Managementul schimb rii i inov rii

Lect. univ. dr. Claudiu Langa

³Schimbarea este legea vie ii. Acei care privesc numai în trecut sau în prezent, în mod sigur vor pierde viitorul´ viitorul´
John Kennedy ³Dac

nu î i creezi viitorul, vei face parte din viitorul altcuiva´

Idei pentru schimbare/inovare 


Audiobook Utilizarea audiobok-urilor în procesul de înv mânt:  

Pro: Audiobook-uri pot s fie utilizate în clas al turi de celelalte materiale didactice pentru atingerea finalit ilor educa ionale Contra: Utilizarea audiobook-uri ca materiale didactice nu conduc la atingerea finalit ilor educa ionale

Dup 10 minute rolurile trebuie s se inverseze. Rândul din stânga reprezint pozi ia Pro i rândul din dreapta reprezint pozi ia Contra. .Dezbatere: pro i contra utiliz rii audiobook-uri ca material didactic Dezbatere pe dou rânduri Forma i dou rânduri încât fiecare dintre dvs. s ave i în rândul opus un partener de dialog.

se public circa 7000 de articole tiin ifice. published by the National School Boards Association's Institute for the Transfer of Technology to Education. Absolven ii de liceu au fost expu i la mai multe informa ii decât bunicii no tri pe parcursul întregii vie i. În fiecare zi. dar aproape toate slujbele solicit cuno tin e echivalente cu cele oferite de înv mântul superior.Schimb ri prezente i viitoare       La fiecare 2 sau 3 ani.cuno tin ele umanit ii se dubleaz . tehnice.) . la fiecare dou s pt mâni. (from Leadership and Technology. Doar pentru 15% dintre slujbe este necesar o preg tire prin înv mântul superior. Vor fi cel pu in la fel de multe schimb ri în urm toarele 3 decade ca în ultimele 3 secole. Sateli ii care orbiteaz în jurul p mântului trimit destule date ca s umple 19 milioane de volume.

2002). . la restric iile. cerin ele i ocaziile care apar în acest domeniu ( Bogathy.De ce schimbare?  Organiza iile nu se schimb de dragul schimb rii ci pentru c fac parte dintrun proces de dezvoltare mai amplu i trebuie s reac ioneze la noile schimb ri din mediu.

 s abordeze sarcini noi.i schimbe obiceiurile de munc .2001).  s . s . oamenii trebuie s se schimbe i ei:  trebuie s acumuleze noi cuno tin e.  . Probabil c nu poate exista nici o schimbare real f r o schimbare de atitudine (Ilin. Schimbarea valorilor i atitudinilor este esen ial .  foarte adesea.i îmbun t easc gradul de competen i.>>«De ce schimbare?  La rândul lor. valorile i atitudinile fa de modul de lucru din organiza ii. în procesul de adaptare la schimbarea organiza ional .

speciali ti sau consultan i din exterior. Ei pot fi:     lideri/manageri.  al c ror obiective principale sunt s determine schimb rile în organiza ii pentru a spori eficacitatea acestora. .Facilitatori ai schimb rii  Schimbarea în organiza ii este facilitat de "agen ii de schimbare".

structurale i umane. .>>« Facilitatori ai schimb rii  Agen ii tipici de schimbare pot alege între trei obiective ale schimb rii:    tehnice.

alegerea unui obiectiv este îndrumat de propriul sistem de valori i de gradul de confort pe care îl ofer fiecare obiectiv. unde valorile i sentimentele se manifest în mod sincer.    . De exemplu. Al ii simt c cea mai eficace modalitate de a realiza schimbarea este la nivel personal.>>« Facilitatori ai schimb rii  Pentru mul i oameni. Ei se bucur de rela ii interumane autentice iar perspectiva structural este doar întâmpl toare pentru obiectivele lor. unii directori prefer calea ra ional i v d schimb rile tehnice i structurale ca fiind cele mai acceptabile.

de asemenea. Îns . dac a fost aleas în concordan cu nevoile situa iei. ei recomand cu convingere un anumit curs de ac iune al schimb rilor. Când consultan ii sunt angaja i în diagnosticul problemelor. în interven ia strategic ce are rezultate superioare. Nici un agent al schimb rii. de valorile pe care le de in.>>« Facilitatori ai schimb rii  Consultan ii organiza iei. sunt influen a i în alegerea interven iilor strategice.    . nu numai sistemele de valori au implica ii asupra agen ilor schimb rii. nu poate sc pa de influen a valorilor proprii în munca pe care o desf oar . consultant sau manager.

Orientarea spre viziune.Management vs Leadership MANAGERI:       LIDERI:       Condi ii cunoscute. Schimb ri în cadrul sistemului Schimb ri ale sistemului în sine . Urm rirea schimb rii. Premise existente. Schimb ri transforma ionale. Urm rirea stabilit ii. Schimb ri incrementale Condi ii necunoscute. Decizii de rutin . Orientarea spre reguli. Decizii creative. Premise noi.

