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Ingeniería de la Calidad

Contenido: Planificación estratégica


Introducción a la planificación
estratégica

Empresas Entorno

Bs y Ss

$ y Recursos
1 2 Compradores
Política y Sociedad
Perdidas Ganancias Cultura
Tecnología
Legal
Mueren Sobreviven Competencia
Introducción a la planificación
estratégica
Definición: Es el proceso administrativo de
desarrollar y mantener una relación viable entre
objetivos y recursos de la organización y las
cambiantes oportunidades del mercado.

Objetivo PE: Modelar y Remodelar los negocios


y productos de la Empresa, de forma que se
combinen para producir un desarrollo y
utilidades satisfactorios
Introducción a la planificación
estratégica
Beneficios de la planificación estratégica
Beneficios financieros
 Permite ser más rentables y exitosos.
 Empresas con altos rendimientos tienen una orientación más estratégica y enfoque a largo
plazo.

Beneficios no financieros
 Mayor entendimiento de las amenazas externas.
 Capacidad de prevención de problemas.
 Identificación, jerarquización y aprovechamiento de oportunidades.
 Visión objetiva de problemas gerenciales.
 Bases para la responsabilidad individual.
 Disciplina y formaliza la administración.
¿Qué hacen las empresas
cuando carecen de ventajas
comparativas para poder
competir?
¡Desarrollan ventajas competitivas!

Estas, a diferencias de las comparativas, se basan


en capacidades creadas, en formas innovadoras
de explotar tecnologías, conocimientos,
información, espíritu innovador, materiales
modernos.
Competitividad internacional

• Electrónica y semiconductores
• Biotecnología (alimentos, medicamentos)
• Industria automotriz
• Industria de defensa
• Automatización, robótica e informática (software)
• Telecomunicaciones (satélites, fibra óptica, telefonía celular)
• Reciclaje (casi 100% de aluminio en EE.UU..)
• Aeronáutica y astronáutica
• Energía nuclear (Francia 80%, Japón 70% de su producción eléctrica)
• Petroquímica
• Ingeniería civil de grandes proporciones
• Materiales sintéticos
• Protección, preservación y remediación medioambiental
• Nanotecnología
Definición del negocio
Muy general vs. Muy limitada
General Limitada
- Bebidas - Refrescos
- Calzado - Calzado
deportivo
- Viajes y turismo - Cruceros por
el Caribe
Como estamos
comparativamente:
40 o 50 años de distancia, o incluso más, de los países
desarrollados.

Las industrias basadas en la explotación de recursos


naturales se encuentran ausentes de la lista.

En su totalidad se basan en conocimiento científico y


tecnológico de la mano de las diversas ramas de la
ingeniería, las matemáticas avanzadas, la física y la
biología.
Avances en la descripción de la empresas.
Antes Ahora
Hacer todo dentro de la compañía Comprar afuera lo más que se pueda (outsorcing)
Mejorar autoevaluándose Mejorar haciendo benchmarking de otros
Hacerlo solo Crear red con otras empresas
Operar con departamentos funcionales Manejar procesos de negocios a través de “task
forces”
Enfoqué domestico Enfoque doméstico y global
Centrado en el producto Centrado en el mercado y a los clientes
Hacer productos estándar Hacer producto adaptados al cliente
Foco en el producto Foco en la cadena de valor
Practicar mercado masivo Practicar mercadeo orientado a “targets”
Conseguir una ventaja competitiva sustentable Mantenerse inventando nuevas ventajas
Conseguir nuevos productos, lenta y Acelerar los procesos de desarrollo de productos
cuidadosamente
Gerenciar desde arriba Gerenciar desde arriba, abajo y transversal.

Usar muchos suplidores Usar pocos suplidores


Rentabilidad vs. inversión
Participación
Participación relativa
relativa
en
en el
el mercado
mercado
Alto
Alto Bajo
Bajo Estrella: Mejores oportunidades
de crecimiento y utilidades, fuerte
inversión, fortalecer su dominio.
Interrogación: Necesidades de
efectivo altas generan poco.
(desarrollar mercado o venderse)
A
oottll A

Vaca: Generan más $ de los que


necesitan, (diversificar).
Perro: Debilidad interne y externa
(venta o liquidación)
B
oojj aa B
ii cceerr C
m
eeii m C
Unidad I:
Estrategia Competitiva

•Estrategia competitiva
•Análisis estructural de las Industrias
•Estrategias genéricas
•Cadena de valor y estrategia competitiva
Estrategia competitiva

Definición de Estrategia:
Esfuerzos competitivos y los enfoques de negocio que los
administradores utilizan para satisfacer a los clientes, competir
exitosamente y alcanzar los objetivos de la organización.

