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Planejamento Estratégico

 

Prof. Norival de Paula Livro base: Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. Autor: Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira 21ª Edição - Atlas, 2004
Planejamento Estratégico 1

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Conceito de planejamento estratégico

O processo de planejar envolve:
  

um modo de pensar; um salutar modo de pensar envolve indagações; indagações envolvem questionamentos sobre:
       

o que será feito; como; quando; quanto; para quem; por que; por quem; onde será feito.

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Algumas modificações provocadas pelo planejamento

Planejamento Provoca modificações em:

Pessoas

Tecnologia

Sistemas

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Partes do planejamento
Para Ackoff, o planejamento é um processo contínuo que envolve um conjunto complexo de decisões inter-relacionadas que podem ser separadas de formas diferentes. Ackoff apresenta 5 partes para as quais foram realizadas adaptações para enquadramento dos conceitos:
  

Planejamento dos fins; • Planejamento dos recursos Planejamento dos meios; • Planejamento da implanta Planejamento organizacional

ção e controle

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Partes do planejamento

Planejamento dos fins: especificação do estado futuro desejado, ou seja, a missão, os propósitos, os objetivos, os objetivos setoriais, os desafios e as metas. Planejamento dos meio: proposição de caminhos para a empresa chegar ao estado futuro desejado, por exemplo, pela expansão da capacidade produtiva de uma unidade e/ou diversificação de produtos. Aqui tem-se a escolha de macroestratégias, macropolíticas, estratégias, políticas, procedimentos e práticas.

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projetos. Maio/2006 Planejamento Estratégico 6 . Planejamento de recursos: dimensionamento de recursos humanos. a estruturação da empresa em unidades estratégicas de negócios. determinação da origem e aplicação dos recursos financeiros. materiais. planos de ação necessários ao alcance do futuro desejado. por exemplo. Aqui tem-se o estabelecimento de programas.Partes do planejamento   Planejamento organizacional: esquematização dos requisitos organizacionais para poder realizar os meios propostos. Aqui pode se ter.

Partes do planejamento   Planejamento da implantação e controle: corresponde à atividade de planejar o gerenciamento da implantação do empreendimento. Maio/2006 Planejamento Estratégico 7 . sua ação se exerce mutuamente. ou seja. ou seja. o processo é iterativo. a saber:    o próprio processo de planejamento deve ser planejado. repete-se ao longo do tempo. o processo é interativo. Devem-se ressaltar alguns aspectos. entre duas ou mais partes do todo e.

podem-se distinguir 3 tipos de planejamento: Nível Estratégico Nível Tático Nível Operacional Maio/2006 Decisões Planejamento estratégicas estratégico Decisões Planejamento táticas tático Decisões Planejamento operacionaisoperacional Planejamento Estratégico 8 .Níveis de decisão e Tipos de planejamento Na consideração dos grandes níveis hierárquicos.

geralmente.Tipos de planejamento  O planejamento estratégico relacionase:    com os objetivos de longo prazo e com estratégias e ações para alcançá-los que afetam as empresa como um todo.  O planejamento tático relaciona-se a:   Maio/2006 Planejamento Estratégico 9 . afetam somente parte da empresa. objetivos de curto prazo e com estratégias e ações que.

•O PE considera a empresa como um todo. •Parte da alta direção Tipos e níveis de planejamento nas empresas TIPO Planejamento estratégico NÍVEL ESTRATÉGICO TÁTICO Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento mercadológico financeiro da produção de RH organizacional Plano de preços e produtos Plano de promoção Plano de vendas Plano de despesas Plano de investimento Plano de compras Plano da Plano de capacidade recrutamento de produção e seleção Plano do controle da qualidade Plano de estoque Plano de treinamento Plano diretor de sistemas Plano de estrutura organizacional Plano de Plano de cargos rotinas OPERACIONAL e salários administrativas Plano de informações gerenciais Plano de Plano de Plano de Plano de utilização distribuição fluxo de caixa promoções da Mão-de-Obra Plano de Plano Plano pesquisa expedição orçamentário de mercado de produtos Plano Plano de capacitação comunicações interna Maio/2006 Planejamento Estratégico 10 .

Ciclo básico dos 3 tipos de planejamento Planejamento estratégico da empresa Consolidação e interligação dos resultados Análise e controle de resultados Planejamentos táticos da empresa Análise e controle de resultados Análise e controle de resultados Planejamentos operacionais das unidades organizacionais Maio/2006 Planejamento Estratégico 11 .

Desenvolvimento de planejamentos táticos Planejamentos táticos Mercadológico Financeiro Planejamento estratégico Recursos Humanos Produção Organizacional Planejamentos operacionais Resultados esperados pela unidades organizacionais Resultados apresentados pelas unidades organizacionais Retroalimentação e avaliação Maio/2006 Planejamento Estratégico 12 .

pois considera a empresa como um todo.Diferenças básicas entre os 3 tipos de planejamento Discriminação Prazo Amplitude Riscos Atividades Flexibilidade Planejamento estratégico Mais longo Mais ampla Maiores Fins e meios Menor Planejamento tático Mais curto Mais restrita Menores Meios Maior  O planejamento estratégico é de mais longo prazo. e sua soma deve provocar um período de tempo maior para sua conclusão. enquanto o planejamento tático considera apenas parte dela. Planejamento Estratégico 13 . Maio/2006  O planejamento estratégico é de amplitude maior. pois considera um conjunto de planejamentos táticos.

Diferenças básicas entre os 3 tipos de planejamento Discriminação Prazo Amplitude Riscos Atividades Flexibilidade Planejamento estratégico Mais longo Mais ampla Maiores Fins e meios Menor Planejamento tático Mais curto Mais restrita Menores Meios Maior  O planejamento estratégico é de risco maior. enquanto os planejamentos tático são mais relacionados às atividades-meios (não em sua totalidade). 14 Maio/2006 Planejamento Estratégico .  O planejamento estratégico é relacionado às atividades-fins e meios da empresa. por sua maior amplitude e maior prazo de execução em relação ao planejamento tático.

Diferenças básicas entre os 3 tipos de planejamento Discriminação Prazo Amplitude Riscos Atividades Flexibilidade Planejamento estratégico Mais longo Mais ampla Maiores Fins e meios Menor Planejamento tático Mais curto Mais restrita Menores Meios Maior  O planejamento estratégico é de flexibilidade menor. por considerar toda a empresa. bem como sua situação e posição em seu ambiente. Planejamento Estratégico 15 Maio/2006 .

Diferenças básicas entre os 3 tipos de planejamento Discriminação Prazo Amplitude Riscos Atividades Flexibilidade Planejamento tático Mais longo Mais ampla Maiores Meios Menor Planejamento operacional Mais curto Mais restrita Menores Meios Maior Maio/2006 Planejamento Estratégico 16 .

Maio/2006 Planejamento Estratégico 17 . Conforme mencionado anteriormente a mudança maior é no nível estratégico. no nível tático.Níveis de mudanças  Podem-se estabelecer 3 níveis de mudanças nas empresas:    no nível estratégico. o que poderá provocar alterações nos outros níveis da empresa. e no nível operacional.

Maio/2006 Planejamento Estratégico 18 .Níveis de mudanças  O processo pode também abranger os alguns aspectos de mudança:       negócios. objetivos. funções. alguns ou todos os aspectos. pode-se alterar um. tecnologias. e pessoas. estruturas. Naturalmente.

entre os quais podem ser citados: Maio/2006   Planejamento Estratégico 19 . as que se referem às pessoas têm-se mostrado mais difíceis e complicadas de se efetivarem. Mudanças de estrutura normalmente são as mais fáceis de se efetivarem. Para que as mudanças organizacionais apresentem melhores resultados.Níveis de mudanças  Dentro de um processo de mudança. deve-se estar atento a determinados aspectos.

Elementos componentes do sistema Objetivos Processos Entradas Saídas Retroalimentação Controle e Avaliações Maio/2006 Planejamento Estratégico 20 .

Ambiente do sistema empresa Mercado de mão-de-obra Governo EMPRESA Consumidores Concorrência Fornecedores Sistema Financeiro Sindicatos Maio/2006 Comunidade Tecnologia 21 Planejamento Estratégico .

Maio/2006 Planejamento Estratégico 22 . subsistema: são as partes do sistema. meio. e o sistema é um subsistema dele.  O executivo deve considerar três níveis de hierarquia de sistemas:    sistema: é o que se está estudando.Empresa como sistema  O ambiente é também chamado:     meio ambiente. meio externo. entorno. e supersistema ou ecossistema: é o todo.

Níveis do sistema ECOSSISTEMA Subsistem Subsistem a Subsistem a a SISTEMA Subsistem a m te a is bs Su Su bs is te m a Maio/2006 Planejamento Estratégico 23 .

Uma metodologia de elaboração e implementação do Planejamento Estratégico nas empresas Maio/2006 Planejamento Estratégico 24 .

64 Maio/2006 Planejamento Estratégico 25 . mas que contêm os grandes aspectos. Oliveira. a maior parte dessa empresas apresenta alguma forma para desenvolver e implementar essas decisões e ações estratégicas de maneira estruturada. ainda que de modo informal. p. e quando o processo apresenta-se de maneira estruturada e formal. normalmente há metodologias diferentes. 2004.Introdução    Toda e qualquer empresa tem alguma forma de estabelecimento de decisões e ações estratégicas. que podem ser considerados comuns às diferentes metodologias.

Introdução Através do planejamento estratégico a empresa espera: a) Conhecer e melhor utilizar seu pontos fortes.que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial.que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial. Ponto forte é a diferenciação conseguida pela empresa variável controlável . b) Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos. Maio/2006 Planejamento Estratégico 26 . Ponto fraco é uma situação inadequada da empresa variável controlável .

desde que conhecida e aproveitada.Introdução c) Conhecer e usufruir as oportunidades externas. que pode favorecer sua ação estratégica. satisfatoriamente. d) Conhecer e evitar as ameaças externas. Maio/2006 Planejamento Estratégico 27 . Oportunidade é a força ambiental incontrolável pela empresa. mas que poderá ou não ser evitada. desde que conhecida em tempo hábil. que cria obstáculo a sua ação estratégica. Ameaça é a força ambiental incontrolável pela empresa. enquanto perdura.

Maio/2006 Planejamento Estratégico 28 . por quem. a serem seguidos pela empresa. para quem. e  como e onde alocar recursos. como. por que e onde devem ser realizados os planos de ação. estabelecendo:  as premissas básicas que devem ser consideradas no processo.  os caminhos. inclusive os alternativos.  o quê.  as expectativas de situações almejadas pela empresa.Introdução e) Ter um efetivo plano de trabalho.

o planejamento estratégico deverá apresentar os seguintes resultados finais:   direcionamento de esforços para pontos comuns. consolidação do entendimento por todos os funcionários da:        missão. bem como indicar a elaboração do programa de atividades das várias unidades organizacionais. dos objetivos funcionais. das macroestratégias. das estratégias. das políticas e dos projetos da empresa. e Maio/2006 Planejamento Estratégico 29 . dos propósitos. dos desafios.Introdução Como resultado de trabalho. das metas. dos objetivos gerais. da postura estratégica. das macropolíticas.

O conhecimento detalhado de uma metodologia de elaboração de implementação do planejamento estratégico nas empresas propicia ao executivo o embasamento teórico necessário para otimizar sua aplicação. Maio/2006 Planejamento Estratégico 30 .Introdução    Estabelecimento de uma agenda de trabalho por um período de tempo que permita à empresa trabalhar levando em conta as prioridades estabelecidas e as exceções justificadas. pois inclui também o que deve ser feito para transformar essas aspirações em realidade. O planejamento estratégico não deve ser considerado apenas como uma afirmação das aspirações de uma empresa.

Introdução  Resumindo o planejamento estratégico possui 4 aspectos de atuação:     o que a empresa pode fazer em termos de ambiente externo. e o que a empresa deve fazer. consideradas as expectativas pessoais e das equipes. consideradas as restrições sociais e éticas. o que a empresa é capaz de fazer em termos de capacidade e competência. Maio/2006 Planejamento Estratégico 31 . o que a alta administração da empresa quer fazer.

Missão da empresa Fase III .Instrumentos prescritivos e quantitativos Fase IV . As fases básicas para a elaboração e implementação do planejamento estratégico podem ser as seguintes: Fase I .Diagnóstico estratégico Fase II .Fases da metodologia A metodologia apresentada a seguir deverá ser adaptada às condições e realidades internas e ambientais da empresa a ser considerada.Controle e avaliação Maio/2006 Planejamento Estratégico 32 .

Fases do planejamento estratégico Diagnóstico estratégico Missão da empresa Controle e avaliação Instrumentos prescritivos e quantitativos Maio/2006 Planejamento Estratégico 33 .

análise externa. Maio/2006 Planejamento Estratégico 34 . Esta fase pode ser dividida em 4 etapas básicas: identificação da visão.Diagnóstico estratégico    Esta fase é também denominada auditoria de posição. É realizada através de pessoas representativas das várias informações. que analisam e verificam todos os aspectos inerentes à realidade externa e interna da empresa. deve-se determinar “como se está”.Fase I . análise interna e análise dos concorrentes.

Esses aspectos proporcionam o grande delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado.Identificação da visão    Identificam-se quais são as expectativas e os desejos dos acionistas. conselheiros e elementos da alta administração da empresa.Fase I . A visão pode ser considerada como os limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Maio/2006 Planejamento Estratégico 35 .Diagnóstico estratégico A .

Fase I .Identificação da visão Algumas vezes a visão pode configurarse em uma situação irrealista quanto aos destinos da empresa. Maio/2006 Planejamento Estratégico 36 . que será ajustada quando da análise interativa da empresa diante das oportunidades e ameaças ambientais.Diagnóstico estratégico A .

Diagnóstico estratégico B . considerando-se uma série de tópicos. Essa análise deverá ser efetuada pela empresa como um todo. entre os quais se podem destacar: Maio/2006 Planejamento Estratégico 37 .Análise externa    Essa etapa verifica as ameaças e oportunidades que estão no ambiente da empresa e as melhores maneira de evitar ou usufruir desses situações.Fase I . para o ambiente onde estão as oportunidades e ameaças. A empresa deve olhar para fora de si.

 mercado de mão de fornecedores obra. evolução  órgãos tecnológica governamentais. culturais. internacional  entidades de classe. aspectos  concorrentes. mercado  aspectos políticos.Fase I . econômicos e financeiros Maio/2006 Planejamento Estratégico 38      .Diagnóstico estratégico Tópicos a serem considerados quando da análise externa da empresa:  aspectos mercado nacional socioeconômicos e e regional.

Deve-se considerar como oportunidade da empresa situações que esta realmente tem condições e/ou interesse de usufruir.Diagnóstico estratégico   Neste ponto da análise. Do contrário. Maio/2006 Planejamento Estratégico 39 . devem-se fazer algumas considerações sobre as oportunidades externas da empresa. a situação pode tornar-se uma ameaça.Fase I . procurando distingui-las em:  oportunidades ambientais e  oportunidades da empresa.