Vi se dau 2 variante ale organiz rii sistemului de înv mânt preuniversitar.Exerci iu:    Preg tirea unui discurs: Grupuri: 4 ± 6 persoane. Preg ti i un discurs pentru una din variante. pe care o s îl sus ine i în plen .

voca ional i tehnologic .  liceu care cuprinde clasele X-XII/XIII.cu urm toarele filiere: teoretic .  Varianta2: Structura sistemului de înv mânt preuniversitar:  3 ani înv mânt pre colar + grupa preg titoare.  liceu care cuprinde clasele IX-XII/XIII.  înv mânt primar. . care cuprinde clasa preg titoare i clasele I-IV. clasele V-VIII . clasele I-IV.  înv mânt gimnazial.>>«Exerci iu:  Varianta1: Structura sistemului de înv mânt preuniversitar:  3 ani înv mânt pre colar.cu urm toarele filiere: teoretic . voca ional i tehnologic . clasele V-IX .  înv mânt primar.  înv mânt gimnazial.

Schimbare incremental vs schimbare transforma ional  Schimb rile se situeaz . de la incrementale la transforma ionale. . pe o scal a complexit ii.

>>«  Cele incrementale au loc în cadrul unui departament. iar cele transforma ionale au implica ii majore în via a unei organiza ii. Exemple schimb ri incrementale:  Cre terea performan ei unui departament prin folosirea mai buna a timpului de lucru.  .  Introducerea în curriculum unei noi discipline op ionale  Însu irea unor tehnici permanente de lucru de c tre manageri este un alt exemplu de schimbare incremental .

inovarea si valorile referitoare la oameni. care a fost definit în termenii viziunii i ai sferei de aplicare strategice. acoperind scopul i misiunea organiza iei. .>>«  Schimb rile transforma ionale se refer la o evolu ie c tre o stare viitoare. precum i filozofia acesteia în privin a unor chestiuni cum ar fi dezvoltarea. la tehnologiile folosite.

ca s o poat face. Clasa preg titoare s treac la ciclul primar i clasa a IX-a la ciclul gimnazial de la cel liceal.  unui expert din domeniul ingineriei.>>«  Schimb rile transforma ionale sunt acelea care se refer la a cere angaja ilor alte lucruri decât obi nuiau s fac :  dintr-o organiza ie de cercetare.  . pentru care trebuie investite resurse. trebuie sa aib cuno tin e noi. medicinii sau IT i se cere s se ocupe de vânz ri sau de administra ie . o firm se transforma într-o organiza ie de vânz ri.

Spa iile de înv mânt sunt identice iar loca ia nu avantajeaz niciuna dintre coli ± ele fiind la distan egal fa de domiciliul celor mai mul i elevi. mânt  Condi ion ri:    Num rul redus al elevilor ± însumarea num rului de elevi de la cele 2 coli permite derularea activit ii didactice într-o singur unitate de înv mânt ± aloca ia bugetar per elev. Exist transport disponibil pentru elevi i pentru profesori. practic fiecare post didactic fiind dublat. 2 unit i de înv aflate la mic distan una fa de cealalt trebuie s fuzioneze.Joc de rol  Stare de fapt:  Datorit condi iilor socioeconomice. .  Consecin e:  Num rul de cadre didactice trebuie redus.

   . Este vorba aici de schimb rile transforma ionale. Primul aspect este cel care pune accent pe modalitatea în care organiza ia ajunge s în eleag c schimbarea e necesar . Al doilea aspect e cel care se refer la definirea clar a termenului "generator de schimbare". de explicare a schimb rilor din mediul extern ce atrag dup sine schimb ri organiza ionale.Generatorii de schimbare  Discu iile teoretice în problema generatorilor de schimbare se grupeaz în jurul a doua aspecte.

grupurile de influen au propriile lor interese i obiective ce se reflect în scopurile organiza iei. angaja ii (prin testarea acestora din punct de vedere motiva ional.>>« Generatorii de schimbare  Barometre ale eficacit ii Organiza iile obi nuiesc s . costurile. Scopuri personale Deseori.    . Liderii. Crize Uneori schimb rile organiza ionale sunt generate de o criz care face imposibil men inerea status-quo-ului. deciziile luate reflect preferin ele celor afla i în pozi ii influente în organiza ii. scopurile i obiectivele organiza iilor. profesional).i monitorizeze activit ile.

strategiile i produsele pe baza experien elor altor organiza ii sau institu ii similare Benchmarking-ul a ap rut i s-a dezvoltat la nivelul metodelor i instrumentelor din nevoia unei organiza ii de a.i îmbun t easc activit ile.i cunoa te cu exactitate pozi ia în cadrul mediului social în care activeaz . nu în ultimul rând.  . de a prelua i adapta exemplele de bune practici identificate. de a se compara cu alte organiza ii similare i.Crearea schimb rii   Benchmarking-ul Proces de înv are prin care organiza iile sau institu iile caut s .