Definición de competitividad:

• “Capacidad que tienen las empresas para producir o mercadear


sus bienes o servicios en mejores condiciones de calidad,
oportunidad o costos que sus rivales.”

• “Ventajas basadas en una mayor productividad”


Estrategia competitiva

La Estrategia siempre debe tener algunos


“ingredientes”
Objetivos claros y medibles
Políticas que guían la acción
Secuencias específicas o programas de acción
Estrategia competitiva

El proceso formal de Estrategia


La secuencia de acciones que va desde la Formulación
hasta la Implementación de una Estrategia se conoce
como “El Proceso de una Estrategia”

Formulación
Formulación dede Implementación
Implementación
la
la Estrategia
Estrategia de
de la
la Estrategia
Estrategia
Estrategia competitiva
Visión del Negocio
La
La planificación
planificación aa • Productos
Nivel
Nivel de
de Negocios
Negocios • Mercados
• Ámbito geográfico
Análisis del Entorno
Análisis Interno
• Fortalezas • Análisis Estructural
• Debilidades • Factores externos

Programa de acciones generales

Programa de acciones específicas


Análisis estructural de las
Industrias
Tecnológico
Tecnológico Económico
Económico

Comunicacione
Comunicacione
ss
Social
Social
Legal
Legal
Ecológico
Ecológico
Político
Político
Análisis estructural de las
Industrias
¿Qué es un sector industrial?
Productos o servicios de un mercado que tienen
baja elasticidad cruzada de demanda con otros
productos.
Independiente de cuan bien lo haga una
empresa, su rentabilidad está determinada por el
Sector Industrial donde compite.
Por
Por lo
lo tanto
tanto resulta
resulta relevante
relevante
determinar
determinar el
el potencial
potencial del
del Sector
Sector
Análisis estructural de las
Industrias

D
E
M
A Dda
N
D
A

Embrionaria Crecimiento Madurez Decadencia


TIEMPO
Análisis estructural de las
Industrias
Análisis del Mercado:
 Comportamiento del Consumidor.
 (Que , Quien, Donde, Por Que, Como, Cuando, Cuanto...Compran)

 Características del Mercado.


 (Tamaño, Ubicación, Competencia, productos Competitivos, Cond.
Económicas)

 Medio Ambiente del Mercado.


 (Tecnología, Cultura, Tendencias Económicas)
Análisis estructural de las
Industrias

Determinar atractividad
Un determinado sector industrial puede ser o no
atractivo

Dicha atractividad debe sustentarse en factores


intrínsecos a la Industria y no a las empresas
que compiten en él

La atractividad de una industria debe


reflejarse en la rentabilidad
Análisis estructural de las
Industrias
Pasos para el análisis.
Determinar las Fuerzas motrices
Análisis de las 5 fuerzas competitivas
Tendencias Futuras
Factores Críticos del éxito
Conclusiones
Análisis estructural de las
Industrias
Fuerzas Motrices
“Moldean” la Industria
Permiten adoptar ciertos tipos de estrategia
Por ejemplo en el Sector de Distribución Eléctrica
tenemos:
 Reglamentaciones y Regulaciones
 El Estado otorga las Concesiones
 Regula las tarifas y la rentabilidad de las empresas
 Calidad del Servicio
 Estándar mínimos fijados por el Estado
 Orientación al cliente
Análisis estructural de las
Industrias
Fuerzas competitivas
Rivalidad Competitiva
Poder de los Compradores
Poder de los Proveedores
Amenazas de Nuevos Entrantes
Bienes o Servicios Sustitutos

Cada una de ellas puede ser alta o baja,


dependiendo de su magnitud
Análisis estructural de las
Industrias
La Rivalidad mide el grado de competencia actual
Concentración y Equilibrio de los actores
 Número de competidores
 Tamaño de los competidores