Fase I . se aproveitará de uma vantagem diferencial na área de uma oportunidade ambiental. a chave de oportunidade de uma empresa repousa sobre a questão de se poder fazer mais por essa oportunidade ambiental que os concorrentes. isto é. pois:    toda oportunidade ambiental tem algum requisito para o sucesso.Diagnóstico estratégico  Para Kotler. provavelmente. se suas características particulares satisfazem aos requisitos para o sucesso da oportunidade ambiental de forma mais eficaz que sua concorrente potencial Maio/2006 Planejamento Estratégico 40 . toda empresa tem características especiais. coisas que pode fazer especialmente bem. e uma empresa.

todas as oportunidades atraentes possíveis foram indicadas. alguns aspectos devem ser considerados:   os objetivos da empresa devem ser usados como critérios para avaliar e classificar as oportunidades. (Ansoff) Maio/2006 Planejamento Estratégico 41 . praticamente.Diagnóstico estratégico   O executivo deve identificar todas as oportunidades. descritas e analisadas. em termos de sua contribuição efetiva para a empresa e.Fase I . Para tanto. em seguida. elencar as melhores para a formação de uma “carteira estratégica” de oportunidades. e é analisar cada uma. e procurar ter alguma garantia de que.

Diagnóstico estratégico É possível predizer que empresas de um mesmo ramo econômico. amplitude de atuação . mesmo porte terão diferentes graus de receptividade ou repulsão ao fatores ambientais. Maio/2006 Planejamento Estratégico 42 .nacional e multinacional .e de.Fase I . aproximadamente. dependendo da amplitude relativa de seus insumos e resultados. área geográfica.

Fase I .representa o conjunto de fatores através dos quais a empresa tem condições não só de identificar. por exemplo. o caso de algumas variáveis culturais. Maio/2006 Planejamento Estratégico 43 . no momento.   Ambiente direto . de avaliar. Pode ser. mas não tem condições. medir o grau de influência entre as partes. mas também de avaliar e medir.representa o conjunto de fatores através dos quais a empresa identificou. Ambiente indireto . demográficas ou sociais. o grau de influência recebido e/ou proporcionado. de forma mais efetiva e adequada.Diagnóstico estratégico Outro aspecto a considerar na análise externa é a divisão do ambiente da empresa em duas partes: ambiente direto e ambiente indireto.

o executivo deve saber trabalhar com essas variáveis.Diagnóstico estratégico  Naturalmente.  Maio/2006 Planejamento Estratégico 44 . deve ser tentada a transferência dessa para o ambiente direto. Portanto. é um processo evolutivo e questionador de conhecimento da influência de cada uma das variáveis ou fatores considerados. pois. a partir do momento em que tem melhor conhecimento da influência de uma variável que esteja no ambiente indireto.Fase I .

Níveis do ambiente da empresa Influência não identificável AMBIENTE INDIRETO AMBIENTE DIRETO EMPRESA A Influência identificada Maio/2006 Planejamento Estratégico 45 .

Diagnóstico estratégico   O ambiente está fora do controle da empresa. mas afeta seu comportamento e vice-versa. O executivo deve atentar para as falhas mais freqüentes na consideração do ambiente de uma empresa que são:    não considerar fatores ambientais que exerçam influência sobre a empresa. Maio/2006 Planejamento Estratégico 46 .Fase I . e não atuar de forma adequada sobre os fatores identificados no ambiente. não considerar o grau de influência da empresa sobre os fatores considerados no ambiente.

estadual e municipal) De estatização ou de privatização De estrutura do poder Mobilidade Desenvolvimento tecnológico pelo País Transferência de tecnologia pelo País Proteção de marca e patentes Velocidade das mudanças tecnológicas Nível de orçamento de pesquisa e desenvolvimento do País Nível de incentivos governamentais Veículo de comunicação de massa (estrutura. níveis Composição e de audiência e de distribuição concentração) da população Processo migratório Taxa de crescimento Maio/2006 Planejamento Estratégico 47 . de rendas e ideologias) Nível do produto nacional bruto Balanço de pagamentos Nível de reservas cambiais Nível de distribuição de rendas De relações internacionais Legislativa (federal.Fatores ou variáveis ambientais e seus componentes Fatores ou variáveis ambientais Econômicas Taxa de inflação Sociais Políticas Demográficas Densidade Culturais Nível de alfabetização Nível de escolaridade Legais Área tributária Área trabalhista Área criminalista Área comercial Tecnológicas Aquisição tecnológica pelo País Ecológicas Nível de desenvolvimento ecológico Índices de poluição Legislações existentes Situação socioeconômica Monetárias de cada segmento da população Situação sindical (organização. patic. Taxa de juros Tributárias participação e ideologias) Situação políticoMercado de partidária De distribuição capitais (org..

no momento.Diagnóstico estratégico C . fracos e neutros da empresa.Análise interna    Esta etapa verifica os pontos fortes. Maio/2006 Planejamento Estratégico 48 . Os pontos neutros devem ser considerados na análise interna. todavia. não há condições de estabelecer se determinada atividade ou aspecto está beneficiando ou prejudicando a empresa. não existem critérios ou parâmetros de avaliação para sua classificação como ponto forte ou fraco. Ponto neutro é uma variável identificada pela empresa. pois.Fase I . muitas vezes.

 No caso da empresa ter de realizar atividades em áreas em que não haja pontos fortes.  A análise dos pontos fortes. Maio/2006 Planejamento Estratégico 49 .Fase I . francos e neutros deve envolver a preparação de um estudo dos principais concorrentes na relação produtos versus mercados. para facilitar o estabelecimento de estratégias da empresa no mercado. a empresa deve ser puxada por suas principais capacidades. ou seja. o reconhecimento dessa fraqueza torna mais fácil o processo corretivo.Diagnóstico estratégico Pontos fortes  É fundamental para o sucesso da estratégia que a área de atuação da empresa seja escolhida considerando o que ela melhor pode fazer.

Diagnóstico estratégico Os fatores a serem considerados na análise interna são:        produtos e serviços atuais.Fase I . resultados empresariais. imagem institucional. promoção. suprimentos. sistema de informações estrutura organizacional         tecnologia. e controle e avaliação Maio/2006 Planejamento Estratégico 50 . parque industrial. recursos humanos. novos produtos e serviços. recursos financeiros. comercialização. estilo de administração.

a identificação e conseqüente utilização dos recursos intangíveis. Maio/2006 Planejamento Estratégico 51 . tanto na análise externa como análise interna da empresa. Exemplo: potencial de desenvolvimento tecnológico. marca registrada.Fase I .Diagnóstico estratégico É importante salientar a necessidade de considerar.

evidencia-se a necessidade de uma avaliação da qualidade da informação para uma avaliação preliminar do nível de risco que a empresa está adotando.Análise dos concorrentes    Esta etapa decompõe um aspecto da etapa da análise externa.Diagnóstico estratégico D . Nessa etapa. Seu tratamento deve ser detalhado. pois seu resultado irá influenciar a identificação das vantagens competitivas da própria empresa e a dos concorrentes. Maio/2006 Planejamento Estratégico 52 .Fase I .

O resumo das sugestões deve ser tratado de forma que despersonalize as idéias individuais e estabeleça as idéias da empresa. Um debate dirigido deve proporcionar o bom senso e o consenso geral.Análise dos concorrentes    Deve ser feita uma análise interna e externa dos próprios concorrentes.Fase I .Diagnóstico estratégico D . Maio/2006 Planejamento Estratégico 53 .

bem como seu posicionamento estratégico. ou seja. Maio/2006 Planejamento Estratégico 54 .Estabelecimento da missão da empresa  A missão é a determinação do motivo central do planejamento estratégico. A .Missão da empresa Neste ponto deve ser estabelecida a razão de ser da empresa.Fase II .  Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar. a determinação de “onde a empresa quer ir”.

e envolve. diretamente. (Kotler)  Salienta-se que essa missão não está. muito mais ampla. na realidade. inclusive. relacionada com o estatuto social da empresa.Fase II . expectativas. e não em termos de oferecer algum produto ou serviço ao mercado”. Maio/2006 Planejamento Estratégico 55 .Missão da empresa “A missão deve ser definida em termos de satisfazer alguma necessidade do ambiente externo. e é.

Maio/2006 Planejamento Estratégico 56 .Fase II .Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais   Dentro da missão. ainda que esteja numa situação de possibilidade reduzida.correspondem à explicação dos setores de atuação dentro da missão que a empresa já atua ou está analisando a possibilidade de entrada no setor.Missão da empresa B . Propósitos . o executivo deve estabelecer os propósitos da empresa.

Maio/2006 Planejamento Estratégico 57 . A empresa deve armazenar todos os dados e informações referentes a seu propósitos atuais e futuros.Missão da empresa   Estes setores de atuação referem-se tanto a produtos e serviços como a segmentos de mercado.Fase II .

Estruturação e debate de cenários Cenários representam critérios e medidas para a preparação do futuro da empresa. Maio/2006 Planejamento Estratégico 58 .Fase II .Missão da empresa    C . Esses cenários devem ser montados com base nos dados e informações fornecidas pelo sistema de informações estratégicas. O executivo pode desenvolver cenários que retratem determinado momento no futuro ou que detalhem a evolução e a seqüência de eventos. desde o momento atual até determinado momento no futuro.

mas compatíveis em outras.   Maio/2006 Planejamento Estratégico 59 . por questionar premissas. possibilidades estas inconsistentes entre si em algumas dimensões. por definição. Pelo contrário. devem explorar possibilidades alternativas do futuro.Fase II . existem cenários alternativos que.Missão da empresa Por outro lado. não são previsões do que deve ocorrer.

Missão da empresa   D . e que a qualifica quanto a sua capacidade de aproveitar oportunidades e de enfrentar ameaças externas ou não controláveis pela empresa. resultante do:    confronto entre seus pontos fortes e fracos.Estabelecimento da postura estratégica A postura estratégica da empresa é maneira como a empresa posiciona-se diante de seu ambiente.Fase II . A postura proporciona um quadro-diagnóstico geral da empresa. Maio/2006 Planejamento Estratégico 60 .

Estabelecimento da postura estratégica A postura estratégica corresponde à maneira ou a postura mais adequada para a empresa alcançar seus propósitos dentro da missão. E . estabelecida no diagnóstico estratégico. Maio/2006  Planejamento Estratégico 61 . no primeiro semestre. Exemplo: intensificar a propaganda na região sudeste.Estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas É na fase do delineamento da missão que o executivo deve estabelecer as macroestratégias e as macropolíticas da empresa.Missão da empresa  D .Fase II . respeitando sua situação interna e externa atual.

Exemplo: não contratar agência de propaganda que se envolveu nas falcatruas do governo. de caráter geral. que a empresa deverá tomar para melhor interagir com o ambiente. Exemplo: contratar uma agência de propaganda multinacional. usufruir e gerar vantagens competitivas no ambiente. Macropolíticas correspondem às grandes orientações que servirão como base de sustentação para as decisões.Missão da empresa Macroestratégias correspondem às grandes ações ou caminhos que a empresa deverá adotar para melhor interagir. Maio/2006 Planejamento Estratégico 62 .Fase II .

visando a seu enquadramento. Maio/2006 Planejamento Estratégico 63 . bem como das alternativas. de acordo com a postura estratégica. geralmente em número reduzido. possibilitam ao executivo alterar o rumo da empresa de forma estruturada.Missão da empresa   É importante que o executivo faça uma revisão das macroestratégias e macropolíticas estabelecidas nessa fase da metodologia. O estabelecimento de macroestratégias básicas.Fase II .

Fase II . Maio/2006 Planejamento Estratégico 64 .Missão da empresa  O conjunto das macroestratégias e das macropolíticas corresponde às grandes orientações estratégicas da empresa.

 e se direcionando para a visão estabelecida.  de acordo com sua postura estratégica.Instrumentos prescritivos e quantitativos Instrumentos prescritivos Os instrumentos prescritivos do processo de planeja-mento estratégico proporcionam:  a explicitação do que deve ser feito pela empresa para que se direcione ao alcance dos propósitos estabelecidos dentro de sua missão.  respeitando as macropolíticas.Fase III .  bem como as ações estabelecidas pelas macroestratégias. o que a empresa quer ser.  ou seja. Maio/2006 Planejamento Estratégico 65 .

Postura estratégica da empresa Análise Interna Predominância de Pontos fracos Pontos fortes Predominância de Análise Externa Ameaças Sobrevivência Manutenção Oportunidades rescimento C Desenvolvimento Maio/2006 Planejamento Estratégico 66 .

administração por objetivos. através de diferentes técnicas (cruzamento dos fatores externos e internos. Maio/2006 Planejamento Estratégico 67 .  Objetivo : corresponde aos passos ou etapas.Instrumentos prescritivos e quantitativos O tratamento dos instrumentos prescritivos podem ser realizados através de determinadas etapas: A . perfeitamente quantificados e com prazo para alcançar os desafios e metas. etc.Fase III . desafios e metas Nessa etapa o executivo deve estabelecer.) os aspectos:  Meta: é o alvo ou situação que se pretende atingir. interação com cenários.Estabelecimento de objetivos. Aqui se determina para onde a empresa deve dirigir seus esforços.

perseguida. relacionado às áreas funcionais. Desafio: é uma realização que dever ser.Instrumentos prescritivos e quantitativos   Objetivo funcional: é o objetivo intermediário. bem como contribui para ser alcançada uma situação desejável identificada pelos objetivos. que deve ser atingido com a finalidade de alcançar os objetivos da empresa. que exige esforço extra e representa a modificação de uma situação.      perfeitamente quantificável e com prazo estabelecido. continuada-mente.Fase III . Maio/2006 Planejamento Estratégico 68 .

Instrumentos prescritivos e quantitativos B . utilizando-se diferentes técnicas de análise. são:  Estratégia: é a ação ou caminho mais adequado a ser executado para alcançar o objetivo.Estabelecimento das estratégias e políticas funcionais Nessa etapa.    É importante procurar substabelecer estratégias alternativas para facilitar as alterações dos caminhos ou ações de acordo com as necessidades. Maio/2006 Planejamento Estratégico 69 .Fase III . o desafio e a meta. os quais são consolidados através de um conjunto de projetos. A partir das estratégias. os aspectos a serem definidos. As estratégias podem ser estabelecidas por área funcional da empresa. devem ser desenvolvidos planos de ação.

embora se ressalte que a política é um parâmetro ou orientação para a tomada de decisões pela empresa como um todo. faixas de valores e/ou quantidades limites e abrangência das estratégias e ações para a consecução dos objetivos. Normalmente. Corresponde a toda base de sustentação para o planejamento estratégico.Instrumentos prescritivos e quantitativos  Política: é a definição dos níveis de delegação.Fase III .    A política fornece parâmetros ou orientações para tomada de decisões. Maio/2006 Planejamento Estratégico 70 . são estabelecidas por área funcional da empresa.  Diretrizes: é o conjunto estruturado e interativo dos objetivos. estratégias e políticas da empresa.

considerando os recursos humanos. materiais e equipamentos. bem como as áreas envolvidas necessárias a seu desenvolvimento.Instrumentos prescritivos e quantitativos C . a partir das estratégias e respeitando as políticas. Maio/2006 Planejamento Estratégico 71 . os seguintes aspectos:  Projetos: são trabalhos a serem feitos com:      responsabilidade de execução. devem ser estabelecidos.Fase III . resultados esperados com quantificação de benefícios e prazos para execução preestabelecidos. financeiros.Estabelecimento dos projetos e planos de ação Nessa etapa.

Instrumentos prescritivos e quantitativos   Programas: são conjuntos de projetos homogêneos quanto ao seu objetivo maior.Fase III . Planos de ação: são conjuntos das partes comuns dos diversos projetos quanto ao assunto que está sendo tratado. Maio/2006 Planejamento Estratégico 72 .

Fase III . Maio/2006 Planejamento Estratégico 73 . pois somente dessa maneira se pode criar uma estrutura privada de lacunas e de conflitos e contradições entre seus elementos. pois todos estão com seus esforços direcionados para os objetivo estabelecidos. ocorre o momento mais adequado para a definição da estrutura organizacional da empresa.Instrumentos prescritivos e quantitativos Quando se consideram os instrumentos prescritivos mais precisamente o estabelecimento de objetivos e estratégias.

necessárias ao desenvolvimento dos plano de ação.Instrumentos prescritivos e quantitativos Intrumentos quantitativos    Consistem nas projeções econômico-financeiras do planejamento orçamentário. nessa etapa. projetos e atividades previstas.   quais os recursos necessários e quais expectativas de retorno para atingir os objetivos. Deve se analisar. Maio/2006 Planejamento Estratégico 74 .Fase III . desafios e metas da empresa.

torna-se extremamente importante. a interligação do planejamento estratégico com os planejamentos operacionais.Instrumentos prescritivos e quantitativos A consideração dos instrumentos quantitativos. de forma estruturada. na metodologia de elaboração e implementação do planejamento estratégico .Fase III . representados basicamente pelo planejamento orçamentário. Maio/2006 Planejamento Estratégico 75 . pois o executivo deve sempre fazer.

pois ele:    consolida os aspectos de realizações da empresa. normalmente. Planejamento Estratégico 76 Maio/2006 .Instrumentos prescritivos e quantitativos No operacional. e está inserido no processo decisório do dia-adia da empresa.Fase III . é uma realidade estabelecida em qualquer empresa. o planejamento básico a ser considerado no assunto em questão é o planejamento orçamentário. despesas e investimentos. quanto receita.

Fase IV - Controle e Avaliação

Nesta fase, verifica-se “como a empresa está indo” para a situação desejada. O controle pode ser definido como a ação necessária para assegurar a realização dos objetivos, desafios, metas, estratégias e projetos estabelecidos.

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Fase IV - Controle e Avaliação

Essa função, em sentido amplo, envolve processos de:
 

avaliação de desempenho; comparação do desempenho real com os objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos; análise dos desvios dos objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos; tomada de ação corretiva provocada pelas análises efetuadas; acompanhamento para avaliar a eficiência da ação de natureza corretiva; e adição de informações ao processo de planejamento, para desenvolver os ciclos futuros da atividade administrativa.

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Fase IV - Controle e Avaliação

Nesta quarta fase, devem-se considerar, entre outros aspectos, os critérios e parâmetros de controle e avaliação, dentro de uma situação adequada de custos versus benefícios. É aconselhável que o controle e a avaliação sejam realizados passo a passo no desenvolvimento do planejamento estratégico.

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estratégico

O processo inicia-se a partir da: VISÃO lgumas vezes irrealistas quanto aos “destinos” da empresa submetida a uma avaliação racional e criteriosa das OPORTUNIDADES AMEÇAS Em termos de: Que prejudicarão a • mercados a explorar empresa e suas • recursos a aproveitar oportunidades Considerando a realidade da empresa e de seus CONCORRENTES com seus PONTOS FORTES PONTOS FRACOS PONTOS NEUTROS
Maio/2006 Planejamento Estratégico 80

estratégico
Tudo isso “dentro” do horizonte estabelecido para MISSÃO E que deve conduzir à escolha de PROPÓSITOS A partir de detalhes de CENÁRIOS Respeitando a POSTURA ESTRATÉGICA Que possibilita o estabelecimento de MACROESTRATÉGIAS MACROPOLÍTICAS Que orientarão a formalização de OBJETIVOS GERAIS OBJETIVOS FUNCIONAIS
Maio/2006 Planejamento Estratégico 81

estratégico
Mais realistas que as expectativas e os desejos, como base para formulação de DESAFIOS e METAS Quantificados, que permitirão o estabelecimento, em nível funcional, de ESTRATÉGIA e POLÍTICAS Capazes de: • tirar proveito dos pontos fortes e oportunidades; e • evitar ou eliminar os pontos fracos e ameaças da empresa que devem ser traduzidas em PROJETOS e PLANOS DE AÇÃO
Maio/2006 Planejamento Estratégico 82

estratégico
Destinados a orientar a operacionalização do plano estratégico através do ORÇAMENTO ECONÔMICO-FINANCEIRO

Maio/2006

Planejamento Estratégico

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Impacto da oportunidade e da ameaça na expectativa da empresa Lucro Ação de uma oportunidade Expectativa de resultado da empresa Ação de uma ameaça Maio/2006 Tempo Planejamento Estratégico 84 .

Classificação das oportunidades e ameaças ambientais Oportunidades Oportunidades Naturais Naturais De Evolução De Evolução Sinérgicas Sinérgicas Da inovação Da inovação Ameaças Ameaças Naturais Naturais Aceitáveis Aceitáveis Inaceitáveis Inaceitáveis Maio/2006 Planejamento Estratégico 85 .

Maio/2006 Planejamento Estratégico 86 . uma oportunidade natural pode corresponder à oportunidade empresarial da indústria de computadores. Nesse caso.Classificação das oportunidades e ameaças ambientais Oportunidades Oportunidades Ameaças Ameaças Naturais Naturais Naturais Naturais De Evolução De Evolução Aceitáveis Aceitáveis Sinérgicas Oportunidades naturais são as Sinérgicas Inaceitáveis Inaceitáveis Da inovação Da inovação incorporadas à natureza da empresa. Por exemplo. a empresa simplesmente deverá verificar se seus recursos e competência adaptamse aos requisitos da oportunidade natural.

Nesse caso. o que vai distinguir uma empresa com ações estratégicas de outra é sua faculdade de perceber. o surgimento das condições necessárias à geração da oportunidade Maio/2006 Planejamento Estratégico 87 . com a necessária sensibilidade e antecedência.Classificação das oportunidades e ameaças ambientais Oportunidades Oportunidades Ameaças Ameaças Naturais Naturais Naturais Naturais De Evolução Oportunidades de evolução são De Evolução Aceitáveis Aceitáveis Sinérgicas proporcionadas à empresa através da Sinérgicas Inaceitáveis Inaceitáveis Da inovação Da inovação formação e consolidação gradativa das condições e circunstâncias que tenderão a concretizar uma vantagem competitiva definida e concreta.

A utilização de oportunidade dentro de um processo de verticalização da empresa pode ser um exemplo.Classificação das oportunidades e ameaças ambientais Oportunidades Oportunidades Ameaças Ameaças Naturais Naturais Naturais Naturais De Evolução De Evolução Aceitáveis Aceitáveis Sinérgicas Sinérgicas Oportunidade sinérgicas proporcionam Inaceitáveis Inaceitáveis Da inovação Da inovação situações complementares e adicionais para a empresa. provocam modificações na estrutura organizacional e exigem novo setor de conhecimento. Normalmente. Maio/2006 Planejamento Estratégico 88 .

Da inovação Da inovação recursos de primeira classe. Planejamento Estratégico 89 . modificam as características De Evolução De Evolução Aceitáveis Aceitáveis econômicas fundamentais e a capacidade Sinérgicas Sinérgicas Inaceitáveis da Inaceitáveis empresa. Como por exemplo. bem como são capazes de criar uma nova indústria em vez de apenas um produto adicional.Classificação das oportunidades e ameaças ambientais Oportunidades Oportunidades Ameaças Ameaças Oportunidades de inovação. dispêndios em pesquisa e desenvolvimento e/ou grandes investimentos em tecnologia de ponta. pode-se ter uma empresa desenvolvendo oportunidades no setor Maio/2006 de robotizaão. requerem grandes esforços. apresentam grande nível de risco para a empresa. Naturais Naturais Naturais Naturais normalmente.

Classificação das oportunidades e ameaças ambientais Oportunidades Oportunidades Naturais Naturais De Evolução De Evolução Sinérgicas Sinérgicas Da inovação Da inovação Ameaças naturais são as incorporadas à natureza da empresa. Como por exemplo pode se citar o risco empresarial da indústria eletrônica. pela própria evolução tecnológica. Ameaças Ameaças Naturais Naturais Aceitáveis Aceitáveis Inaceitáveis Inaceitáveis Maio/2006 Planejamento Estratégico 90 .

Classificação das oportunidades e ameaças ambientais Oportunidades Oportunidades Naturais Naturais De Evolução De Evolução Sinérgicas Sinérgicas Da inovação Da inovação Ameaças aceitáveis são as que a empresa permite aceitar. Um exemplo é a ameaça que uma empresa pode sofrer ao entrar no mercado com um produto já existente e aceito pelos consumidores. sendo importante analisar até que ponto a situação é aceitável. Maio/2006 Planejamento Estratégico Ameaças Ameaças Naturais Naturais Aceitáveis Aceitáveis Inaceitáveis Inaceitáveis 91 .

Maio/2006 Planejamento Estratégico Ameaças Ameaças Naturais Naturais Aceitáveis Aceitáveis Inaceitáveis Inaceitáveis 92 .Classificação das oportunidades e ameaças ambientais Oportunidades Oportunidades Naturais Naturais De Evolução De Evolução Sinérgicas Sinérgicas Da inovação Da inovação Ameaças inaceitáveis são as que a empresa não se permite aceitar devido à sua incapacidade para explorar uma situação de êxito quando esta ameaça existir. Como exemplo: pode-se mencionar o capital de terceiros em determinadas situações para a empresa.

Diagnóstico Estratégico Lucro Ação de um ponto forte Expectativa de resultado da empresa Ação de um ponto fraco Tempo Maio/2006 Planejamento Estratégico 93 .

estadual e municipal) De estatização ou de privatização De estrutura do poder Mobilidade Desenvolvimento tecnológico pelo País Transferência de tecnologia pelo País Proteção de marca e patentes Velocidade das mudanças tecnológicas Nível de orçamento de pesquisa e desenvolvimento do País Nível de incentivos governamentais Veículo de comunicação de massa (estrutura. de rendas e ideologias) Nível do produto nacional bruto Balanço de pagamentos Nível de reservas cambiais Nível de distribuição de rendas De relações internacionais Legislativa (federal. Taxa de juros Tributárias participação e ideologias) Situação políticoMercado de partidária De distribuição capitais (org.. níveis Composição e de audiência e de distribuição concentração) da população Processo migratório Taxa de crescimento Maio/2006 Planejamento Estratégico 94 . patic.Fatores ou variáveis ambientais e seus componentes Fatores ou variáveis ambientais Econômicas Taxa de inflação Sociais Políticas Demográficas Densidade Culturais Nível de alfabetização Nível de escolaridade Legais Área tributária Área trabalhista Área criminalista Área comercial Tecnológicas Aquisição tecnológica pelo País Ecológicas Nível de desenvolvimento ecológico Índices de poluição Legislações existentes Situação socioeconômica Monetárias de cada segmento da população Situação sindical (organização.

que tipos de atividades a empresa deverá dedicar-se no futuro. em que os executivos e profissionais das empresas têm que explicitar seu pensamento estratégico.  Procura-se responder a pergunta básica: “aonde se quer chegar com a empresa?” Maio/2006 Planejamento Estratégico 95 .Missão da empresa    Nesta fase do processo de elaboração e implementação do planejamento estratégico é de elevada criatividade. A missão é a razão de ser da empresa. Nesse ponto procura-se determinar:    qual o negócio da empresa. porque ela existe.

Missão da empresa O estabelecimento da missão tem como ponto de partida a análise e interpretação de algumas questões como:    qual a razão de ser da empresa? qual a natureza do(s) negócio(s) da empresa? quais são os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus esforços no futuro? Maio/2006 Planejamento Estratégico 96 .

provoca a seguinte situação:   a definição das áreas de atuação prioritárias em que devem ser aplicados os recursos disponíveis. Maio/2006 Planejamento Estratégico 97 . e o consenso de uma opinião de que os esforços e os recursos dirigidos ao alvos estabelecidos no horizonte da missão serão bem-sucedidos.Missão da empresa Quando a alta administração de uma empresa responde a essas perguntas.

Maio/2006 Planejamento Estratégico 98 .Missão da empresa Isso fica de fácil entendimento na análise da situação de uma empresa fabricante de microcomputadores que venha como missão: “vender microcomputadores para as empresas”. enquanto outra empresa. do mesmo ramo tenha como missão: “atender às necessidades das empresas na facilitação do processo decisório”.

A missão da empresa exerce uma função orientadora e delimitadora da ação empresarial. em que ficam comprometidos valores. normalmente. expectativas. e isto dentro de um período de tempo.Missão da empresa   É importante lembrar que a alteração da missão da empresa pode provocar conseqüências positivas ou negativas em toda sua estrutura organizacional. longo. conceitos e recursos. crenças. Planejamento Estratégico 99 Maio/2006 .

 As regras do jogo serão estabelecidas na fase seguinte (instrumentos prescritivos).Missão da empresa  No sentido figurado:   a missão empresarial estabelece “qual vai ser o jogo”. e “em que campo vai ser jogado”. Maio/2006 Planejamento Estratégico 100 .

passam a ser denominados propósitos da empresa. uma vez considerados viáveis e interessantes para a empresa. entrar em cada um dos negócios que aparecem nesse horizonte. representa um horizonte no qual a empresa vai atuar e vai. Esses negócios identificados no horizonte. Maio/2006 Planejamento Estratégico 101 .Missão da empresa   A missão da empresa. desde que seja viável sobre os vários aspectos considerados. realmente.

Missão da empresa Empresa Amplitude para estudo de viabilidade M I S S Ã O Maio/2006 Planejamento Estratégico 102 .

Missão da empresa Empresa M I S S Ã O Propósitos Maio/2006 Planejamento Estratégico 103 .

Correspondem à explicitação de posições ou áreas de atuação projetadas para toda a empresa. Representam grandes áreas de atuação selecionadas no contexto da missão estabelecida. A identificação dos propósitos torna-se interessante à medida que a missão é um negócio extremamente amplo e. Maio/2006 Planejamento Estratégico 104 . devidamente aceitas por seus acionistas e executivos como desejáveis e possíveis. será alcançado em sua totalidade. dificilmente.Missão da empresa     Propósitos são compromissos que a empresa se impõe no sentido de cumprir a missão.

A missão deve ser entendida como uma identificação a ser seguida. mas nunca como algo específico a ser alcançado. pode se comparar a determinação da missão de uma empresa à utilização de uma bússola (definição da missão) pela qual se orienta o navio (empresa).Missão da empresa   Para facilitar o entendimento. Maio/2006 Planejamento Estratégico 105 .

diminuir o ritmo de avanço a um resultado devido a determinados pontos fracos. diminuir a marcha num nevoeiro ou parar diante de um terrível furacão.Missão da empresa Empresa Definição da missão Pode precisar desviar seu rumo provocado por ameaças ambientais. Planejamento Estratégico 106 . ou parar de atuar num mercado em virtude de uma ação do mercado Maio/2006 Navio Bússula Pode desviar da rota para fugir da tempestade.

finanças. ou por causa de um apresentar problema defeito em suas grave em alguma área máquinas funcional (produção. recursos humanos. marketing) Maio/2006 Planejamento Estratégico 107 .Missão da empresa Empresa Navio A empresa pode O navio pode parar usufruir de num porto para vender oportunidades que sua carga durante um aparecem percurso ou mesmo inesperadamente.

Planejamento Estratégico 108 .Empresa Missão da empresa Navio A empresa com todas Apesar de todos os as suas oportunidades problemas e sucessos. assim como por setores de atuação atuais e Maio/2006 potenciais. bem dentro do mar ou como sua situação oceano estabelecido e interna. representado por sua missão. tem um atracando no porto de campo de atuação destino. definido. e ameaças acaba navegando ambientais.

Missão da empresa    A definição da missão da empresa é importante porque é nesse ponto que se procura descrever as habilidades essenciais da empresa. pois afetam o que a empresa pode vender e a quem. mais amplas do que as dimensões genéricas do produto ou serviço. Essas habilidades são. tipicamente. As habilidades secundárias são críticas. Maio/2006 Planejamento Estratégico 109 .

Maio/2006 Planejamento Estratégico 110 .Missão da empresa Exemplos de como atingir a essência da missão da empresa (Levitt. empresa de computadores estão no negócio de tratamento de informações Fica claro que definições mais amplas têm real impacto sobre o comportamento e estratégia da empresa. 1960):    empresas de cinema estão no negócio de diversão. não apenas fabricam filme. ferrovias estão no negócio de transportes.

Missão da empresa   A definição da missão da empresa é o ponto inicial para as macroestratégias e macropolíticas a serem estabelecidas. Maio/2006 Planejamento Estratégico 111 . Fornece a direção em que a empresa vai implementar-se e determina os limites dentro dos quais será escolhida a postura estratégica relevante.

realistas. Maio/2006 Planejamento Estratégico 112 . capazes de refletir as habilidades essenciais da empresa. e motivadores. entendíveis.Missão da empresa A definição da missão deve satisfazer a critérios racionais e sensatos que devem ser: • • • • • • • suficientemente empreendedores para terem impacto sobre o comportamento da empresa. mais focalizados no sentido da satisfação das necessidades do cliente do que nas características do produto fabricado. flexíveis.

tal como de satisfazer alguma necessidade do ambiente externo. genericamente quanto à necessidade.  Maio/2006 Planejamento Estratégico 113 . e não ser colocada em termos de oferecer algum produto ou serviço. 1980) O mais adequado é a empresa encarar sua missão. (Kotler. tal como o missão da IBM é “satisfazer às necessidades de resolução de problemas de negócios”.Missão da empresa  A missão da empresa deve ser definida em termos amplos.

isqueiros. calcinhas. A missão que indica o produto ou serviço em que a empresa atua é chamada missão fechada. A missão que estabelece uma satisfação genérica do ambiente. pode se chamar missão aberta.Missão da empresa    A missão da empresa pode ser traduzida em áreas específicas de empenho que correspondem aos seus propósitos. Essa missão propiciou a ela entrar em linhas de produtos distintos. sem indicar os produtos e/ou serviços. Maio/2006 Planejamento Estratégico 114 . Por exemplo a missão da BIC é “produzir e comercializar produtos descartáveis”. tais como canetas.

Suas decisões foram opostas.Missão da empresa Temos o exemplo de duas grandes empresas de transporte marítimo. das quais uma foi à falência e a outra tornou-se a maior e melhor de todos os tempos. Ambas sentiram o impacto que o desenvolvimento da aviação comercial iria trazer para o negócio delas. Sobreviveu e cresceu a que tinha a seguinte missão: Maio/2006 Planejamento Estratégico 115 .

estaremos certos se redefinirmos as coisas pela base… por uma nova filosofia de negócio.” Maio/2006 Planejamento Estratégico 116 . Vamos partir da idéia de que nossa missão é outra: transporte. quaisquer que sejam as mudanças. não apenas tomar decisões precipitadas e sem critério básico. hotelaria e turismo associados. cujas conseqüências sejam sentidas por todos: precisamos redefinir a missão de nossa empresa.Missão da empresa “Nós não transportamos passageiros por mar… quem quiser ‘transporte’ preferirá o avião. decisões e estratégias que estabeleçamos daqui para a frente…provavelmente.

Missão da empresa É este conceito de missão que permitirá:     a uma ferrovia (trens) ganhar dinheiro com oleodutos. a uma empresa fabricante de tintas (pintura) ganhar dinheiro com papel de paredes. e a uma empresa farmacêutica (medicamentos) ganhar dinheiro com produtos de higiene pessoal. Maio/2006 Planejamento Estratégico 117 . a uma empresa de alimentos ganhar dinheiro com sementes.

Não relacionar. pois reduz. simplesmente. ou seja. a de provocar decisões de mudanças. diretamente. pois tais definições não cumprem sua finalidade básica. com os produtos e serviços oferecidos. a amplitude da missão da empresa. Planejamento Estratégico 118   Maio/2006 .Missão da empresa Cuidados que devem ser tomados quando do estabelecimento da missão de uma empresa: Não. em muito. explicitar o que estão fazendo.

pois esse aspecto pode prejudicar sua clareza e entendimento. que podem prejudicar sua assimilação. definições longas. e Planejamento Estratégico 119 Maio/2006 . Não estabelecer.Missão da empresa  não procurar definições curtas e objetivas em excesso. também.

dentro de um processo contínuo de observação e pensamento. mas tornar-se capacitado a defini-la e redefini-la sempre que for necessário. O importante é que se “tenha sempre” uma definição. Planejamento Estratégico 120 Maio/2006 . e não ter uma definição “para sempre”. pois essa não está isenta de mudanças no tempo e nas circunstâncias internas e externas à empresa. A finalidade não é apenas definir a missão.Missão da empresa    Não estabelecer uma frase definitiva para a missão da empresa.

Missão da empresa Alguns exemplo de missão. Hewlett-Packard: oferecer contribuições técnicas para o progresso e bem-estar da humanidade. Merck Sharp & Dhome: preservar melhor a vida humana. Escoteiros dos Estados Unidos: ajudar um jovem a alcançar seu potencial máximo. Planejamento Estratégico 121     Maio/2006 . sendo que algumas frases são interagentes com a visão das empresas: 3M: resolver problemas não solucionados de forma inovadora.

Missão da empresa      Nike: experimentar a emoção da competição. e Ford: ser a empresa de consumo líder mundial no fornecimento de serviços e produtos automobilísticos. Planejamento Estratégico 122 Maio/2006 . Walt Disney: fazer as pessoas felizes. Sony: experimentar a satisfação de progredir e aplicar a tecnologia em benefício da população. da vitória e de vencer os adversários. Wal-Mart: dar às pessoas simples a oportunidade de comprar as mesmas coisas que as pessoas ricas.

e nesta década: ???????? Maio/2006 Planejamento Estratégico 123 .Missão da empresa Como exemplo de dinamismo da missão pode-se citar o caso da IBM. início da década de 90: “ desenvolvimento de novos negócios das empresas”. início dos anos 80: “otimização de negócios”. fim da década de 90: “satisfazer ás necessidades de resolução de problemas de negócios”. a seguinte evolução:          início da década de 50: “computadores”. início da década de 70: “desenvolvimento de alternativas”. que apresentou. início da década de 60: “manipulação de informações”. fim da década de 60: “solução de problemas”. de maneira resumida. fim da década de 50: “processamento de dados”.

A criatividade é um dos aspectos de suma importância no executivo-empreendedor. que é o indivíduo que procura alterar o futuro da empresa na evolução do ambiente. que têm boa orientação quanto aos fatores internos e externos.       com alta emergência de idéias. Pessoas criativas. criam condições para o estabelecimento das mais adequadas possíveis missões empresariais. Maio/2006 Planejamento Estratégico 124 . persistentes em renovarem sua idéias através de reciclagens. com boa censura de suas próprias idéias em relação à realidade. possuidoras de diretrizes adequadas.Missão da empresa    A criatividade dos executivos tem grande influência no estabelecimento da missão da empresa.

Observa-se que essa missão não é nem fantasia de desejos nem simples especulação. uma rede mundial de telefones. que sirva a todos de maneira considerada barata. mais uma “afirmação muito clara de que a AT&T fará algo”. Maio/2006 Planejamento Estratégico 125 . estratosféricas ou visionárias. Temos como exemplo a missão da AT&T: “O grande sonho estabelecido sem equívocos.Missão da empresa Essa criatividade pode gerar determinadas missões que sejam julgadas. em determinado momento. rápida e boa”.

normalmente. a elaboração dos cenários estratégicos é a culminação de um processo que deve considerar todos os executivos-chaves da empresa que. Maio/2006 Planejamento Estratégico 126 . os cenários são composições consistentes entre projeções variadas de tendências históricas e as postulações de eventos específicos.Missão da empresa Cenários: representam critérios e medidas para a preparação do futuro da empresa. são envolvidos no planejamento estratégico. os cenários tornam-se mais importantes para o processo decisório estratégico. à medida que o ambiente fica mais turbulento.     Devem ser montados com base nos dados e informações fornecidas pelo sistema de informações estratégicas.

análise de tendência de impacto. e pessimista. indução. Naturalmente. otimista.   para cada variável identificada e analisada. devese estabelecer a capacidade de interpretação.) Maio/2006 Planejamento Estratégico 127 . lógica intuitiva. bem como o tempo de reação. esses aspectos estão relacionados à diferentes técnicas de desenvolvimento de cenários estratégicos (dedução.Missão da empresa  Cenários: os cenários podem ser analisados em suas situações de:    mais provável. etc.

o estabelecimento de dados socioeconômicos e de infra-estrutura. e uma metodologia estruturada e especialmente desenvolvida para o debate e estabelecimento de cenários. Maio/2006 Planejamento Estratégico 128 .Missão da empresa A elaboração de cenários pode ter como fundamentação:      o pensamento estratégico com a idealização de situações futuras possíveis que não necessariamente tenham alguma interligação com o presente e o passado. uma abordagem sistemática e multidisciplinar. debates com o setor empresarial e estreita interação com a comunidade técnico-científica.

adequadamente. na maior parte das vezes.Missão da empresa Com referência às formas básicas de desenvolvimento de cenários. e  a abordagem prospectiva. insuficiente para direcionar. o executivo pode considerar 2 abordagens:  a abordagem projetiva. o executivo defronta-se com a situação de que a abordagem projetiva mostra-se. a ação da empresa no futuro. Dada a aceleração das mudanças. Maio/2006 Planejamento Estratégico 129 .

basicamente.Missão da empresa A abordagem projetiva caracteriza-se. objetivos e conhecidos. Maio/2006 Planejamento Estratégico 130 . por:  restringir-se a fatores e variáveis quantitativos. e  utilizar-se de modelos deterministas e quantitativos.  considerar o futuro único e certo.  explicar o futuro pelo passado.

Missão da empresa Futuro Presente Passado Abordagem projetiva de cenários Maio/2006 Planejamento Estratégico 131 .

tem-se mostrado como ferramenta útil para suprir. eficientemente. criando futuro desejáveis e viáveis e estruturando as estratégias a partir do presente. esse aspecto do planejamento estratégico. caracteriza-se por levar em consideração outros aspectos.Missão da empresa A abordagem prospectiva. A abordagem prospectiva. tais como: Maio/2006 Planejamento Estratégico 132 .

 ocorrência de futuro múltiplo e incerto. etc.  o futuro atuando como determinante da ação presente. e  uma análise intencional. impactos cruzados. conhecidas ou não.  Maio/2006 Planejamento Estratégico 133 .Missão da empresa visão global  variações qualitativas. etc. pareceres.) analisadas por métodos do tipo de análise estrutural. em que o executivo pode utilizar variáveis de opinião (julgamento. subjetivas ou não. probabilidades subjetivas. quantificáveis ou não.

Missão da empresa Futuro possível Futuro possível Futuro possível Presente Passado Abordagem prospectiva de cenários Maio/2006 Planejamento Estratégico 134 .

a saber:  Módulo tecnológico: aborda as principais tendências tecnológicas.Missão da empresa No desenvolvimento de cenários.  Módulo político-econômico: estuda as projeções dos objetivos e da realidade da macro e microeconomia. direta e/ou indiretamente agindo sobre o setor de atuação da empresa Maio/2006 Planejamento Estratégico 135 . traduzidas nas pressões externas e internas. os potenciais de desenvolvimento de novas aplicações e as respectivas capacitações necessárias. os executivos das empresas podem considerar alguns módulos de ação interatuantes.

quanto aos valores que apresentam maior interação com os outros módulos.Missão da empresa    Módulo produto e prestação de serviços: analisa as tendências do conjunto de produtos e serviços oferecidos no que se refere aos seus múltiplos aspectos de capacitação em infraestrutura e de operação. Módulo propósitos atuais e potenciais: estuda a situação futura dos vários segmentos em que a empresa atua e/ou existe a possibilidade de algum dia vir a atuar. Módulo sociocultural: estuda as evoluções do quadro social e cultural. principalmente. Maio/2006 Planejamento Estratégico 136 .

de valores sociais segundo diferentes modelos de desenvolvimento. Os aspectos básicos que cada um dos 3 cenários pode considerar com válido podem ser: Maio/2006 Planejamento Estratégico 137 . Pelo fato de serem cenários de valores. seus aspectos básicos podem ser considerados válidos.Missão da empresa     Os cenários de valores tratam de aspirações da sociedade. Temos como exemplo 3 cenários de valores que se enquadram nos esquemas anteriormente apresentados. mesmo com defasagem de alguns anos em sua análise.

e produtos e serviços da empresa que visam atender às necessidades básicas dos segmentos sociais menos privilegiados devem ser vistos como importantes itens voltados para melhorar as condições de vida da população. Maio/2006 Planejamento Estratégico 138 . estendendo-se ao maior número possível de cidadãos. predominância dos valores. busca da integração social e econômica de todas as camadas da população. tais como a igualdade de bem-estar da coletividade.Missão da empresa a) Quanto ao cenário de ecodesenvolvimento:     ênfase no desenvolvimento do país contando com suas próprias forças e recursos internos.

Missão da empresa b) Quanto ao cenário de crescimento econômico:    desenvolvimento do país através do rápido crescimento econômico. e produtos e serviços oferecidos pela empresa orientados ao aprimoramento do sistema de produtivo e às aplicações com maior eficiência econômica. Planejamento Estratégico 139 Maio/2006 . ênfase na busca do estilo e nível de vida dos países desenvolvidos.

Missão da empresa c) Quanto ao cenário de modernização: • desenvolvimento do país através de uma sociedade produtiva e criativa voltada para o aprimoramento e evolução das pessoas. Maio/2006 Planejamento Estratégico 140 . criatividade e diversidade. e • a empresa e seus fatores ambientais procuram gerar e disseminar e conhecimentos ao maior número de agentes sociais e econômicos. • valores básicos como eficiência.

objetiva orientar o estabelecimento de todas as estratégias e políticas de médio e longo prazo.Missão da empresa Postura estratégica da empresa • • é estabelecida por uma escolha consciente de uma das alternativas de caminho e ação para cumprir sua missão. principalmente. Maio/2006 Planejamento Estratégico 141 .

também. e • a relação – positiva ou negativa – entre os pontos fortes e fracos que ela possui para fazer frente as oportunidades e ameaças do ambiente.Missão da empresa O estabelecimento da postura estratégica é limitado por 3 aspectos: • a missão da empresa • a relação – positiva ou negativa – entre as oportunidades e ameaças que a empresa enfrenta no momento específico da escolha. Maio/2006 Planejamento Estratégico 142 . especificar os recursos de que a empresa dispõe para tirar proveito das oportunidades ambientais. Deve-se.

Maio/2006 Planejamento Estratégico 143 .Missão da empresa Aspecto que pode influenciar na postura estratégica da empresa:  o elemento psicológico      valores atitudes motivações anseios dos proprietários dos executivos que têm poder de decisão.

Missão da empresa Aspecto que pode influenciar na postura estratégica da empresa:  o elemento psicológico      valores atitudes motivações anseios dos proprietários dos executivos que têm poder de decisão. Maio/2006 Planejamento Estratégico 144 .

Postura estratégica da empresa Análise Interna Predominância de Pontos fracos Pontos fortes Predominância de Análise Externa Ameaças Sobrevivência Manutenção Oportunidades rescimento C Desenvolvimento Maio/2006 Planejamento Estratégico 145 .

 o crescimento. Maio/2006 Planejamento Estratégico 146 .Missão da empresa A empresa pode escolher uma das posturas estratégicas:  a sobrevivência.  a manutenção. efetivando-se de acordo com as necessidades da empresa. e  o desenvolvimento. Ou então uma combinação dessas posturas.

Maio/2006 Planejamento Estratégico 147 . GUT (Gravidade/Urgência/Tendência).Missão da empresa  Kepner e Triow (1978) desenvolvem uma metodologia para fixação de prioridades de fatores. tanto na análise interna como externa.

Existe. sempre resolvendo questões delicadas. diversas formas de analisar o que deve ser feito primeiro em uma empresa. principalmente. missão estratégica de negócio e. A análise vai muito além do problema ou solução em si. apagando incêndios. inclusive diminuindo o surgimento de problemas. Envolve colaboradores.  Maio/2006 Planejamento Estratégico 148 . hoje.MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO  Muitas pessoas passam horas e horas no trabalho. sem ter tempo para mudar e implementar questões estratégicas que de fato podem melhorar os seus negócios. os clientes.

Urgência: o tempo disponível ou necessário para resolver o problema. a Urgência e a Tendência do problema: Gravidade: impacto do problema sobre operações e pessoas da empresa. Tendência: potencial de crescimento (piora) do problema.U. Maio/2006 Planejamento Estratégico 149 .MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO Matriz G.T.: Considera a Gravidade. Efeitos que surgirão a longo prazo em caso de não resolução.

MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO  É necessário que cada problema a ser analisado receba uma nota de 1 a 5 em cada uma das características: gravidade. urgência e tendência. Maio/2006 Planejamento Estratégico 150 .

Exemplo de aplicação Maio/2006 Planejamento Estratégico 151 .

Exemplo de aplicação Maio/2006 Planejamento Estratégico 152 .

A empresa e a indústria competitiva Ambiente político Ambiente legal Ambiente econômico Indústria Ambiente demográfico Empresa Competitiv a Ambiente cultural Ambiente social Ambiente tecnológico Maio/2006 Planejamento Estratégico Ambiente ecológico 153 .

Os objetivos e desafios estabelecidos para a empresa.Missão da empresa Cada um desses aspectos poderá ser comparado com:    A atuação atual e passada da empresa. A atuação atual e passada dos concorrentes. Maio/2006 Planejamento Estratégico 154 .

Missão da empresa Macroestratégias e macropolíticas Após o executivo ter estabelecido a missão. Maio/2006 Planejamento Estratégico 155 . os propósitos e a postura estratégica com seus vários aspectos. deve identificar e operacionalizar as macroestratégias e macropolíticas da empresa.

Planejamento Estratégico 156 Maio/2006 .   Macroestatégias – correspondem às grandes ações e caminhos que a empresa vai adotar. os propósitos e a postura estratégica com seus vários aspectos. visando atuar nos propósitos atuais e futuros identificados dentro da missão. tendo como motor de arranque sua postura estratégica. deve identificar e operacionalizar as macroestratégias e macropolíticas da empresa.Missão da empresa Macroestratégias e macropolíticas Após o executivo ter estabelecido a missão. Macropolíticas – correspondem às grandes orientações que toda a empresa deve respeitar e que irão facilitar e agilizar sua ações estratégicas.

Objetivo específico: ser um setor da empresa. O planejamento estratégico é um instrumento para a empresa atingir seus objetivos. situação ou resultado futuro que o executivo pretende atingir. os objetivos devem ser conhecidos. Para que o planejamento estratégico possa ser eficiente. adequados. eficaz e efetivo. aceitos e consistentes.Objetivos e desafios empresariais Os objetivos podem ser conceituados como o estado.     Objetivo geral: interessar a toda a empresa. Maio/2006 Planejamento Estratégico 157 .

ou seja.Objetivos e desafios empresariais Objetivo: é o alvo ou ponto que se pretende atingir. pressupõem a alteração do status quo. do objetivo estabelecido. Os desafios para serem alcançados. Desafio: é a quantificação. exigem esforço extra. Maio/2006 Planejamento Estratégico 158 . com prazos definidos.

deve verificar se os objetivos: Maio/2006 Planejamento Estratégico 159 . Antes do executivo passar à determinação dos desafios – quantificados e com prazos de realização -. que se pretende atingir através de um esforço extra.Objetivos e desafios empresariais Objetivo: é o alvo ou ponto quantificado. com prazo de realização e responsável estabelecidos.

Apresentam as suas inter-relações de forma esquematizada. mensuráveis. e As prioridades estão estabelecidas. divulgados. adequadamente. O sistema de controle e avaliação estabelecido está adequado. Planejamento Estratégico 160 Maio/2006 . realísticos e desafiadores. Estão. entendidos e aceitos.Objetivos e desafios empresariais       Estão claros em perfeitamente. São específicos. relacionados a fatores internos e externos da empresa.

uma empresa necessita da cooperação dos indivíduos. trazem consigo necessidades.  Para alcançar seus objetivos. aspirações e expectativas que esperam sejam satisfeitas em troca de seu trabalho. uma entidade sem vontade própria.Objetivos e desafios empresariais Base dos objetivos das pessoas  Uma empresa em si só não pode ter objetivos. Maio/2006 Planejamento Estratégico 161 . pois é uma pessoa jurídica.  Os indivíduos ao serem admitidos.  O que se chama de objetivos da empresa são uma média ponderada dos objetivos da pessoas que dirigem a empresa.

e Os funcionários identificam-se com os valores de seu grupo de trabalho. Maio/2006 Planejamento Estratégico 162 .Objetivos e desafios empresariais Portanto. Esta situação pode ser facilitada quando:   Os objetivos empresariais expressam valores culturais que são adequados para os próprios valores individuais. é muito importante que os funcionários da empresa considerem os objetivos empresariais como seus próprios objetivos pessoais.

horas de trabalho. que podem criar uma série de problemas para a empresa através do desperdício de dinheiro.Objetivos e desafios empresariais Importância dos objetivos  Em muitas empresas. teremos um número elevado de respostas conflitantes.  Essa situação está relacionada ao nãoenvolvimento com objetivos. Maio/2006 Planejamento Estratégico 163 . conflitos internos. se você pedir a alguns executivos que descrevam os seus principais objetivos. etc.

e Fornecer a base para as ações corretivas e controle.Objetivos e desafios empresariais  Os objetivos servem para as seguintes finalidades das empresas:     Fornecer às pessoas um sentimento específico e adequado de seu papel na empresa. Dar consistência à tomada de decisão entre grande número de diferentes executivos. Maio/2006 Planejamento Estratégico 164 . Estimular o empenho e a realização baseada em resultados esperados.

165 Maio/2006 Planejamento Estratégico . Consistentes. Realistas. Utilitários. entendidos e escritos       Comunicados. Claros. Operacionais.Objetivos e desafios empresariais Características dos objetivos e desafios      Hierárquicos. Motivadores. Decisórios. Desmembrados em objetivos funcionais. Quantitativos.

166 Maio/2006 Planejamento Estratégico . e suas prioridade como elas foram Decisórios. Operacionais. Consistentes. estabelecidas. Claros. entendidos e escritos       Comunicados. escalas hierárquicas Motivadores. demonstrando Utilitários. Quantitativos.Objetivos e desafios empresariais Características dos objetivos e desafios      Hierárquicos. Os objetivos e Desmembrados desafios principais em devem ser objetivos dispostos em funcionais. Realistas.

167 Maio/2006 Planejamento Estratégico . Realistas. ser expressos como Motivadores. Desmembrados Sempre que em objetivos possível devem funcionais. Operacionais.Objetivos e desafios empresariais Características dos objetivos e desafios      Hierárquicos. Consistentes. entendidos e escritos       Comunicados. Decisórios. Quantitativos. Claros. quantitativos ou operacionais Utilitários.

Objetivos e desafios empresariais Características dos objetivos e desafios      Hierárquicos. Claros. e fracos. entendidos e escritos       Comunicados. executivos e funcionários. diferentes Operacionais. Realistas. e pensamentos desejos de seus Decisórios. dos recursos da empresa e não de Utilitários. uma análise das oportunidades e Desmembrados ameaças em objetivos ambientais e dos pontos fortes funcionais. 168 Devem surgir de Maio/2006 Planejamento Estratégico . Consistentes. bem como Motivadores. Quantitativos.

devem ser Utilitários. 169 Maio/2006 Planejamento Estratégico . Uma empresa pode Desmembrados estar buscando vários objetivos em objetivos e desafios funcionais. Operacionais. entretanto. consistentes. Consistentes. uma importantes de só vez.Objetivos e desafios empresariais Características dos objetivos e desafios      Hierárquicos. Claros. Decisórios. Motivadores. entendidos e escritos       Comunicados. Realistas. Quantitativos.

visto que a emtarefa da chefia é objetivos simplificada funcionais.Objetivos e desafios empresariais Características dos objetivos e desafios      Hierárquicos. Quantitativos. entendidos e escritos       Comunicados. feito e quando os objetivos desafios são Decisórios. Consistentes.claros e entendidos por todos Operacionais. Realistas. estratégico é mais fácil de ser Utilitários. . Claros. e o planejamento Motivadores. os profissionais 170 Os objetivos e Maio/2006 envolvidos no Planejamento Estratégico processo. desafios permitem maior amplitude e Desmembrados controle.

todos os envolvidos  Claros. Motivadores. A finalidade e o  Quantitativos.Objetivos e desafios empresariais Características dos objetivos e desafios Hierárquicos. Desmembrados em objetivos funcionais. 171 Maio/2006 Planejamento Estratégico . Utilitários. conteúdo dos objetivos e desafios  Realistas. Operacionais. Decisórios. devem ser  comunicados a Consistentes. entendidos direta ou indiretamente em e escritos sua realização        Comunicados.

Objetivos e desafios empresariais Características dos objetivos e desafios Hierárquicos. Esses objetivos  e desafios Quantitativos. Operacionais. Desmembrados em objetivos funcionais. desmembrados para as várias  Consistentes. áreas da  empresa    Claros. Motivadores. entendidos e escritos     Comunicados. devem ser  Realistas. Utilitários. 172 Maio/2006 Planejamento Estratégico . Decisórios.

Motivadores. facilitar as  estratégias entendidos Claros. Maio/2006 Comunicados. Desmembrados em objetivos funcionais.  Quantitativos. a e serem escritos desenvolvidas        pelos funcionários. visando obter seu alcance. situação de motivação para  Consistentes. Decisórios. Utilitários. Operacionais. 173 Planejamento Estratégico . Devem propiciar uma  Realistas.Objetivos e desafios empresariais Características dos objetivos e desafios Hierárquicos.

Objetivos e desafios empresariais
Características dos objetivos e desafios

Hierárquicos;  Quantitativos;  Realistas; Os objetivos e  Consistentes; desafios devem explicitar quem  Claros, entendidos vai beneficiar-se quando forem e escritos

 

   

alcançados.

Comunicados; Desmembrados em objetivos funcionais; Motivadores; Utilitários; Decisórios; Operacionais.
174

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Planejamento Estratégico

Objetivos e desafios empresariais
Características dos objetivos e desafios

Hierárquicos;  Quantitativos;  Realistas; Os objetivos e  Consistentes; desafios devem esclarecer as  Claros, entendidos decisões ebásicas escritos

 

   

envolvidas em seu processo.

Comunicados; Desmembrados em objetivos funcionais; Motivadores; Utilitários; Decisórios; Operacionais.
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Planejamento Estratégico

Objetivos e desafios empresariais
Características dos objetivos e desafios

Hierárquicos;  Os objetivos e Quantitativos; desafios devem  Realistas; visualizar os aspectos  Consistentes; básicos que  Claros, entendidos devem ser realizados para e escritos o seu alcance.

 

   

Comunicados; Desmembrados em objetivos funcionais; Motivadores; Utilitários; Decisórios; Operacionais.
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Planejamento Estratégico

Objetivos e desafios empresariais Hierarquia dos objetivos e desafios  É bastante interessante que os objetivos e desafios das empresas sejam estabelecidos de maneira bem espontânea, como ocorre em brainstorming.  Podem ser visualisados em 4 níveis.
Maio/2006 Planejamento Estratégico 177

Hierarquia dos objetivos da empresa Missão da empresa
1º nível

Postura Propósitos Estratégica Objetivos da empresa

2º nível

3º nível

Missão é a razão de Objetivos funcionais ser da Marketing Produção Finanças empresa.
Desafios Desafios Desafios

RH

4º nível

Desafios
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Planejamento Estratégico

Inicia4º nível Desafios da disponibilidade de Desafios se a análise Desafios recursos e as atribuições das áreas Maio/2006 envolvidas no processo. Objetivos funcionais trabalha-se de maneira 3º nível mais ordenada os aspectos não Marketing Produção Finanças quantificáveis.Hierarquia dos objetivos da empresa Missão da empresa 1º nível Postura Propósitos Estratégica Objetivos da empresa 2º nível Neste nível. Planejamento Estratégico RH Desafios 179 . através da identificação e qualificação das expectativas dos setores de atuação estabelecidos no nível anterior.

Postura Propósitos finanças. produção. Pode-se ter vários níveis de objetivos funcionais. recursos humanos). de acordo Objetivos da empresa com as necessidade de maior e melhor detalhamento do processo. Cada Estratégica empresa deve estabelecer suas áreas funcionais. 1º nível 2º nível Objetivos funcionais 3º nível Marketing Produção Finanças RH 4º nível Desafios Desafios Desafios Desafios 180 Maio/2006 Planejamento Estratégico .Hierarquia dos objetivos da empresa Aqui se relacionam os objetivos da Missão suas várias áreas empresa emda empresa funcionais (marketing.

bem como o período de tempo para sua realização. perfeitamente quantificáveis.Hierarquia dos objetivos da empresa Missão da empresa 1º nível 2º nível Nesse nível são estabelecidas a Postura situação atual e a situação futura Propósitos Estratégica desejada. Objetivos funcionais 3º nível Marketing Produção Finanças RH 4º nível Desafios Desafios Desafios Desafios 181 Maio/2006 Planejamento Estratégico . É importante que da empresa Objetivos todo o processo represente real situação de esforço extra para sua realização.

Relacionamento vertical no tratamento dos objetivos e desafios da empresa Maio/2006 Planejamento Estratégico 182 .

Objetivos e desafios empresariais a) b) Os objetivos podem ser estabelecidos de diferentes formas: Forma determinística: o objetivo é identificado numa situação precisa. Planejamento Estratégico 183 c) d) Maio/2006 . Forma probabilística: o objetivo é apresentado como uma situação provável de acontecer. tal como: “Não ter mais de 2% de produtos devolvidos por defeito”. tal como: “Aumentar as vendas em 5% até o final do ano”. De forma qualitativa: o objetivo pode ser: “Melhorar a imagem da empresa perante a comunidade” De forma logística: o objetivo pode ser apresentado como: “Adquirir o controle acionário da principal concorrente”.

Processo de estabelecimento dos objetivos e desafios na empresa Alta administração (1º nível) A C G H • Objetivos da empresa Média administração (2º nível) B D F H • Objetivos funcionais • Desafios Baixa administração (3º nível) • Desafios operacionais E H Maio/2006 Planejamento Estratégico 184 .

ficam disponíveis para acompanhamento e possível interação e intervenção de todos os envolvidos. nas atividades consideradas. parâmetros e critérios de avaliação. de forma direta ou indireta. Maio/2006 Planejamento Estratégico 185 .Objetivos e desafios empresariais Gestão à vista É o processo em que os indicadores. bem como a realidade atual da atividades.

Planejamento Estratégico 186    Maio/2006 . Objetivos que passam a ser estáticos podem redundar em conseqüências indesejáveis em termos de dinâmica de operação. A manutenção do mesmo plano de ação durante longo período de tempo não provoca impactos favoráveis a empresa.Objetivos e desafios empresariais Necessidade de renovação periódica dos objetivos e desafios  Mesmo que as condições internas e externas à empresa não se alterem. uma reavaliação sistemática de objetivos e desafios é aconselhável. O executivo não deve fazer revisões em períodos de tempo curtos. mas desenvolver um processo dinâmico e flexível o suficiente para a realidade da empresa.

tanto menos ela necessita de objetivos e desafios explícitos.  O que há – e são muitas – são empresas sem que a formulação oficial e pública de seus objetivos e desafios. Maio/2006 Planejamento Estratégico 187 .  Alguns aspectos que podem influenciar o nível de divulgação formalizada dos objetivos e desafios da empresa são:  Grau de centralização e descentralização decisória da empresa.Objetivos e desafios empresariais Divulgação formalizada dos objetivos e desafios  Não há empresas sem objetivos. quanto mais centralizado for o poder de decisão na empresa. pois.

pois a empresa pode ter medo da ação competitiva inesperada.Objetivos e desafios empresariais  Empresas mais profissionalizadas e descentralizadas procuram sistemas que facilitem a divulgação formalizada dos objetivos e desafios estabelecidos. e  Nível de segurança desejado para com as estratégias dos concorrentes. Maio/2006 Planejamento Estratégico 188 .

Objetivos e desafios empresariais Teste de validade e de conteúdo dos objetivos e desafios  O executivo deve verificar a validade e o conteúdo dos objetivos e desafios estabelecidos para a empresa.  Algumas perguntas básicas que podem ser feitas:  O objetivo ou desafio é um guia para a estratégia?  O objetivo ou desafio facilita a tomada de decisão ao ajudar o executivo a escolher a alternativa mais desejável? Maio/2006 Planejamento Estratégico 189 .

entendível e vendável a todos os níveis hierárquicos envolvidos com o mesmo na empresa? Maio/2006 Planejamento Estratégico 190 .Objetivos e desafios empresariais  O objetivo ou desafio sugere instrumentos para uma medição e controle da eficiência e da eficácia?  O objetivo exige esforço extra. perfeitamente. para representar um desafio para a empresa?  O objetivo ou desafio exige conhecimento da capacitação interna e externa da empresa?  O objetivo ou desafio pode ser aplicado a todo e qualquer nível hierárquico da empresa?  O objetivo ou desafio é.

 talvez nunca. e. Maio/2006 Planejamento Estratégico 191 . afinal. a simples maximização dos lucros.Objetivos e desafios empresariais  O que se discute é se o lucro é o único motivo que deve ser considerado na análise do comportamento econômico da empresa. o lucro depois.  Peter Drucker afirmou: “Só existe uma definição válida de objetivo empresarial: criar clientes. quem é que paga as contas?”  Como resultante dessa questão pode-se considerar que o ideal estratégico é colocar o valor do produto e do serviço em primeiro lugar.

o que possibilita um cruzamento entre as áreas de resultados. Maio/2006 Planejamento Estratégico 192 .Objetivos e desafios empresariais Como exemplos de áreas de resultados e respectivos conteúdo tem-se a relação a seguir. Verifica-se que alguns conteúdos podem repetir-se nas áreas de resultados.

Lucratividade:    Lucratividade total Lucratividade por filial. Perante os revendedores. Produtos e serviços existentes. Imagem: C. Perante os fornecedores. B. e Rentabilidade global.Objetivos e desafios empresariais A. e Lucratividade por produto e serviço D. Maio/2006      Perante o público. Processamento de dados. Racionalização:    Documentação. Rentabiliade:    Novos produtos e serviços. e Informações. e Perante os funcionários. 193 Planejamento Estratégico . Perante as instituições financeiras.

F. Garantia de qualidade. técnicas administrativas. e Cumprimento de leis. mercados. Relações com o governo. serviços.Objetivos e desafios empresariais E. Inovação:        Novos Novos Novas Novos Novas Novos Novos produtos. Responsabilidade pública e social:        Qualidade do produto. matérias-primas. equipamentos. Relações com associações trabalhistas. e processos de fabricação. Maio/2006 Planejamento Estratégico 194 . Relações com a comunidade. Relações com instituições empresariais.

Maio/2006 Planejamento Estratégico 195 . Mix de produtos e serviços. Utilização de materiais. Utilização de equipamentos. Participação no mercado:        Participação. Qualidade dos produtos e serviços.Objetivos e desafios empresariais G. Distribuição. H. Volume de vendas. e Política de preços. Produtividade:        Produtividade global. Utilização de mão-de-obra. Produtividade por área. e Qualidade. Serviços a clientes. Utilização de matériasprimas.

e Promoções. Planejamento Estratégico 196 . Remuneração. Promoções. Estrutura organizacional. Relações trabalhistas. Motivação:            Benefícios. e segurança Maio/2006 J. Desempenho e desenvolvimento gerencial:         Seleção. Absenteísmo. Rotação. Sucessão. Relações superiorsubordinado. Desempenho. Treinamento. Rotação. Treinamento.Objetivos e desafios empresariais I. Remuneração. Condições ambientais. Quadro de carreira.

Recursos físicos:         Identificação. Ativo fixo. Custo do dinheiro. Maio/2006 Planejamento Estratégico 197 . Créditos. e Renovação. Adiantamentos para compras. Custódia – controle interno. Alocação. Seguros. Estoques. Cobranças. J. e Compras.Objetivos e desafios empresariais K. Manutenção. Aquisição. Recursos financeiros:         Identificação e obtenção. Movimento de fundos.

mas continua-se atirando. Frase de autor desconhecido (Ansoff.Estratégias empresariais    Analisaremos alguns aspectos básicos sobre estratégia gerencial. para que o inimigo não descubra que a munição acabou”. A estratégia está relacionada à definição do conjunto produtos x mercados proposto pela empresa em dado momento. estratégia organizacional ou estratégia empresarial. que será denominada simplesmente estratégia. 1977) sobre estratégia: “É quando a munição acaba. Maio/2006 Planejamento Estratégico 198 .

os programas de ação que devem ser seguidos para serem alcançados os objetivos e desafios estabelecidos. Numa empresa. financeiros e humanos. os cursos. literalmente “a arte do general” (strategos). adequadamente. tendo em vista a minimização dos problemas e maximização de oportunidades. Maio/2006 Planejamento Estratégico 199 . a estratégia está relacionada à arte de utilizar. A palavra estratégia significa.Estratégias empresariais    A finalidade das estratégias é estabelecer quais serão os caminhos. os recursos físicos.

Estratégias empresariais PRESENTE Missão Propósitos Postura estratégica Objetivos Desafios Ambiente PASSADO FUTURO Pontos Pontos Pontos Fortes Neutros Fracos Empresa OportuniAmeaças dades ? ? ? Escolha de um caminho de ação pela empresa Maio/2006 Planejamento Estratégico 200 .

sempre. uma ação inteligente. econômica.  Superar a concorrência. A estratégia constitui-se na melhor arma de que a pode dispor a empresa para:  Otimizar o uso de seus recursos.  Tornar-se altamente competitiva.Estratégias empresariais   A estratégia deverá ser. e  Otimizar a exploração das possíveis oportunidades.  Reduzir seus problemas.viável original e até ardilosa. Maio/2006 Planejamento Estratégico 201 .

Essas estratégias correspondem a procedimentos e dispositivos que a empresa deve usufruir da maneira mais adequada possível para a situação. como nas transações internas com os membros da empresa. Maio/2006 Planejamento Estratégico 202 . Dispositivos:  Políticos  os quais são acionados tanto nas:   transações externas à empresa em busca de insumos no ambiente e na alienação dos produtos ou serviços. as empresas formulam estratégias para o seu alcance.Estratégias empresariais    Quaisquer que sejam os objetivos e desafios estabelecidos.

Estratégias empresariais  Dispositivos:  Técnicos-econômicos  os quais são empregados na transformação dos insumos em produtos e serviços. rotinas e procedimentos para facilitar a coordenação de atividades. bem como nas tecnologias mais adequadas para as operações da empresa.  Organizacional  está baseado na estruturação das atividades internas da empresa. através da estrutura organizacional.  Tecnológico  está baseado na evolução tecnológica ambiental. bem como na elaboração de normas. Maio/2006 Planejamento Estratégico 203 .

interna .Tipos básicos de estratégias INTERNO Diagnóstico Predominância dePredominância de pontos fracos pontos fortes Postura estratégica de Postura estratégica de sobrevivência manutenção Predominância • redução de custos • estabilidade de ameaças • desinvestimento • nicho • liquidação de negócioespecialização • E X T E R N O Postura estratégica de Postura estratégica de crescimento desenvolvimento • • • Predominância • de oportunidades inovação • de mercado internacionalização de produtos • joint venture • financeiro • de capacidades expansão • de estabilidade • diversificação .vertical .mista 204 Maio/2006 Planejamento Estratégico .horizontal .conglomerada .concêntrica .

Ciclo de vida da indústria ou setor Indústria Introdução A Cresciment o Maturidade Declínio C D Tempo B Maio/2006 Planejamento Estratégico 205 .

htm.spi. Acesso:01/10/07 Ciclo de vida da indústria ou setor Maio/2006 Planejamento Estratégico 206 .pt/documents/books/inovint/ippo/acesso_ao_conteudo_integral/capitulos/2.http://www.1/cap_apresentacao.

desempenho e o obsoletismo dos produtos e serviços. Maio/2006 Planejamento Estratégico 207 . Qualidade. e Distribuição de produtos e serviços. Desenvolvimento de novos produtos e serviços.Estratégias empresariais Algumas estratégias funcionais A. Eliminação de antigos produtos e serviços.Estratégias de marketing a) Produtos e serviços      Natureza da linha produtos e serviços.

Determinação de preços de produtos e serviços. Pesquisa de mercado. Serviços ao cliente. e Seleção de mercados. Propaganda. Embalagem.Estratégias empresariais Algumas estratégias funcionais A. Vendas. Marca.Estratégias de marketing b) Mercado          Canais de distribuição. Maio/2006 Planejamento Estratégico 208 .

Extensão do crédito ao consumidor. Obtenção de fundos. Estoques intermediários e finais. e Financiamento. Engenharia do produto. • Engenharia de processo Arranjo físico • Manutenção Controle de qualidade. e Expedição do produto C – Estratégias de produção      Maio/2006 Planejamento Estratégico 209 .Estratégias empresariais B – Estratégias financeiras     Desisvestimento. • Logística industrial. • Custos industriais.

Estratégias empresariais D – Estratégias de recursos humanos     Quadro de pessoal e capacitação interna. Transferências e promoções. Maio/2006 Planejamento Estratégico 210 . Desenvolvimento e treinamento. e Remuneração e benefícios.

Estratégias empresariais Fator estratégico  O executivo deve procurar quais são os fatores estratégicos para o adequado funcionamento da empresa.  Toda empresa deveria perguntar a si própria quais são os fatores estratégicos que devem ser reconhecidos e aperfeiçoados para que seja bem sucedida.  Esses fatores estratégicos aparecem como fatores de limitação do sistema. Maio/2006 Planejamento Estratégico 211 .

 Habilidade de desinvestir nas empresas não lucrativas. Maio/2006 Planejamento Estratégico 212  Habilidade de perceber novas necessidades e .  Obtenção de novos instrumentos quantitativos e técnicos para a tomada de decisão.  Habilidade de usar a informática para manuseio de operações e controle financeiro.  Desenvolvimento do melhor programa de planejamento a longo prazo.Estratégias empresariais Administração geral  Habilidade de atrais e manter uma alta administração com ótima qualidade.  Desenvolvimento da melhor estrutura organizacional.  Garantia de melhor julgamento. criatividade e imaginação para tomada de decisão.  Desenvolvimento de futuros executivos.  Habilidade de usar a tecnologia da informação para solução de problemas e planejamento.

 Habilidade de maximizar o valor dos investimentos dos acionistas.  Maio/2006 Planejamento Estratégico 213 .  Vontade de correr riscos com retorno mensuráveis.  Habilidade de propiciar retorno competitivo aos acionista.  Habilidade de financiar a diversificação.  Habilidade de levantar capital a curto prazo.Estratégias empresariais Finanças Habilidade de levantar capital a longo prazo e a baixo custo.

créditos ao consumidor.  Estabelecer base seletiva de consumidores. Maio/2006 Planejamento Estratégico 214  Melhorar os serviços ao consumidor. serviços de produtos.  Assegurar propagandas imaginativas e campanhas de promoção de vendas.)  Melhores inter-relacionamentos entre marketing e engenharia de novos produtos e produção. entregas.  Estabelecer eficiente sistema de distribuição de produtos e serviços. garantias.  Criar vigor na organização de vendas. etc.  Habilidade de conseguir bons contratos para a empresa.  .Estratégias empresariais Marketing Habilidade de acumular melhores conhecimentos sobre os mercados.  Usar o preço mais eficazmente (incluindo descontos.  Estabelecer ampla base de clientes.

 Desenvolver a habilidade para a produção em massa a baixo custo unitário.  Desenvolver programas mais eficazes para aumentar o lucro (redução de custos).  Automatizar as instalações de produção.  Desenvolver melhor controle de material e estoque.  Aprimorar a engenharia interna dos produtos.  Otimizar as instalações atuais de produção. Maio/2006  Estabelecer instalações de produção em mercados Planejamento Estratégico 215  .  Melhorar as capacidade internas de pesquisa básica de produtos.  Melhorar o controle de qualidade de produtos.  Propiciar layout mais eficiente de fábrica.Estratégias empresariais Engenharia e Produção Desenvolver políticas eficazes referente a máquinas e substituição de equipamentos.  Desenvolver capacidade suficiente para a expansão.  Melhorar a administração e os resultados das despesas de pesquisa e desenvolvimento.

 Desenvolver venda dos produtos e serviços atuais em novos mercados.  Diversificar produtos por meio de aquisição.  Desenvolver novos produtos e serviços para substituir os velhos.  Obter quota mais elevada de mercado para os produtos e Maio/2006 Planejamento Estratégico 216 serviços oferecidos.  Desenvolver novos produtos e serviços em novos mercados.  Usar uma abordagem empreendedora para novos produtos e serviços.  Desenvolver uma seleção de linha de produto e serviços mais eficiente e eficaz.  .Estratégias empresariais Produtos e serviços Melhorar os produtos e serviços atuais.

 Habilidade de se dar bem com os sindicatos.  Utilizar.  Estabelecer melhores relações entre os profissionais e as equipes de trabalho. da melhor maneira possível.  Habilidade de estimular a criatividade dos empregados.Estratégias empresariais Recursos humanos Atrair cientistas e empregados altamente qualificados tecnicamente.  Habilidade de otimizar a rotação de empregados. as habilidades dos empregados.  Estimular mais os empregados na busca de resultados.  Maio/2006 Planejamento Estratégico 217 .  Habilidade de nivelar os pontos altos e baixos das exigências dos trabalhos.

geograficamente.  Possuir e controlar fontes de matéria-prima.  Maio/2006 Planejamento Estratégico 218 .  Reduzir custos de matérias-primas. próximo às fontes fornecedoras de matérias-primas.  Assegurar a continuidade dos fornecimentos de matériaprima.  Melhorar o sistema de logística.  Encontrar novas fontes de matéria-prima.Estratégias empresariais Materiais Permanecer.

com seus recursos.Estratégias empresariais Formulação da estratégia   A formulação da estratégia é um dos aspectos mais importantes que o executivo enfrenta no processo de elaboração do planejamento estratégico. seus pontos fortes. 3 aspectos:    A empresa. Maio/2006 Planejamento Estratégico 219 . estando inserido. em sua constante mutação. inicialmente. com suas oportunidades e ameaças. neste aspecto. seus propósitos. a amplitude de visão dos proprietários da empresa. A integração entre a empresa e seu ambiente visando à melhor adequação possível. Para a formulação da estratégia. desafios e políticas. O ambiente. bem como sua missão. objetivos. devem-se considerar. fracos ou neutros.

Estratégias empresariais Diagnóstico estratégico Empresa Ambiente • Como está? • O que é? • Como estará? • Como está? .limitações governamentais Aspirações e desejos Ideologia • Como queremos estar? • O que é certo? • O que queremos ser? (escala de valores) • O que queremos fazer? Missão da empresa Maio/2006 Planejamento Estratégico 220 .necessidades identificadas .conjunturas .vantagem competitiva .concorrências .recursos .

eficácia Identificação de estratégias alternativas aceitáveis Planejamento Estratégico 221 .Estratégias empresariais Missão da empresa Cenários • O que está para acontecer? • Como a empresa será afetada? Identificação de objetivo e desafios Estratégias alternativas propostas • Avaliar perante a: .exeqüibilidade • recursos disponíveis • circunstâncias disponíveis Maio/2006 .coerência .aceitabilidade • valores • ideologia .

Estratégias empresariais Identificação de estratégias alternativas aceitáveis Escolha das estratégias a serem implementadas Implementação das estratégias escolhidas Avaliação das estratégias implementadas Maio/2006 Planejamento Estratégico 222 .

Estratégias empresariais Estratégias Eficientes Ineficientes • Possibilidade de sucesso no controle • Insucesso no futuro Ineficientes Eficientes Projetos Sucesso •Insucesso no controle •Possibilidade de sucesso no futuro Insucesso Interligação entre estratégias e projetos Maio/2006 Planejamento Estratégico 223 .

ou seja. Maio/2006 Planejamento Estratégico 224 . Diretrizes: representam o conjunto das grandes orientações da empresa. estratégias e políticas. bem como estabelecem limites ao planejamento estratégico desenvolvido. Dentro desse princípio.Políticas empresariais Políticas: são parâmetros ou orientações que facilitam a tomada de decisão pelo executivo (isto para qualquer nível dentro da empresa). as políticas procuram refletir e interpretar os objetivos e desafios. objetivos.

Normalmente correspondem a questões estratégicas e táticas Planejamento Estratégico 225 Maio/2006 .Políticas empresariais Tipos de políticas a) Políticas estabelecidas: • • • São provenientes dos objetivos e desafios da empresa. São estabelecidas pela alta administração com a finalidade de orientar os subordinados em seu processo de tomada de decisões.

Corresponde a questões operacionais. sindicatos. Normalmente.Políticas empresariais b) Políticas solicitadas: • • São os resultados das solicitações dos subordinados à alta administração da empresa. tais como: governo. etc. corresponde a questões estratégicas. sistema financeiro. Planejamento Estratégico 226 b) Políticas impostas: • • Maio/2006 . São provenientes de fatores que estão no ambiente da empresa.

b) Implícitas: correspondem a uma situação em que a política não apresenta uma formalização. a) Maio/2006 Planejamento Estratégico 227 . as políticas podem ser: Explícitas: correspondem a afirmações ou posições escritas ou orais quanto as informações necessárias ao tomador de decisões para facilitar sua escolha entre as alternativas existentes. pois não é falada ou escrita.Políticas empresariais Quanto ao tipo de divulgação.

Políticas empresariais Quanto ao tipo de divisão. Planejamento Estratégico 228 Maio/2006 .  Políticas gerais dos negócios: que representam os princípios e práticas determinantes da fase de concentração dos esforços nos propósitos da empresa. as políticas podem ser: a) Gerais: representam princípios ou leis gerais fundamentadas na filosofia básica de atuação da empresa.

e A prioridade é a manutenção de altos valores éticos nas nossas relações com o mercado (de uma empresa química). Maio/2006 Planejamento Estratégico 229 .Políticas empresariais Exemplos:    Nossa prioridade é encurtar o tempo entre o fato e sua transformação em notícia (de um grande jornal). Pesquisa é o fator básico para alocação de nossos recursos (de uma indústria farmacêutica).

Do sistema de avaliação das várias unidades organizacionais da empresa. poderá ter pessoas mais sensatas. Uma empresa com políticas de direção poderá:     decidir com mais confiança. poderá atrair a confiança de seus clientes e público em geral. Dos compromissos da alta. Do estabelecimento de objetivos e estratégias.Políticas empresariais  Políticas gerais de direção: que representam:     os princípios e critérios essenciais do processo decisório da empresa. Maio/2006 Planejamento Estratégico 230 . média e baixa administração. por sua fama de comportamento estável.

Políticas empresariais Exemplos:  Critério básico para qualquer decisão é a relação do custo com a rentabilidade. A avaliação das pessoas é sobre os resultados apresentados e não por suas características pessoais. Planejamento Estratégico 231   Maio/2006 . e É prioritária a busca da concordância na tomada de decisões.

os pernósticos. os agitados. principalmente. a falta de políticas de gestão. os persistentes. abrangendo todos os aspectos dela. os preguiçosos.   Uma empresa pode ter funcionários que são os falsos dinâmicos. Maio/2006 Planejamento Estratégico 232 . os improdutivos.Políticas empresariais  Políticas gerais de gestão: que correspondem ao delineamento de um estilo administrativo da empresa. os desmotivados. Tudo isso é devido. etc.

e Será dada grande ênfase à autonomia dos chefes.Políticas empresariais Exemplos:   Os resultados orçamentários serão os prioritários.  Políticas específicas: que representam os princípios e leis que devem ser respeitados por uma área específica da empresa. Planejamento Estratégico 233 Maio/2006 .

Planejamento Estratégico 234 Maio/2006 . e Os vencedores farão rodízio de região de vendas a cada ano (área comercial). Pessoal da linha de produção receberá prêmios por nível de qualidade de produção (área de produção).Políticas empresariais Exemplos:     Exigência mínima de nível universitário para os cargos de chefia (área de recursos humanos). Os títulos não pagos até o 15º dia ocorrido o vencimento serão enviado a cartório de protesto (área financeira).

É por meio dos projetos que se alocam recursos ao longo do tempo. O projeto é o instrumento de interligação do plano prescritivo com o plano quantitativo do planejamento estratégico. desafios. estruturação e posterior administração dos projetos necessários ao desenvolvimento do planejamento estratégico proposto. Maio/2006 Planejamento Estratégico 235 . estratégias e políticas.Projetos e planos de ação    Depois do estabelecimento dos objetivos. compatibilizando-os com o planejamento orçamentário. o último passo do plano prescritivo do planejamento estratégico corresponde a identificação.

Coordenador responsável.Projetos e planos de ação Projeto: pode ser considerado como um trabalho com: Datas e início e término previamente estabelecidas. Resultado final pré-determinado. e No qual são alocados os recursos necessários a seu desenvolvimento.     Maio/2006 Planejamento Estratégico 236 .

Programa: é o conjunto de projetos homogêneos quanto a seu objetivo maior. Administração de projeto: é o esforço no sentido de melhor alocar recursos.) Maio/2006 Planejamento Estratégico 237 . tecnologia. Plano de ação: é o conjunto das partes comuns dos diversos projetos. tendo em vista atingir os objetivos estabelecidos. quanto ao assunto que está sendo tratado (recursos humanos.Projetos e planos de ação Atividade: é a maior unidade ou parte dentro de um projeto. etc.

Projetos e planos de ação O estabelecimento dos projetos proporciona ao executivo condições de identificar e operacionalizar os planos de ação que a empresa irá desenvolver com a finalidade de alcançar os resultados esperados e enfocados pelo planejamento estratégico. FASES DE UM PROJETO  FASE 1: Caracterização  FASE 2: Execução Maio/2006 Planejamento Estratégico 238 .

Fases do projeto Trabalho Execução Caracterização Tempo Maio/2006 Planejamento Estratégico 239 .

Projetos e planos de ação
Na fase de caracterização, os aspectos básicos a serem analisados são:
        

Identificação do problema-alvo; Análise do ambiente do projeto; Definição dos objetivo, desafios e metas a serem alcançados; Definição dos critérios e parâmetros de avaliação do projeto; Elaboração dos estudos de viabilidade necessários; Negociação e definição dos recursos necessários; Identificação da equipe de trabalho; Programação e alocação dos recursos; e Elaboração do manual do projeto.

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Projetos e planos de ação
Ao final da fase de caracterização, vem a fase de execução, cujos os aspectos básicos a serem considerados são:

 

Utilização dos recursos disponíveis de acordo com o programado; Supervisão da equipe de trabalho; Acompanhamento e controle das atividades; e Avaliação final dos trabalhos executados.

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Projetos e planos de ação
Algumas recomendações para o gerente do projeto  O gerente de projeto deve estar ciente de que, se o projeto sob sua responsabilidade não for desenvolvido e implantado de maneira adequada, podem ocorrer problemas na operacionalização do planejamento estratégico.  Recomendações para o gerente do projeto:  Concentrar os esforços nos resultados esperados do projeto;  Ser flexível, dentro de uma medida razoável;  Envolver os níveis hierárquicos superiores, com o objetivo de conseguir o apoio necessário à elaboração e à implantação do projeto.

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Projetos e planos de ação
 

Ter adequado e realista sistema de informações; Manter contatos diretos com as pessoas envolvidas no projeto; Fazer adequada distribuição de tarefas entre os subordinados; Manter racionalidade dos dispêndios inerentes ao projeto, gastando no que, realmente, for necessário; Manter situação realista, não pendendo para o otimismo ou pessimismo; Incentivar críticas e debates pelos funcionários quanto ao desenvolvimento do projeto;

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Projetos e planos de ação
  

Fazer projetos viáveis em conteúdo, recursos e tamanho para a situação considerada; Manter coerência em suas atitudes e decisões; Lembrar que um projeto é um sistema e deve ser tratado como tal; Resolver os problemas de conflito inerentes à administração do projeto; Lembrar que o projeto considera, além de problemas presentes, também, problemas futuros; Minimizar os problemas de realocação dos funcionários alocados no projeto, planejando a conclusão do projeto; e Manter adequado sistema de controle e avaliação do projeto, inclusive de suas atividades (partes do projeto)

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Uma carteira de projetos deve conter determinadas características. que é um conjunto de projetos que a empresa executa em um determinado período de tempo. Maio/2006 Planejamento Estratégico 245 . o executivo terá uma relação de projetos que deve explicitar o conjunto de trabalhos a serem concretizados.Projetos e planos de ação Características da carteira de projetos    Ao final do plano prescritivo. entre as quais se podem citar:  Embasamento no processo de planejamento estratégico de acordo com a metodologia apresentada. Essa relação é a carteira de projetos.

e Equilíbrio entre os objetivos e desafios desejados e os que os usuários pretendem alcançar e julgam mais válidos. Baixa porcentagem de ociosidade de equipamentos e instalações alocadas no projeto. médio e longo prazos. projeto ou atividade. Baixa porcentagem de ociosidade de recursos humanos alocados nos projetos. Adequação entre as áreas de atuação e as especialidades dos técnicos existentes.Projetos e planos de ação         Balanceamento entre projetos a curto. Maio/2006 Planejamento Estratégico 246 . Perspectiva do tempo de execução dos trabalhos considerados em cada programa. Credibilidade da empresa. Permitir a ampliação dos campo de atuação atual do projeto considerado.

Manutenção de equilíbrio financeiro nas atividades na empresa. Manutenção de equilíbrio operacional nas atividades da empresa. Cumprimento das exigências de viabilidade. ou pelo menos. Cumprimento de equilíbrio financeiro durante e/ou após a conclusão. manutenção da rentabilidade normal da empresa. Enquadramento ao custos preestabelecidos. manutenção da captação de oportunidades de negócios. Maio/2006 Planejamento Estratégico 247 . e aumento.Projetos e planos de ação Características do sucesso de um projeto Quando se examina os aspectos que indicam o sucesso de um determinado projeto podem-se considerar alguns itens:          Cumprimento dos prazos previstos. Aumento. ou pelo menos. Cumprimento da qualidade técnica esperada.

o executivo deve considerar que as receitas que deverão ocorrer num prazo muito longo – acima de 3 ou 4 anos – são bastante incertas e. anos. não devem ser consideradas na análise. Como sua unidade de medida é apresentada em meses. portanto. etc..Projetos e planos de ação Algumas técnicas de avaliação de projetos A) Período de payback ou de recuperação de capital   É o número de períodos necessários para se recuperar o investimento em ativo fixo através da soma algébrica dos saldos dos fluxos líquidos de caixa no final do período. Maio/2006 Planejamento Estratégico 248 .

O período de payback pode ser médio. ou pode ser efetivo.Projetos e planos de ação Algumas técnicas de avaliação de projetos A)  Período de payback ou de recuperação de capital Esse cálculo pode ser feito com base na moeda constante. considerar o efeito da inflação. De dois projetos. o que tiver menor período de payback é o melhor   Maio/2006 Planejamento Estratégico 249 . calculado pelo método dedutivo. mutuamente excludente. que não considera o efeito da inflação ou com o uso de moeda corrente e. nesse caso. calculado pela relação do investimento inicial com as entradas médias de caixa.

Maio/2006 Planejamento Estratégico 250 . por ano. Normalmente. O executivo efetua sua análise através de porcentagens de juros por mês. é mais fácil de ser determinado. para essa técnica moeda forte corrente – por exemplo. dólar – pelas seguintes razões:    É mais fácil de ser comparado com taxas internacionais.. etc.Projetos e planos de ação Algumas técnicas de avaliação de projetos B) Taxa interna de retorno    É a taxa de juros com que o investimento original está sendo remunerado através dos fluxos líquidos de caixa no final de cada período. e Fica mais fácil avaliar as reais necessidades de financiamento e efetiva capacidade de endividamento da empresa. o executivo utiliza. O capital de giro. que está intimamente ligado a possíveis níveis de inflação.

Isto tudo é possível desde que a contabilidade passe a registrar as operações do projeto separadamente.Projetos e planos de ação Algumas técnicas de avaliação de projetos C) Taxa média de retorno de investimento    Esta taxa é obtida pela divisão da geração interna de caixa (ou lucro líquido ajustado ao regime de caixa) média anual pelo valor do desembolso inicial de caixa (com ativo permanente e capital de giro) previsto para o projeto de investimento. O executivo pode utilizar esse método para a comparação dos retornos sobre os investimentos históricos da empresa ou de concorrentes e para o acompanhamento dos projetos em execução. Maio/2006 Planejamento Estratégico 251 .

e As taxas preferenciais de bancos brasileiros. Planejamento Estratégico 252 Maio/2006 .Projetos e planos de ação Algumas técnicas de avaliação de projetos D) Valor atual líquido   Esse método consiste em trazer para o momento presente os valores esperados de entradas e saídas de caixa decorrentes de determinadas alternativas de investimento. taxa essa que pode ser represesntada por uma taxa de oportunidade da empresa. As futuras entradas e saídas de caixa devem ser descontadas a uma taxa mínima de retorno aceitável. tais como:    A Libor (London Interbank Offerred Rate) A prime rate (taxa de empréstimos dos grandes bancos norte-americanos a clientes preferenciais).

significa que os projetos nessa condição poderão ser selecionados pela empresa.Projetos e planos de ação Algumas técnicas de avaliação de projetos D) Valor atual líquido   O cerne dessa técnica está em se determinar a diferença entre os valores atuais de entradas e saídas de caixa. Maio/2006 Planejamento Estratégico 253 . Se a diferença – chamada de valor atual líquido – for maior ou igual a zero.

e procura trazer para a situação presente as entradas e saídas de caixa de projetos com horizontes de tempo diferentes. Planejamento Estratégico 254 Maio/2006 .Projetos e planos de ação Algumas técnicas de avaliação de projetos E) Valor atual líquido anualizado  Essa técnica corresponde a uma correção do valor atual.

é recomendável para projetos mutuamente exclusivos e sem restrição de capital. Correlaciona os valores atuais das entradas de caixa com os valores atuais das saídas de caixa. Maio/2006 Planejamento Estratégico 255 . que também é uma correção do valor atual. proporcionando ao executivo uma visão do nível de lucratividade que o projeto poderá proporcionar em relação ao investimento inicial.Projetos e planos de ação Algumas técnicas de avaliação de projetos F) Índice de lucratividade   Essa técnica.

bem como não aborda eventuais entradas de caixa após o período de recuperação do investimento. também. Maio/2006 Planejamento Estratégico 256 . o que nem sempre é verdade. saber que essas técnicas apresentam algumas falhas:   O período de payback não considera o valor do dinheiro no tempo.Projetos e planos de ação Algumas técnicas de avaliação de projeto O executivo deve. e As cinco outras técnicas consideram o valor da taxa de desconto do investimento como uma constante ao longo do tempo.

o nível de risco e de incerteza vai aumentando. à medida que a decisão vai afastando-se do momento presente.Projetos e planos de ação  Para minimizar esse problema o executivo poderá:    Estabelecer um fato de correção da taxa de desconto. Estabelecer um fator de equivalência da certeza. Planejamento Estratégico 257 Maio/2006 . e Corrigir cada uma das futuras entradas de caixa. Isto porque.

Logística) Nível Estratégico Nível Tático Nível Operacional Maio/2006 Decisões Planejamento estratégicas estratégico Decisões Planejamento táticas tático Decisões Planejamento operacionaisoperacional Planejamento Estratégico 258 . desafios e metas). Informática. Interligação dos projetos com os Projetos preocupam-se planos de ação Plano de ação preocupam-se com a concentração das especialidades (RH.com a estruturação e alocação de recursos direcionados para obtenção de resultados específicos (objetivos. Mktg.

Interligação do instrumento prescritivo com o instrumento quantitativo Tempo Situação futura quantificada Estratégias Situação atual quantificada Políticas Projetos Projeto 2 Projeto 1 Projeto 4 Projeto 5 Projeto 3 Projeto 6 J FMAM J J A SOND Orçamento econômico-financeiro Maio/2006 Planejamento Estratégico Próximos anos 259 .

 Finalidades:     Estabelecer projetos que deverão ser operacionalizados. Indicar taxa de retorno. Indicar recursos necessários e suas principais fontes.   Indicar resultado final esperado.Projetos e planos de ação a) Formulário Estabelecimento de um projeto. Indicar os responsáveis e as áreas coordenadoras por sua operacionalização. Indicar datas previstas e reais de início e término. Maio/2006 Planejamento Estratégico 260 .

Itens básicos de controle e avaliação do processo de planejamento estratégico Missão Propósitos Controle de resultados Macroestratégias e macropolíticas Objetivos Desafios Estratégias Políticas Projetos Normas e procedimentos Ações Resultados Maio/2006 Planejamento Estratégico Eficiênc ia Eficácia 261 .

Objetivos Desafios Estratégias Políticas Projetos Normas e procedimentos Ações Resultados Maio/2006 Planejamento Estratégico Itens básicos de controle e avaliação do processo de planejamento estratégico Eficiênc ia Eficácia 262 . Propósitos • Comparando as situações alcançadas e as Macroestratégias e macropolíticas prevista.Controle de resultados • Através do controle e avaliação do processo acompanha-se o Missão desempenho.

Políticas • Para assegurar que os Projetos resultados satisfaçam as metas. mediante Missão comparação de padrões Propósitos (estabelecidos) procura medir e avaliar o Macroestratégias e macropolíticas desempenho e resultado Objetivos das ações. • Realimenta os Desafios tomadores de decisões.Itens básicos de controle e avaliação do processo de planejamento estratégico • Controle: como uma função do processo administrativo. desafios e Normas e procedimentos objetivos. Ações Resultados Maio/2006 Planejamento Estratégico 263 Controle de resultados Eficiênc ia Eficácia . Estratégias para corrigir ou reforçar o desempenho.

Conceituação geral da função controle e avaliação Início do processo de avaliação e controle Padrões estabelecido s Compara e avalia Gera informações Alimenta o tomador de decisões É de desempenho? Não Há desvios? Sim Não Ação Alcance do objetivos e desafios Maio/2006 Sim Acerta ou reformula desempenh o Planejamento Estratégico Reformula o sistema administrativ o 264 .

tanto quanto possível. próximos dos resultados esperados e possibilitem o alcance dos desafios e consecução dos objetivos.Controle e avaliação do planejamento estratégico Finalidades da função controle e avaliação • • Identificar problemas. falhas e erros que se transformam em desvios do planejado. Fazer com que os resultados obtidos com a realização das operações estejam. Maio/2006 Planejamento Estratégico 265 . com a finalidade de corrigi-los e de evitar reincidência.

e Proporcionar informações gerenciais periódicas. Maio/2006 Planejamento Estratégico 266 .Controle e avaliação do planejamento estratégico • • Verificar se as estratégias e políticas estão proporcionando os resultados esperados. para que seja rápida a intervenção no desempenho do processo. dentro das situações existentes e previstas.

Em termos operacionais (projetos e planos de ação). Planejamento Estratégico 267 Maio/2006 . Em termos de controle setorial (tático).Controle e avaliação do planejamento estratégico Aspectos das informações necessárias ao controle e à avaliação  A freqüência das informações. pode ser de 2-3 a 6-7 meses. pode ser de 1 ou 2 semanas a um mês.    Em termos de controle estratégico ou empresarial (alta administração). pode ser de 1 a 2 ou 3 meses.

Processo Medida dos desempenhos apresentados Comparação do realizado com o esperado Maio/2006 Ação corretiva Planejamento Estratégico de controle e avaliaçã o 268 . metas. Estabelecimento de padrões de medida e avaliação qualidade e tempo. bem como das normasProcesso e Análise de informações procedimentos. desafios. decisório • Os padrões são a base para a Identificação de alternativas comparação dos resultados desejados. Coleta de informações estratégias. ação explícitos ou implícitos. bem como referirem-se a quantidade. vagos ou específicos. políticas e projetos.Decisão e processo de controle e avaliação Identificação do problemapadrões são decorrentes • Esses dos objetivos. Avaliação de alternativas ser tangíveis ou • Podem Implantação daintangíveis.

mas uma Avaliação de alternativas deve procurar empresa Implantação dahomogeneidade e integração ação entre seus critérios de medição de desempenho. decisório qualidade e tempo. bem como medir.Decisão e processo de controle e avaliação Identificação do problema • O processo de medir e avaliar desempenho significa Coleta de informações estabelecer o que medir e selecionar. Identificação de alternativas • Esses critérios podem variar entre os executivos. Estabelecimento de padrões de medida e avaliação Medida dos desempenhos apresentados Comparação do realizado com o esperado Maio/2006 Ação corretiva Planejamento Estratégico Processo de controle e avaliaçã o 269 . Processo Análise de informações mediante critérios de quantidade.

mas com continuar alguns ajustes que possibilitem Avaliação de alternativas à situação esperada.Decisão e processo de controle e avaliação Identificação do problema • se o desvio apresentado estiver dentro das “fronteiras do que for Coleta de informações esperado”. Processo Análise de informações • se o desvio exceder um pouco decisório as fronteiras. o executivo deve Identificação de alternativas sua ação. retornar se o Implantação da•ação desvio exceder muito as fronteiras. o executivo deve interromper as ações Estabelecimento de padrões de medida e avaliação até que as causas sejam identificadas. de Medida dos desempenhos apresentados Comparação do realizado com o esperado Maio/2006 Ação corretiva Planejamento Estratégico controle e avaliaçã o 270 . Processo analisadas e eliminadas. o executivo não deve se preocupar.

normalmente. o sistema de Processo avaliação e controle deve: Análise de informações decisório • estar focalizado em pontos críticos. tendo da ação que a empresa está no ambiente que. ou mesmo para reforçar os aspectos Coleta de informações positivos que a situação apresenta. sempre que os avaliaçã desvios forem identificados. Processo • ser realista e operacionalizável. é incerto. para facilitar seu entendimento e aceitação pelos vários alternativas empresa. Portanto. tendo em vista e Comparação do realizado com o esperado reconduzir o processo ao estado desejável. o Ação corretiva Maio/2006 Planejamento Estratégico 271 . Avaliação de elementos da • ser rígido e preciso..Decisão e processo de controle e avaliação Essa ação corresponde às medidas ou providências que Identificação do problema são adotadas par eliminar os desvios significativos que o executivo detectou. pois deve produzir de Medida dos desempenhos apresentados informações rápidas e corretas para o processo decisório controle e posterior ação por parte dos executivos. evitar perda de tempo e aumento dede alternativas Identificação custo. • estar bem explicitado. dinâmico e Estabelecimento de padrões de medida e avaliação flexível. mas ao mesmo tempo apresentar Implantação em vista uma flexibilidade.

Identificação de alternativas • ser ágil e proporcionar medidas de correção de maneira rápida. e claros. ara tanto deve basear-se em padrões de controle Avaliação precisos. Estabelecimento de padrões de medida e avaliação Medida dos desempenhos apresentados Comparação do realizado com o esperado Maio/2006 Ação corretiva Planejamento Estratégico Processo de controle e avaliaçã o 272 . pode basear-se no princípio da exceção. sempre. decisório para tanto. definidos e de alternativas • ter objetividade. desencadeie Implantação da ação uma ação corretiva ou de reforço ao processo. de forma que.Decisão e processo de controle e avaliação Identificação do problema Coleta de informações • apresentar um custo de realização menor do que os Processo Análise de informações benefícios que consegue proporcionar para a empresa.

Maio/2006 Planejamento Estratégico 273 . bem como corrige o desempenho programado. determina as causas dos mesmos. avalia os desvios ocorridos.Controle e avaliação do planejamento estratégico Estágios de controle e avaliação c) Pós-controle   Refere-se às atividades de controle e avaliação efetuadas após a ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar. Portanto.

• alterações de estratégias e políticas estabelecidas. para melhor adequação da empresa a seu ambiente. Empres a Planejament o Estratégico Tático Operacional Controle Estratégico Tático Operacional Maio/2006 Planejamento Estratégico 274 . esse controle Níveis de controle e avaliação envolve decisões do tipo: • alterações dos objetivos estabelecidos em função de alterações ambientais.Controle e avaliação do planejamento estratégico Normalmente. e • revisão do diagnóstico. com reflexos em oportunidade ou ameaças para a empresa. porque as ações estão sendo mal conduzidas.

Controle e avaliação do planejamento estratégico Esse controle envolve Níveis de controle e avaliação decisões do tipo: • Alteração da alocação de recursos numa área funcional da empresa. Empres a Planejament o Estratégico Tático Operacional Controle Estratégico Tático Operacional Maio/2006 Planejamento Estratégico 275 . marketing. por exemplo. e • revisão dos sistemas de informação entre as grandes áreas para melhorar a eficácia. para melhor alcançar os objetivos da empresa.

e • determinação do processo de controle de qualidade de produção.Controle e avaliação do planejamento estratégico Níveis de controle e avaliação Algumas decisões podem ser: • revisão do quadro de pessoal. • alteração dos relatórios de análise de custos. • alteração do sistema de controle de vendedores. Empres a Planejament o Estratégico Tático Operacional Controle Estratégico Tático Operacional Maio/2006 Planejamento Estratégico 276 .

Deve-se considerar alguns aspectos. entre os quais: Maio/2006 Planejamento Estratégico 277 . tanto interna quanto externa à empresa.Controle e avaliação do planejamento estratégico Verificação de consistência do planejamento estratégico   Ante de iniciar o processo de implantação do planejamento estratégico é necessário verificar a consistência.

 Recursos da empresa.analisar a interação do planejamento estratégico quanto aos elementos:  Capacitação da empresa. Maio/2006 Planejamento Estratégico 278 . e  Cultura organizacional.  Escala de valores dos executivos e funcionários.Controle e avaliação do planejamento estratégico a) Consistência interna .

Maio/2006 Planejamento Estratégico 279 .Controle e avaliação do planejamento estratégico b) Consistência externa .  Planos de governo.  Legislação.analisar a interação quanto aos seguintes aspectos:  Consumidores.  Recursos externos.  Concorrentes. e  Conjuntura econômica e política.  Distribuidores.

Controle e avaliação do planejamento estratégico c) Riscos envolvidos – analisar os seguintes aspectos:  Os riscos financeiros.  Os riscos sociais. Maio/2006 Planejamento Estratégico 280 . e  Os riscos políticos.  Os riscos econômicos.

Controle e avaliação do planejamento estratégico d) Horizonte de tempo – considerar basicamente:  Impactos recebidos e exercidos a curto. médio e longo prazo. e) Praticabilidade do planejamento estratégico. Maio/2006 Planejamento Estratégico 281 .

portanto deve haver uma revisão daquilo que foi feito.Controle e avaliação do planejamento estratégico Revisões do planejamento estratégico a) Ocasionais:  Ocorrem quando se julgar que as alterações no ambiente e na empresa invalidam as premissas do planejamento estratégico e que. há uma tendência à omissão. Maio/2006 Planejamento Estratégico 282 . nesse caso. pois as revisões ocorrerão se os resultados apresentados forem muito diferente do planejado.  Entretanto.

Maio/2006 Planejamento Estratégico 283 . são melhores porque requerem um sistema mais apurado de acompanhamento da realidade.  Para isso é necessário que o executivo esteja atendendo às mutações ambientais e empresariais.Controle e avaliação do planejamento estratégico Revisões do planejamento estratégico b) Periódicas:  Embora sejam trabalhosa.  O ideal é que haja certa periodicidade para a revisão do planejamento estratégico e que ela ocorra sempre que for constatada a necessidade.

FIM Maio/2006 Planejamento Estratégico 284 .