.Elemente definitorii pentru Benchmarking (1) Utilitatea benchmarkingului pentru o organiza ie Ajut organiza ia s estimeze obiectiv care sunt punctele tari i punctele slabe la nivelul propriilor procese Benchmarking-ul Ce nu este ajut organiza ia benchmarking-ul s r spunde unor întreb ri de tipul: Cum tii s ob ii performan e superioare? Nu este o alt form de analiz a competi iei.

.Elemente definitorii pentru Benchmarking (2) Utilitatea benchmarkingului pentru o organiza ie Ajut organiza ia s caute metode i idei de a stimula gândirea grupurilor din interiorul organiza iei Benchmarking-ul Ce nu este ajut organiza ia benchmarking-ul s r spunde unor întreb ri de tipul: Cum tii c planul t u de îmbun t ire te va ajuta s devii lider de pia ? Nu este doar copiere.

Elemente definitorii pentru Benchmarking (3) Utilitatea benchmarkingului pentru o organiza ie Ajut organiza ia s dep easc rezisten a intern fa de realizarea unei schimb ri potrivite. opera ii i alocarea de resurse. . Ajut organiza ia s justifice metodele. Cum tii c Nu este u or sau organiza ia ta are rapid cele mai bune procese. proceduri? Nu este o activitate independent . Benchmarking-ul Ce nu este ajut organiza ia benchmarking-ul s r spunde unor întreb ri de tipul: Nu este spionaj.

Abord ri cu privire la benchmarking (1) Nr. .i îmbun t easc nivelul general strategic de performan . Abordarea 1 Descrierea abord rii Este folosit atunci când Benchmarking organiza ia caut s . concentrându-se pe anumite strategii sau procese.

Aceast form de benchmarking poate fi aplicat i în interiorul organiza iei prin compararea performan elor unit ilor individuale. performan e de cercetare sau costuri. În înv mântul superior.Abord ri cu privire la benchmarking (2) Nr. 2. Benchmarking competitiv sau pentru performan . universit ile se compar între ele în termeni de cot de pia . de exemplu. Abordarea Descrierea abord rii Proces prin care organiza ia utilizeaz m sur tori de performan pentru a se compara cu organiza ii similare.

 . Abordarea Descrierea abord rii Se centreaz pe procese i opera ii specifice. Înscrierile le cursuri  Planificarea temporal a activit ilor.Abord ri cu privire la benchmarking (3) Nr. 3. în înv mântul superior: de proces  Practicile de management. Benchmarking Spre exemplu.

Cercul înv rii Vârful de realizare Panta de înv are Cercul înv rii Platoul performan ei Schimbare transforma ional Valea confuziei .

Balan Ascultare ± abilit ile liderului Vorbire Viziune Pragmatism Trecut Viitor Indivizi Organiza ie .

Beneficii  Viziunea ± imaginea viitorului ± trebuie s stipuleze foarte clar ra iunile schimb rii ca i beneficiile aduse atât organiza iei cât i indivizilor .Crearea schimb rii  Mobilizarea resurselor spre obiectivele prioritare Ra iuni.

Crearea viziunii   Când începe procesul de planificare strategic .  Deschiderea spre modific rile structurale.  Optimismul i inspira ia trebuie s fie pe primul plan. Pentru ca viziunea s poat s fie identificat trebuie ca conceptorul ei s fie sigur c :  tie care este viitorul preferat?  Misiunea i mediul organiza ional sunt bine trasate.  S nu porneasc de la supozi ia c sistemul va avea acela i cadru ca în prezent. curente. .noile metodologii i stiluri de predare. trebuie s fie dezvoltat viziunea.

Încurajeaz deschiderea c tre solu ii creative. beneficiile pe termen lung sunt substan iale:         ³Spargerea´ grani elor gândirii verticale. Identificarea direc iei i scopului. . Informeaz stakeholders asupra schimb rilor care vor fi realizate. Dezvolt loialitatea prin implicarea în via a organiza iei. Promoveaz interesul i angajamentul. Încurajeaz i dezvolt încrederea.Beneficiile viziunii  Cu toate c rezultatele viziunii pot s par a fi vagi. Emerge în eficien i productivitate.

condi ion ri ale diferitelor regulamente i ale diverselor comisii Constrângerile anumitor stakeholders Liderii ³obosi i´ Gândirea pe termen scurt ³Cei care spun întotdeauna NU" .Bariere ale vizion rii        Tradi iile Frica de a fi ridicol Stereotipurile oamenilor.

 Convingerile reflect cuno tin ele. transindividuale  Convingerile proprii trebuie s fie emergente din valorilor personale  Convingerile trebuie s fie precise i practice  Convingerile vor ghida ac iunile în care se produce implicarea.Elemente cheie pentru viziune  Viziunea trebuie s fie în limita convingerilor:  Convingerile personale trebuie s vin în întâmpinarea scopurilor organiza ionale. filosofia i ac iunile celor implica i. .

Exerci iu:  Analiza i comparativ cele dou accep iuni ale conceptului de ideal educa ional. .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful