MCSI2-CobiT-Gérer les projets

COBIT

PROCESSUS ¶¶GÉRER LES PROJETS··

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Présenté par : Mr Mohamed TARHDA Professeur : Mr Abdelhak LAHLALI

PLAN
Introduction Présentation de Cobit Processus : Gérer les projets y Objectifs de Contrôle Détaillés y Guide d·audit y Guide de management y Modèle de maturité

Résumé du processus y Les résultats obtenus
y

Conclusion

2

3 .INTRODUCTION DÉFINITION CobiT : Control Objectives for Information and related Technology COBIT est un modèle de référence utilisé pour l'audit et la maîtrise des systèmes d'information Le modèle COBIT est centré sur la gouvernance des processus de gestion d'une direction informatique.

Processus et Meilleures pratiques .PRINCIPES o CobiT : Indicateurs. o 4 . Le modèle CobiT : une structure de relations et de processus (cadre de référence ou framework) visant à un pilotage et un contrôle des technologies de l'information.

318 objectifs de contrôle 5 .COMPOSANTS DE COBIT COBIT : 4 Domaines. 34 processus.

PO 10 : GÉRER LES PROJETS Ce processus répond à l¶impératif : y établir des priorités et assurer une livraison dans les délais en respectant le budget Ceci est rendu possible par y l'identification des projets par l'entreprise et leur classement par priorité en accord avec le plan opérationnel. et l'adoption par l'entreprise de saines techniques de gestion pour chaque projet engagé 6 .

PO 10 : GÉRER LES PROJETS 7 .

6. 3. 10.GÉRER LES PROJETS OBJECTIFS DE CONTRÔLE DÉTAILLÉS 1. Structure de gestion de projets Participation du département utilisateur à l'initialisation du projet Appartenance à l'équipe projet et responsabilités Définition du projet Approbation du projet Approbation des phases du projet Plan directeur du projet Plan d'assurance qualité du système Planification des méthodes d'assurance qualité Gestion formelle des risques du projet Plan de test Plan de formation 8 Plan de révision après mise en uvre . 12. 11. 5. 2. 9. 13. 4. 8. 7.

GÉRER LES PROJETS GUIDE D·AUDIT : ACQUÉRIR UNE BONNE COMPRÉHENSION Interroger : Le responsable qualité Les sponsors des projets Le responsable de l·équipe projet Le responsable de la sécurité La direction générale des TI Obtenir : Les politiques et procédures liées au cadre et à la méthodologie de gestion de projets Le politiques et procédures liées aux plans et aux méthodes d·assurance qualité Les plan directeur de projets de logiciels Le plan d·assurance qualité des logiciels (SQAP-Software Quality Assurance Plan) Les rapports d·état de projets Les rapports sur la qualité des projets 9 .

) Les repères essentiels et les coûts des projets qui dépassent les délais et les sommes prévus doivent obligatoirement être approuvés par le management approprié de l·entreprise Un processus post-démarrage fait partie intégrante du cadre de gestion de projets pour s·assurer que les systèmes d·information. extensions de réseau. contrat de programmation.GÉRER LES PROJETS GUIDE D·AUDIT : EVALUER LES CONTRÔLES Vérifier : y y y y y y y l·étendue et les limites de la gestion de projets la planification des projets la gestion du personnel Les responsabilités et les prérogatives des membres de l·équipe projet sont clairement définies Les écarts entre les prévisions et la réalité concernant les repères essentiels et les coûts du projet sont surveillés et transmis sous forme de rapports à la direction générale tout au long des phases essentielles des projets (achat de logiciel. nouveaux ou modifiés. etc. ont apporté les bénéfices prévus 10 . achat de matériel.

