
Cliente

1. Projeto Mantenedor Produtividade


0 ? Nº Mantenedores Formados
(administrativo e operacional)

Nº Projetos Implantados
X
2. Work-Out 0 ?

de
Nº Projetos Propostos
/ segmento / ano

Projeto
3. Formação de Liderança 0 ? % aproveitamento

Necessidades 4. Black Belts e Green Belts 0 ?


Nº Problemas Solucionados
Nº Empregados Formados

5. Cursos e Seminários
6 Sigma
Resultado da Pesquisa de
6. Eventos e Missões 0 ? Clima

MÉTODO

Nº de Processos em nível
Seis Sigma

Projeto
MTBF Processos Operacionais
7. Seis Sigma 0 ? MTBF Processos
Administrativos, de Serviços e
de Transações

5. Comunicação do Processo DFSS

Ações
Realimentação do Dashboard
Planejamento Estratégico Rápidas
CLIENTE

Execução pelas
Áreas

A execução é a chave para mudar os “Dashboards”


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Como Implementar o Seis Sigma

O programa é conduzido conforme a seqüência abaixo:

• Identificação das principais ‘lacunas” (oportunidades de ganho) da cadeia de


valores da Empresa;
• Identificação dos gerentes relacionados a estas lacunas e realização de um
Workshop gerencial para que os mesmos entendam o programa;
• Após o Workshop gerencial os gerentes devem estabelecer os projetos (com
metas claras), ou seja, o objetivo gerencial, o valor a ser alcançado e o prazo para
conclusão do trabalho e identificar os candidatos a Black Belt que que irão
conduzir os projetos (cada gerente escolhe seus candidatos baseado em
recomendações do perfil)
• Os candidatos farão o curso de Black Belt e cada candidato conduzirá três
projetos.

Os gerentes devem ser cobrados pelo atingimento das metas e conclusão dos
projetos. Os Black Belts trabalharão para os gerentes e serão cobrados por este.
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Treinamento

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Estrutura Sigma

• Champion - representante da alta direção que deve demonstrar


o alto comprometimento da empresa com o processo de
implementação. É o papel básico da alta gerência para: definir
projetos alinhados ao planejamento estratégico, definir o grupo
(black belts/green belts), prover os recursos necessários e cobrar
os resultados;

• Master Black Belt - especialista em estatística com


conhecimento profundo do próprio negócio, que oferece
consultoria interna aos líderes de projeto, os black belt. Atuando
como multiplicador, o MBB fornece suporte estatístico quando o
os projetos apresentam complicações técnicas.

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Estrutura Sigma
• Black Belt - é o líder de grandes projetos dentro de uma
determinada área na empresa. O BB geralmente é um funcionário
com grande experiência na área em questão, tendo passado por
muitas funções. Tal formação profissional permite que ele
enxergue os projetos de seis sigma de uma maneira global.
Funcionário com dedicação exclusiva, ou seja, 100% de seu
tempo deve ser dedicado aos projetos que lidera.

• Green Belt - os GB são os membros das equipes


multifuncionais, com dedicação não integral aos projetos. São
funcionários especializados em suas tarefas e que também
recebem treinamento nas técnicas estatísticas e da qualidade
associadas ao seis sigmas.
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Fontes de Oportunidades de Alto Impacto

• Fábricaoculta, escritório oculto (não agregam valor),e


mercado oculto(geram receitas);
• Custos da qualidade elevados;
• Fontes de desperdícios como sucatas e garantia;
• Produtos com grandes volumes, pequenos aprimoramentos
geram grande impacto;
• Inspeções, testes e ensaios (qual o valor para o cliente?);
• Estoque e logística tem sempre grandes oportunidades;
• Problemas que necessitam ser resolvidos para atender ao
plano operacional.

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FORNEC. PROCESSO PRODUTO
+ =

MATERIAL + MÁQUINAS PROCESSO MEDIÇÃO


+ +

+ +

+ + +

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Seis Sigma só funciona com
Rigor e Disciplina!

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Muito Obrigado!

gerisval@fama.br

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