Crecimiento de la Industria
Posibilidad de diferenciación
Dispersión Geográfica
Barreras a la salida
 Activos especializados
 Restricciones gubernamentales o de mercado
Análisis estructural de las
Industrias
¿Es posible la entrada de un nuevo competidor?
Esta pregunta debe responderse a la luz de los
siguientes puntos:
 Economías de escala
 Fuerza de marca
 Costo de cambio de los clientes
 Regulaciones estatales (Bancos)
 Necesidades de Capital (Generación eléctrica)
 Licencias (Celulares y PCS)
 Existencia y pendiente de curva de aprendizaje
Análisis estructural de las
Industrias
¿Existen productos que podrían sustituir a la Industria
actual?
Es importante determinar el grado de sustitución,
porque casi siempre es imperfecto
Hay que evaluar los costos de cambio para los
clientes
Como ejemplo tenemos:
 Agua y Bebidas en Industria de la cerveza
 Paneles fotovoltaicos en Sector Eléctrico

 Trenes rápidos en Industria de Transporte Interurbano


Análisis estructural de las
Industrias
¿Tienen fuerza los clientes en la Industria?
Algunas veces si, como por ejemplo en la
Industria de los computadores personales (PC’s)
Otras veces no, como por ejemplo en la Industria
de la Distribución Eléctrica Residencial

Es importante determinar la concentración del


poder de compra y el costo de cambio que
tienen los clientes
Análisis estructural de las
Industrias
¿Cuál es la fuerza de los proveedores?
Grado de concentración de los mismos
Tamaño de los proveedores
Contribución de los proveedores a la calidad o
servicio de los productos en la Industria
Importancia de los productos de los proveedores
en el bien final
Análisis estructural de las
Industrias
Nuevos Entrantes

Proveedore Comprador
s Rivalidad es
Competitiva

Sustitutos
Análisis estructural de las
Industrias
¿Qué sucederá en el futuro?
El análisis anterior permite determinar la atractividad
actual
Pero, ¿el futuro seguirá así?
Como la respuesta es probablemente que no, se deben
analizar las nuevas tendencias en el sector industrial
 Alianzas estratégicas
 Estrategias de los competidores
 Impacto de la tecnología
 Etc...
Análisis estructural de las
Industrias
Con todo lo anterior, determinar los “Factores
Clave del Éxito”
En base a todo el análisis, se pueden definir
cuales son las “claves” en el negocio que
permitirán permanecer y ser rentables
Por ejemplo, en la Industria de Distribución
Eléctrica:
 Eficiencia en costos
 Calidad de Servicio
Análisis estructural de las
Industrias
Finalmente ..... Las Conclusiones
Aquí se deben resumir todas las principales
ideas del Análisis anterior
Resumido .... pero completo
Incluir consejos y recomendaciones, ya no para
el sector completo sino que para la empresa en
particular
Estrategias genéricas

Se busca obtener un rendimiento importante sobre la


inversión
Son las acciones ofensivas o defensivas de una empresa
para crear una posición defendible dentro de una
industria
Son la respuesta a las cinco fuerzas competitivas
Porter identificó tres estrategias genéricas que podían
usarse:
Estrategias genéricas

Diferenciación
Diferenciación
liderazgo
liderazgo en
en costos
costos Enfoque
Enfoque (nicho)
(nicho)
amplia
amplia

Bajo
Bajo costo
costo Mejor
Mejor costo
costo Basada
Basada en
en costo
costo Basada
Basada en
en la
la
diferenciación
diferenciación
Estrategias genéricas

Tener el costo más bajo y lograr un volumen alto de ventas


Se espera que esto la conduzca a obtener utilidades por
encima del promedio y proteja de las cinco fuerzas
competitivas
Competencia
Competencia
por
por Precios
Precios

Rebaja
Rebaja de
de
utilidades
utilidades
Eliminación
Eliminación dede
competidores
competidores
ineficientes
ineficientes
Estrategias genéricas

La posición de costo total requiere:


Lograr una alta participación relativa de mercado
Exige un diseño del producto que facilite su fabricación
Generar economías de escala
Dedicarse a los segmentos más grandes de clientes para
asegurar volumen de ventas
Podría implicar además:
 Grandes inversiones de capital en tecnología de punta

 Precios agresivos

 Reducir los márgenes de utilidad


Estrategias genéricas

La diferenciación
Crearle al producto o servicio algo que sea percibido en toda la
industria como único
La diferenciación se considera como la barrera protectora contra la
competencia debido a la lealtad de marca
Como resultado debería producir una menor sensibilidad al precio
Diferenciarse significa involucrarse en actividades costosas como:
 Investigación
 Diseño del producto
 Materiales de alta calidad, o
 Incrementar el servicio al cliente
Estrategias genéricas

Concentrarse en un grupo específico de clientes


Se basa en la premisa de que la empresa está en
condiciones de servir a un objetivo estratégico más
reducido en forma más eficiente que los competidores de
amplia cobertura

Como resultado, la empresa se diferencia al atender


mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o
reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas
cosas
Estrategias genéricas

Dadas las nuevas circunstancias del mercado,


se necesitan modelos más dinámicos para
concebir la ventaja competitiva
Las estrategias genéricas pertenecen a los
modelos estáticos de estrategia que describen a
la competencia en un momento específico
Fueron útiles cuando en el mundo los cambios
se daban lentamente y cuando el objetivo era
sostener una ventaja competitiva
Estrategias genéricas

La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que


nuestros competidores las copian o las superan.
Copiadas o superadas las ventajas se convierten en
un costo.
El copiador o el innovador sólo podrá explotar su
ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes
que sus competidores reaccionen.
Cuando los competidores reaccionan, la ventaja
original empieza a debilitarse y se necesita una
nueva iniciativa.
Cadena de valor y estrategia
competitiva

INFRAESTRUCURA DE LA EMPRESA

Act. RECURSOS HUMANOS M


Apoyo DESARROLLO TECNOLÓGICO A
R
COMPRAS – Adquisiciones
G
E
LOGISTICA
ENTRADA
OPERACIONES LOGISTICA
SALIDA
MKT &
SVCIOS
SERVI N
CIOS

Actividades Primarias
Evaluación de la fortaleza competitiva :
Muestra de una evaluación de la fortaleza competitiva no ponderada.
Escala de calificación: 1 = Muy débil; 10 = Muy poderosa.

Medida del factor clave ABC co. Rival 1 Rival 2 Rival 3 Rival 4
para el éxito/Fortaleza
Desempeño de la calidad / Producto 8 5 10 1 6
Reputación /imagen 8 7 10 1 6
Capacidad de fabricación 2 10 4 5 1
Habilidades tecnológicas 10 1 7 3 8
Capacidad de red de 9 4 10 5 1
distribuidores/distribución
Capacidad de innovación de productos 9 4 10 5 1
Recursos financieros 5 10 7 3 1
Posición de costos relativa 5 10 3 1 4
Capacidades de servicio al cliente 5 7 10 1 4
Calificación no ponderada de la 61 58 71 25 32
fortaleza total
Evaluación de la fortaleza competitiva :
Muestra de una evaluación de la fortaleza competitiva ponderada.
Escala de calificación: 1 = Muy débil; 10 = Muy poderosa.
Medida del factor clave para el Ponderación ABC co. Rival 1 Rival 2 Rival 3 Rival 4
éxito/Fortaleza
Desempeño de la calidad / Producto 0,1 8/0,8 5/0,5 10/1,00 1/0,10 6/0,60

Reputación /imagen 0,1 8/0,8 7/0,7 10/1,00 1/0,10 6/0,60

Capacidad de fabricación 0,1 2/0,20 10/1,00 4/0,40 5/0,50 1/0,10

Habilidades tecnológicas 0,05 10/0,50 1/0,05 7/0,35 3/0,15 8/0,40

Capacidad de red de 0,05 9/0,45 4/0,20 10/0,50 5/0,25 1/0,50


distribuidores/distribución
Capacidad de innovación de productos 0,05 9/0,45 4/0,20 10/0,50 5/0,25 1/0,50

Recursos financieros 0,1 5/0,50 10/1,00 7/0,70 3/0,30 1/0,10

Posición de costos relativa 0,3 5/1,5 10/3,00 3/0,95 1/0,30 4/1,20

Capacidades de servicio al cliente 0,15 5/0,75 10/1,05 10/1,50 1/0,15 4/0,60

Calificación no ponderada 1,00 5,95 7,7 6,85 2,1 3,7


de la fortaleza total
Tipos de estrategias en los
negocios
Diferentes tipos de Estrategias.

Estrategias de crecimiento o inversión.


 Estrategias de crecimiento intensivo.
 Estrategias de integración /diversificación

Estrategias de sostenimiento, cosecha y


eliminación.
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
INTENSIVO
Estrategias de penetración.
A- Incremento de la cuota de mercado.(IBM)
B- Aumento del uso o consumo del producto actual.

Aumentar la frecuencia de uso o consumo


 “BELLA MAR , VACACIONES TODO EL AÑO”
Con este eslogan publicitario, se pretende dar a entender que cualquier periodo vacacional es bueno para pasarlo en este complejo, no solo en la campaña
estival.