ou tout au moins à minimiser.GÉRER LES PROJETS GUIDE D·AUDIT : EVALUER LA CONFORMITÉ S·assurer que : y y y y y y y La méthodologie de gestion de projets et toutes ses exigences ont été suivies de manière cohérente et a été communiquée à tout le personnel approprié impliqué dans le projet Il existe réellement une formalisation écrite de la nature et de l·étendue du projet préalablement au démarrage du projet Chaque phase du projet est menée à terme et approuvée selon les prescriptions du plan directeur de projets de logiciels Les actions/rapports obligatoires identifiés dans le plan de tests ont été réellement exécutés/produits Un programme de gestion des risques du projet a servi à identifier et à éliminer. les risques liés au projet Un plan de tests a été suivi Un plan de révision post-démarrage a été suivi et appliqué au projet 11 .

GÉRER LES PROJETS GUIDE D·AUDIT : JUSTIFIER LES RISQUES DE NE PAS ATTEINDRE LES OBJECTIFS DE CONTRÔLE Effectuer une revue détaillée : du plan directeur du projet des rapports de qualité le programme formel de gestion des risques du projet l·exécution du plan de tests la revue post-démarrage pour déterminer si les avantages apportés ont confirmé les avantages planifiés du projet Identifier les projets qui : sont mal gérés dépassent les dates des repères essentiels dépassent leur coût Dérivent n·ont pas été autorisés ne sont pas techniquement faisables ne justifient pas leur coût 12 .

et d'informations budgétaires Diminution du nombre d'anomalies systémiques et courantes liées aux projets Identification plus précoce des risques engendrés par les projets Taux de satisfaction en hausse dans l'entreprise grâce aux services fournis par les projets Prise de décision plus rapide dans la gestion de projets 13 .GÉRER LES PROJETS GUIDE DE MANAGEMENT : INDICATEURS CLÉS D'OBJECTIF Plus grand nombre de projets qui ont abouti dans les délais et dans les limites budgétaires Disponibilité d'un plan d'exécution des projets précis.

GÉRER LES PROJETS GUIDE DE MANAGEMENT : FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS Chefs de projets compétents et expérimentés Mise en place d·un processus de gestion de programme Les projets sont activement soutenus par le top management Les capacités et les limites de l'entreprise sont connus Mettre en place d·une méthode d'évaluation des risques Le processus de transfert entre les équipes de réalisation et les équipes d'exploitation est bien géré L'entreprise a défini une méthodologie de cycle de vie des développement des systèmes et l'applique 14 .

GÉRER LES PROJETS GUIDE DE MANAGEMENT : INDICATEURS CLÉS DE PERFORMANCE Plus grand nombre de projets délivrés dans le cadre d'une méthodologie définie Pourcentage de participation aux projets des parties concernées (indice d'implication) Nombre de jours de formation à la gestion de projets par membre d'équipe projet Nombre de révisions de dates et de budgets des projets Pourcentage de projets qui ont été révisés après leur achèvement Nombre moyen d'années d'expérience des chefs de projets 15 .

GÉRER LES PROJETS MODÈLE DE MATURITÉ 16 .

GÉRER LES PROJETS MODÈLE DE MATURITÉ Plan directeur du projet Gestion formelle des risques du projet Planification des méthodes d'assurance qualité Structure de gestion de projets Plan de test Plan de formation Plan de révision après mise en uvre Appartenance à l'équipe projet et responsabilités Approbation du projet Définition du projet Approbation des phases du projet Plan d'assurance qualité du système 17 .

GÉRER LES PROJETS RÉSUMÉ : REPRÉSENTATION SCHÉMATIQUE DES FLUX INTERNES DU PROCESSUS 18 .

GÉRER LES PROJETS LES RÉSULTATS OBTENUS Arrêter un projet fou (C·est très rare) Réorienter le projet Fixer des objectifs raisonnables au projet Préciser le périmètre fonctionnel Réduire le nombre de fonctions à développer Revoir les plannings des opérations Redimensionner les moyens Sous-traiter une partie des opérations 19 .

CONCLUSION A votre disposition pour toute question! 20 .

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