Aumentar los niveles de consumo por ocasión.


 Facturación anual que se produce en la campaña navideña.
 Gasto de % de su presupuesto publicitario anual.

Crear nuevas situaciones de consumo.


 Promover su producto leche con chocolate con una fuerte campaña publicitaria con deportistas.

 Objetivo: creando una nueva situación de consumo que los niños empezaran a consumir también leche con chocolate en la noche.

 Nueva situación de consumo “listo para tomar en cualquier momento.


ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
INTENSIVO

C- Búsqueda y atracción de nuevos usuarios.


Número de abonados por medio de
campañas publicitarias por radio, TV,
patrocinio de eventos deportivos
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
INTENSIVO

Estrategias de desarrollo de producto


A- Agregar nuevas funciones o atributos a los productos.
un televisor capaz de conectarse de forma inalámbrica a Internet y al PC.

B- Mejorar la calidad y las prestaciones.

C- Expansión de la línea de productos.


ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
INTENSIVO

D- Rejuvenecimiento o reposicionamiento de una línea


de productos.
 Cambio de logo: Su identidad de marca y el diseño de sus productos no
están a la altura de esta calidad ni reflejan bien el posicionamiento deseado
 Rediseño la marca y su sistema de packaging.
 Objetivo: conservar el nombre para garantizar el reconocimiento de la marca
y crear un diseño moderno a la par que vinculado a la tradición.

E- Creación de nuevos productos.


Desarrollado un nuevo balón inteligente
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
INTENSIVO
Estrategias de desarrollo de mercado.

A- Expansión hacia nuevos segmentos.


Crecimiento infantil.
Telefonia móvil. (Empresas)

B- Expansión geográfica a distintos niveles.


- A nivel nacional.
 Franquicias en todo Nicaragua.
 Ampliar su red de oficinas con una enorme rapidez.

-A nivel internacional.
 Establecimiento de subsidiarias de producción: centros de producción en
Indonesia, China, Brasil, México, etc.
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
INTENSIVO

 Establecimiento de subsidiarias comerciales.

 Exportación directa.
 Posee responsables/delegados comerciales a lo largo del mundo para las tareas de
exportación

 Exportación indirecta.
 Carecer de departamento de producción y de personas de contacto en el extranjero.
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN
Y DIVERSIFICACIÓN
INTEGRACIÓN VERTICAL HACIA ABAJO:

Planta de Fuerza Motriz y Refrigeración: planta de gas ácido carbónico

Fábrica dentro de la cervecería de cajas de cartón (sustituyendo a las cajas de


madera) y nuevas tapas de láminas de metal

Electricidad y gas: Varias empresas industriales se unieron para construir en


copropiedad una planta de energía eléctrica y un gasoducto

INTEGRACIÓN VERTICAL HACIA ARRIBA:


Compra de locomotoras y vehículos para su propio tráfico

INTEGRACIÓN HORIZONTAL (FUSIÓN)


ADIDAS Vs REBOOK: La integración de ambos negocios les permitiría alcanzar una
facturación cercana a la del líder del sector, Nike.
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN
Y DIVERSIFICACIÓN

Diversificación relacionada.

NESTLE: productos alimenticios centrados en segmentos de mercado


concretos.
Productos lácteos
cereales infantiles
café instantáneo
bebidas instantáneas
productos culinarios
galletas
confites
chocolates
cereales desayuno
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN
Y DIVERSIFICACIÓN
Diversificación no relacionada.
YAMAHA

Instrumentos musicales: pianos, instrumentos de orquesta, guitarras, bajos,


amplificadores, baterías, pianos digitales, teclados portátiles y sintetizadores.

Pro audio: mesas de mezclas, grabadores multipistas, altavoces …

Productos informáticos: tarjetas de sonido, productos USB, softwares musicales

Accesorios: altavoces de teclado activo, pedales y adaptadores de corriente, sopotes


de teclado y banquetas, fundas y estuches …
Vehículos a motor: motos de diversas cilindradas, scooters, motos de nieve,
coches de golf …
ESTRATEGIAS DE SOSTENIMIENTO, COSECHA,
ELIMINACIÓN Y CRECIMIENTO.

Sostenimiento.
La salida del capital de la compañía de su fundador.

Cosecha.
La utilización del cassette en declive.

Eliminación.

Dejaró de producir ordenadores y se centró en prestar servicios


informáticos a empresas y particulares.

Crecimiento.