Managementul resurselor umane

Structura cursului 
        

Importanta RU in organizatii Definirea conceptului de MRU Obiectivele urm rite de managementul resurselor umane Functiile MRU Strategii si politici de RU Planificarea necesarului de RU Recrutarea si selectia RU Motivatia RU Evaluarea performantelor RU Managementul carierei

Definirea conceptului

Managementul resurselor umane este acea activitate organiza ional care permite folosirea cea mai eficient a oamenilor (angaja ilor) pentru a atinge scopurile organiza ionale i individuale.

organiza ie i pentru public . grupuri.Obiectivele urm rite de managementul resurselor umane S ajute organiza ia s î i ating scopurile S foloseasc eficient abilit ile i deprinderile for ei de munc S ofere organiza iei angaja i bine preg ti i i motiva i S sporeasc nivelul de satisfac ie al angajatului fa de locul de munc S dezvolte i s men in o calitate a mediului de munc ce transform statutul de angajat într-o organiza ie într-o întrîntrsitua ie personal i social satisf c toare S comunice politicile de personal tuturor angaja ilor S ajute la men inerea eticii profesionale S ajute introducerea schimb rilor benefice pentru indivizi.

Managementul resurselor umane încearc s dea cele mai bune r spunsuri la întreb rile: rile: ce îi determin pe oameni s lucreze? cum devin oamenii angaja ii unei organiza ii? cum trebuie selecta i oamenii în vederea angaj rii? ce trebuie s tie oamenii ce au de f cut în cadrul unei organiza ii? .

iune. Este preocupat de obiectivele organiza iei i ajut la îndeplinirea lor viitoare prin Ä oferirea´ de angaja i competen i.Caracteristici importante ale managementului resurselor umane Managementul resurselor umane este orientat înspre ac iune. Managementul resurselor umane subliniaz i caut solu iile la problemele angaja ilor pentru a ajuta la atingerea scopurilor organiza ionale i pentru a facilita dezvoltarea i satisfac ia individual . Managementul resurselor umane este orientat înspre viitor. . Managementul resurselor umane este orientat spre individ: managementul resurselor umane trateaz fiecare angajat ca pe un individ distinct i ofer servicii i programe destinate s -i satisfac nevoile individuale. bine motiva i.

Functiile managementului RU .

strategii. . ÄProdusele[ exercit rii func iei de previziune sunt reprezentate de prognoze. dimensionarea resurselo angajate în stabilirea termenelor intermediare i finale.Aspecte specifice ale func iilor manageriale în managementul resurselor umane Previziunea const în adoptarea de decizii privind stabilirea obiectivelor firmei i a componentelor sale procesuale i structurale. precizarea modalit ilor de realizare. politici i programe.

% . dinamica salariilor i dinamica num rului de salaria i. precizarea modalit ilor de realizare a obiectivelor (angajarea..). realizarea unui anumit nivel al fluctua iei etc. cre terea productivit ii muncii cu... dimensionarea resurselor necesare (în principal resurse financiare i informa ionale). .).. perfec ionarea factorului uman .%. respectarea corela iei dintre dinamica productivit ii muncii i cea a salariul ui mediu. cre terea salariului mediu cu .Dac ne referim strict la managementul resurselor umane. reconversia. previziunea implic : stabilirea obiectivelor în domeniul resurselor umane (asigurarea nivelului i structurii factorului uman. respectarea corela iilor dintre dinamica veniturilor.a. precizarea termenelor intermediare i finale de realizare a obiectivelor. calificarea.

selec ia. obiective specifice i individuale). încadrarea. economist/inginer/sociolog resurse umane. organizarea procesual (delimitarea i dimensionarea unor componente structurale la nivelul c rora se exercit procese de munc .).  precizarea componentelor structurale: compartiment Äresurse structurale: umane´ ± posturi de management i execu ie ( ef compartiment.  stabilirea componentelor procesuale: func iunea Äresurse umane´ procesuale: ± activit i specifice (recrutarea. se concretizeaz în:  defalcarea obiectivelor specifice domeniului resurselor umane.  Ädotarea´ uman a posturilor de management i execu ie din compartimentul Äresurse umane´. referent etc. precum posturi i compartimente) i Ädotarea uman ´ corespunz toare a posturilor de management i execu ie cu personal competent. perfec ionarea.Organizarea Func ia de organizare implic decizii referitoare la descentralizarea managerial în interiorul firmei (defalcarea obiectivelor fundamentale în in obiective derivate I. ca func ie a managementului resurselor umane. obiective derivate II. evaluarea. func ionar. Organizarea. motivarea. . inspector personal. promovarea i protec ia personalului) ± atribu ii pentru fiecare activitate ± sarcini.

sau bimultilateral . bi. De aceea. atât prin dimensiunea recompenselor sau obiectivelor. motivarea fiind una dintre activit ile definitorii ale acestuia. suportul coordon rii îl reprezint comunicarea dintre manageri i executan i. motivarea influen eaz decisiv participarea la realizarea obiectivelor. Evident.Coordonarea Func ia de coordonare se concretizeaz în armonizarea deciziilor i ac iunilor personalului din subordine. necesit decizii prin care se determin participarea personalului la stabilirea i realizarea obiectivelor prin luarea în considerare a factorilor ce-l motiveaz . Antrenarea Antrenarea. . ceLeg turile cu managementul resurselor umane sunt evidente. sanc iunilor materiale/moral-spirituale. cât i prin criteriile motiva ionale materiale/moralutilizate. ca premis a realiz rii obiectivelor. func ie dificil de exercitat de c tre manageri în contextul actual.

compararea acestora cu obiectivele asumate. Influen eaz MRU în special în ]zona[ activit ilor de evaluare i motivare. func ia de control h evaluare. adoptarea de decizii de corec ie sau actualizare. managementul resurselor umane condi ioneaz derularea corespunz toare a func iei de control ± evaluare prin competen a managerilor implica i în derularea sa. . motivare. pe de alt parte. reg sit în: în:      exercitarea controlului periodic i final. comensurarea rezultatelor.Control h evaluarea În sfâr it. depistarea cauzal a unor disfunc ionalit i i abateri pozitive.

Din aceast succint prezentare a interdependen elor procese de management ± managementul resurselor umane se desprinde un numitor comun: competen a comun: managerilor i executan ilor abordat prin prisma libert ilor decizionale circumscrise posturilor ocupate i a cuno tin elor. calit ilor i aptitudinilor pe care ace tia trebuie s le posede. .

muncii. negocierea contractelor individuale. salarizare Calificare i perfec ionar e profesional . individual. individuale. angajat. lor. umane. nefinanciare. elaborarea programelor de preg tire i de perfec ionare. precum i urm rirea aplic rii lor. angajarea i repartizarea de posturi. salarizare. umane. controlul respect rii disciplinei muncii. asigurarea unor corela ii între cre terea produc iei. eviden a resurselor umane. ionare. evaluarea performan elor fiec rui angajat. conceperea de stimulente nefinanciare. desfacerea contractului de munc . ie. angajare Gestiune - crearea unor condi ii normale de munc . ie. stabilirea criteriilor i metodelor de evaluare. a productivit ii muncii. organizarea cursurilor de preg tire i de perfec ionare. a fondului de salarii i a salariului individual. evaluarea ac iunilor de preg tire i prefec ionare. studierea. asigurarea integr rii noilor resurse umane. ionare.Atribu iile compartimentului de resurse umane Domenii Atribu ii stabilirea criteriilor de recrutare i selec ie. evaluare. posturi. Motivare. asigurarea condi iilor pentru participarea resurselor umane. stabilirea nevoilor de preg tire i perfec ionare profesional . Recrutare. umane. selec ie. experimentarea i aplicarea unor forme adecvate de salarizare. elaborarea i aplicarea testelor pentru selec ie.

Promovarea resurselor umane Stabilirea necesarului de resurse umane

-

elaborarea criteriilor de promovare; promovare; folosirea unor metode evoluate de promovare; promovare; elaborarea unui plan de promovare; promovare; organizarea concursurilor de promovare. promovare. elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de resurse umane; umane; normarea muncii; muncii; dimensionarea forma iilor de lucru; lucru; analiza i descrierea posturilor, elaborarea fi elor posturilor; posturilor; proiectarea structurii organizatorice i repartizarea posturilor în cadrul ei; ei; elaborarea RI; RI; elaborarea planului de munc i salarii. salarii. crearea unei b nci de date în domeniu; domeniu; elaborarea strategiei i politicii de resurse umane; umane; întocmirea programului de asigurare pe termen lung a resurselor umane pe categorii i profesii, cu precizarea surselor de recrutare i stimulare; stimulare; elaborarea programului de îmbun t ire a condi iilor de munc . elaborarea contractului colectiv de munc ; negocierea i urm rirea realiz rii prevederilor acestuia; acestuia; identificarea posibilit ilor de îmbun t ire a protec iei i igienei muncii; muncii; organizarea i prestarea unor servicii social ± culturale. culturale.

Strategia i politicile de resurse umane -

Asigurarea unor condi ii bune de munc

Sc ema procesului M.R.U.
Planificarea resurselor umane Recrutare Selec ia Reducerea personalului

Identificarea i selec ia cadrelor competente

Orientarea

Formarea i perfec ionarea

Salaria i adapta i i competen i care posed cuno tin e i abilit i actualizate

Aprecierea performan elor

Dezvoltarea carierei

Recompensarea

Salaria i competen i i înalt performan i, capabili de a- i men ine performan ele perioade perioade lungi

STRATEGII SI POLITICI DE RESURSE UMANE

c deriv din au un grad de detaliere a obiectivelor pt. strategia global a organiza iei mult mai mare decât în cazul strategiilor -au caracter par ial. dar -au caracter derivat pt. ele acoperind activit i fundamentale ale func iunii de -joac un rol important în stabilirea contractului psihologic care reflect personal dorin ele/a tept rile angaja ilor cât i ale patronilor vis-a-vis de ace tia vis- . men inerea i dezvoltarea resurselor -servesc ca fundament pentru umane elaborarea politicilor care la rândul lor sus in conceperea strategiilor -au un orizont de timp mai redus decât (max 1 an) cel al strategiilor.STRATEGII POLITICI -ansamblul obiectivelor pe termen -vizeaz ansamblul atitudinilor i lung (>5 ani) referitoare la resursele umane direc iilor majore privind practicile manageriale referitoare la asigurarea.

 tendin ele de dezvoltare a pie ei muncii.Strategii de RU Strategiile de personal au în vedere în principal urm toarele aspecte:  dinamica structurii sociale.  dezvoltarea i diversificarea mijloacelor de comunicare.  promovarea i aplicarea conceptului de calitate total în managementul organiza ional. .  globalizarea economic i cultural .

Evaluarea costurilor i oportunit ilor de a recruta i selecta noi segmente de personal. Evaluarea costurilor privind restructurarea grupelor de munc . Evaluarea poten ialului uman(performan e i contraperforman e). Evaluarea efectelor previzibile care vor decurge din m surile men ionate mai sus. Evaluarea capacit ii de autodezvoltare i de cre tere asistat a personalului. .Strategiile privind RU parcurg urm toarele etape: Evaluarea organiza iei în ansamblul s u.

.Politicii de management a resurselor umane Politica de management a resurselor umane reflect : o inten iile. o aptitudinile i o obiectivele managementului de vârf în domeniul :  procur rii.  conserv rii i  dezvolt rii resurselor umane.

politica recompenselor politica Ärela iilor cu angaja ii´ politica de protec ie sau siguran i s n tate politica de utilizare .Politici de resurse umane specifice (tipuri de politici de resurse umane) politica oportunit ilor egale sau a egalit ii anselor politici de angajare politica de dezvoltare a angaja ilor politica implic rii i particip rii. rii.

s con in prevederi care s asigure transmiterea i în elegerea politicilor stabilite la nivelul organiza iei . s aib o baz real i legal . cu obiectivele strategiile i politicile generale ale valorile organiza iei referitoare la modul în s reflecte i s sus in care trebuie trata i oamenii.i ating obiectivele. este necesar ca acestea s îndeplinesc o serie de cerin e: s fie în concordan organiza iei. s acopere domeniile de activitate cele mai importante ale func iunii de personal. scopurilor s r spund cât mai bine scopurilor i s poat fi aplicate cu adev rat. . i s fie în concordan cu legisla ia în domeniu. obiectivele. i cu prevederile contractului colectiv de munc .Pentru ca politicile de personal s .

de preferin în scris. asigurânduasigurându-se astfel o mai mare uniformitate în interpretarea con inutului.s fie clar definite. aplice trebuie s participle active la procesul de elaborare a lor. . iar personele care urmeaz s le definite. s fie redactate i comunicate. elaborarea i transpunerea lor în practic . s fie cât mai transparente i s atrag un num r cât mai mare de angaja i sau de manageri la conceperea. comunicate. politicile de personal specifice domeniului trebuie s fie corelate i s se sprijine reciproc. precum i posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci când anumite elemente scap memoriei.

PLANIFICAREA PERSONALULUI .

trei ani). .Planificare personalului presupune stabilirea necesarului de posturi ce vor fi scoase la concurs pentru anul viitor (sau pentru doi. necesar stabilit pe baza evalu rii:  situa iei prezente a resursei umane.  a evolu iei sale viitoare i  a scopurilor organiza iei.

compararea acestor nevoi cu prezenta for de munc . determinarea num rului de angaja i care trebuie s fie recruta i de c tre organiza ie la un moment dat. .Ea presupune: identificarea nevoilor viitoare ale organiza iei.

asigur înscrierea costurilor cu personalul în limite judicioase. preîntâmpinarea apari iei dezechilibrelor majore. lipsei personalului necesar sau a supraefectivelor de personal în raport cu nevoile reale ale activit ii organiza iei.Importan a planific rii resurselor umane este determinat de urm toarele: permite asigurarea din timp a personalului necesar organiza iei. . a dezvolt rii personalit ii profesionale a fiec rui angajat. ofer perspectiva clar a dezvolt rii resurselor umane ale organiza iei. a majore. previzionat în func ie de dezvoltarea anticipat a evolu iei acesteia.

Necesitatea planific rii resurselor umane ale organiza iei apare cu pregnan atunci când aceasta este obligat s r spund unor provoc ri majore de tipul: cât personal va fi necesar în viitor i în ce structur ? cât din personalul necesar poate fi acoperit din resurse interne? cât va trebui angajat din exterior i în ce structur ? ce trebuie s fac organiza ia pentru a.i dezvolta aresursele umane disponibile? .

sexe. analiza posibilit ilor de asigurare din cadrul organiza iei a resurselor umane necesare. analiza situa iei disponibilit ii cantitative i calitative a for ei de munc existente i a utiliz rii acesteia. stabilirea necesarului cantitativ pe profesii. .Procesul planific rii resurselor umane cuprinde urm toarele faze: evaluarea resurselor umane necesare în perspectiv în func ie de volumul previzionat al activit ii viitoare. analiza posibilit ile de asigurare din exteriorul organiza iei a diferen ei r mas neacoperit din resursele umane necesare. vârste. actualizarea permanent a planului. planificarea propriu ± zis a resurselor umane. meserii.

iat:    pentru muncitorii necalifica i ± pe termen scurt. . pentru cadrele de specialitate i cele de conducere ± pe perioade de 5 ± 10 ani. personalului. planul de promovare. care se elaboreaz diferen iat: recrutare. pentru muncitorii califica i i personalul tehnic ± pe termen de 2 ± 3 ani. planul de formare i perfec ionare a personalului. la elaborarea c ruia se ine seama promovare. scurt. ani. conducere. de inventarul actualizat al cadrelor existente i al cadrelor susceptibile de a fi promovate în func ii de conducere. ani.Planul de asigurare a for ei de munc cuprinde: planul de recrutare.

ANALIZA I PROIECTAREA POSTURILOR .

ACTIVIT ANALIZA I PROIECTAREA POSTURILOR I DE BAZ ALE MANAGEMENTULUI STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE Misiunea firmei Factori de succes / oportunit ile / provoc rile Analiza mediului intern Obiectivele firmei Strategia firmei Strategia de personal Politicile de personal Aplicarea politicilor de personal Controlul performan elor i prevederea Analiza mediului extern Rela ia strategia organiza iei .i ating scopurile .strategia i politica de personal (sursa Aurel Manolescu. 2003) Managementul strategic al resurselor umane desemneaz o abordare integrat a elabor rii strategiilor de resurse umane care vor permite organiza iei s .

2005) Prognoza cererii de resurse umane (planuri de produc ie.surse interne . selec ie. juridic. promovare. preg tire.procesul de previziune a activit ii organiza iei care îi permite acesteia s stabileasc . politic Determinarea obiectivelor organiza iei (de extindere sau restrângere) Determinarea obiectivelor de resurse umane Oportunit ile de pia Planificarea strategic . aptitudini. 2006) . economic. aptitudini.surse externe Compara ie Estimarea disponibilului de personal (pe calific ri. pensionare Etapele procesului de planificare a resurselor umane (Osoianu Codru a. de vânz ri) Analiza (descriere i specifica iile postului) Estimarea necesarului de personal (pe calific ri. experien ) Prognoza ofertei de resurse umane . experien ) Estimarea crizei sau surplusului de resurse umane pentru fiecare post / categorie profesional Stabilirea planurilor opera ionale de recrutare.ANALIZA I PROIECTAREA POSTURILOR Mediul social. concediere. s cuantifice i s men in în mod continuu o leg tur permanent între resurse i obiective pe de o parte i posibilit ile oferite de pia pe de alta parte (Solomia Andre . planuri financiare.

postul este definit ca fiind Äun grup de locuri de munc (pozi ii) identice subaspectul sarcinilor semnificative i importante. precizânduprecizânduse rolul acestuia. . respectiv.ANALIZA Postul I PROIECTAREA POSTURILOR În literatura de specialitate. metodele de munc folosite. la un moment dat´ Analiza posturilor Procesul de analiz a posturilor reprezint procesul de investiga ie sistematic a sarcinilor. postului. îndatoririlor i responsabilit ilor postului. rela iile dintre posturi în cadrul organiza iei. precum i rela iile profesionale pe care trebuie s le aib ocupantul postului cu ceilal i angaja i în vederea realiz rii obiectivelor specifice postului respectiv. prestate de angaja i în cadrul unei companii. cuno tin elor i abilit ilor necesare ocupantului postului. Proiectarea posturilor Proiectarea posturilor define te Äprocesul prin care se configureaz con inutul specific al posturilor. în contextul ob inerii unui randament optim i satisfac iei angaja ilor´ Fi a postului Fi a postului este documentul în care se descrie un post din cadrul unei organiza ii. precum i a îndemân ri.

deoarece.PROCESUL DE ANALIZA A POSTURILOR Principalele obiective ale analizei posturilor simplificarea muncii (reproiectarea postului) stabilirea standardelor de munc sus inerea altor activit i de personal Tipuri de analize ale posturilor    Analizele orientate asupra postului . pe sarcinile i postului. conexiunile cu alte posturi.au în vedere toate elementele. eviden iind aspectele importante ale postului ± activit ile zilnice periodice sau aleatore. analistul merge mai departe. mijloacele de comunicare. viitor. calific rile sau comportamentul necesar pentru ocupantul postului. abilit ile. post. postului. precum i pe analiza condi iilor generale de munc . responsabilit ile asociate acestuia. Analizele combinate sunt analizele de posturi bazate pe primele doua tipuri de analize i sunt folosite frecvent în practica managerial din domeniul resurselor umane. precum i educa ia. Analizele strategice au ca obiectiv principal identificarea sarcinilor. salarizarea i alte facilit i. Analizele orientate asupra persoanei sunt analizele de posturi orientate asupra cerin elor umane ale postului sau pe calit ile ce trebuie îndeplinite de persoana care de ine sau urmeaz s ocupe un anumit post. condi iile de lucru etc. experien a. capacit ilor i cuno tin elor care vor fi necesare pentru ocuparea postului viitor. Aceste analize se concentreaz pe ceea ce este postul. îndemân rilor. pe lâng analiza aspectelor importante ale postului.  . cuno tin ele. ± etc. componentele i variabilele postului.

PROCESUL DE ANALIZA A POSTURILOR Metode si tehnici de analiza a posturilor Cele mai frecvent utilizate metode i tehnici de analiz a posturilor sunt: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) 11) Analiza documentelor Foaia zilnic de lucru AutoAuto-fotografierea postului Fotografierea utiliz rii timpului de munc Observarea Interviul Chestionarele Analiza erorilor Procedeele grafice Analiza func ional Metode computerizate .

profunzime. sistem de rela ii). Nivelul de specializare va avea influen e directe asupra caracteristicilor postului: categoria în care va fi pozi ionat în cadrul organiza iei profunzimea postului rela iile postului În cadrul proiect rii trebuie s se aib în vedere ca posturile: s fie adecvate strategiei organiza iei s corespund structurii organiza ionale elaborate potrivit acestei strategii s asigure succesiunea i continuitatea muncii s asigure o acoperire complet a sarcinilor care conduc la realizarea obiectivelor stabilite s nu genereze o suprapunere între sarcinile diferitelor posturi s se integreze în condi iile fizice i socio-tehnice ale mediului de munc socio- .PROCESUL DE PROIECTARE A POSTURILOR Principii de proiectare a posturilor Proiectarea este consecin a fireasc a analizei postului i presupune determinarea domeniului sau a nivelului de specializare a caracteristicilor postului (categorie. precum i a interferen elor cu al i factori.

PROCESUL DE PROIECTARE A POSTURILOR Modele de proiectare a posturilor A. Rota ia posturilor sau combinarea sarcinilor de munca prin rota ie L rgirea posturilor Îmbog irea posturilor Abordarea combinat Echipe (grupuri) de lucru autonome Proiectarea posturilor de înalt performan . II. importan a sau semnifica ia sarcinii. Modelul conceptual al proiect rii posturilor Abordari si metode de proiectare a posturilor I. autonomia. sarcinii. B. feedbackfeedback-ul ) C. sarcinii. VI. Modelul clasic al proiect rii posturilor Modelul caracteristicilor postului . identitatea sarcinii. III. aptitudinilor. IV.Caracteristicile principale ale postului constituie Caracteristicile de fapt tr s turile determinante ale proiect rii (varietatea calific rii sau diversitatea aptitudinilor. autonomia. V.

urm torul pas trebuie sa fie determinarea metodelor ce pot fi folosite pentru a descrie modul în care poate fi ob inut performan a pe postul respectiv CELE MAI UTILIZATE METODE FOLOSITE ÎN ACEST SENS SUNT: a) Graficele (tabelele) procesuale b) Studiul mi c rii c) Studiul timpului d) E antionarea muncii .Dup definirea con inutului postului.

RECRUTAREA I SELECTIA PERSONALULUI .

Recrutarea Recrutarea = reprezint procesul     de c utare. din care urmeaz s fie ale i candida i capabili care. de localizare. de identificare i de atragere a acandida ilor poten iali. . în cele din urm . prezint caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerin elor posturilor vacante actuale i viitoare.

este un proces de comunicare cu dublu sens. este un proces bidimensional. trebuie s fie mul umit de organiza ie iar organiza ia de candidatul implicat în proces.Caracteristicile procesului de recrutare este un proces de interac iune între organiza ie i candida i. reclam compromisuri între p r i pentru armonizarea cerin elor i preferin elor lor. în sens. care s poat fi probate în orice moment. reclam deplina transparen a ambelor p r i. . trebuie s se bazeze pe date i informa ii corecte. reale. în care candidatul bidimensional. care p r ile î i transmit reciproc semnale. în care p r ile se pot atrage sau respinge.

În practica managerial se întâlnesc mai multe metode ce pot fi utilizate în recrutarea poten ialilor angaja i: publicitatea re eaua de cuno tin e folosirea consilierilor c utarea persoanelor fi ierul cu poten iali candida i .

atragerea candida ilor este mult mai u oar . fiind mult mai bine cunoscu i sau remarca i datorit activit ii prestate selec ia potrivit criteriilor organiza ionale este mult mai rapid i mai eficient . ceea ce permite reducerea timpului de acomodare i integrare pe post. deoarece. deoarece candida ii proveni i din interiorul organiza iei de in mult mai multe cuno tin e privind practicile organiza ionale.Recrutarea intern Avantaje: Organiza iile au posibilitatea s cunoasc mult mai bine Äpunctele forte´ forte´ i Äpunctele slabe´ ale candida ilor. numai recrutarea din interiorul organiza iei permite ob inerea calific rilor specifice sau a cuno tin elor i experien ei solicitate de anumite posturi probabilitatea de a lua decizii necorespunz toare este mult diminuat datorit volumului mult mai mare de informa ii privind angaja ii . deoarece exist informa ii suficiente despre ace tia. de i multe posturi ce apar in unor organiza ii diferite sunt similare.

în vederea integr rii cat mai rapide a acestora. probabilitatea ca angaja ii s nutreasc a tept ri sau perspective inadecvate. diminuat. . deoarece oportunit ile de promovare sunt stimulative constituind. de loialitate sau de ata ament fa de aceasta cre te. mult mai este. sau s devin dezam gi i i nemul umi i de organiza ie este mult mai redus . sentimentul de aparen la organiza ie. motivarea personalului cre te. recompense importante pentru mul i angaja i. totodat . iar ambian a moral se îmbun t e te.recrutarea personalului este. este mult diminuat. în multe situa ii. rapid i mai pu in costisitoare chiar i în cazul în care este necesar o preg tire suplimentar a candida ilor. timpul aferent orient rii i îndrum rii pe posturi a noilor angaja i.

ir. în condi iile în care li se întrerupe nejustificat i vechea activitate. al unor Ädeschideri noi sau Äidei noi´. ostilitate. agresiune deschis etc. la demoralizarea lor. aceasta înseamn c angaja ii pot fi promova i. la demision ri. în cele din urm . la sc derea performan elor. în condi iile îndeplinirii corespunz toare a sarcinilor. angaja ii sunt promova i pan ce ating un nivel la care nu mai sunt capabili s ac ioneze adecvat. altfel spus. conform c ruia oameni Peter. ceea ce conduce. speran a angaja ilor în promovare nu se materializeaz . proaspete politica de recrutare din interiorul organiza iei poate presupune în mod gre it ca angaja ii avu i în vedere dispun de calit ile necesare sau de poten ialul corespunz tor pentru a fi promova i. pan ajung pe acele posturi ale c ror cerin e sunt superioare poten ialului lor. se poate manifesta favoritismul sau se pot declan a numeroase conflicte sau st ri afective (nelini te. tind s se ridice pe scara ierarhic pan la nivelul lor de incompeten sau. uneori. rezisten . favorizeaz manifestarea principiului lui Peter. ace tia devin apatici.Dezavantaje: promovarea sau aportul unor Äidei noi´.) determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situa ii. .

de i costurile unor noi angaj ri sunt substan iale sunt cazuri în care acestea sunt mult mai reduse decât cele necesare instruirii personalului intern în vederea ocup rii unor posturi noi.Recrutarea externa Avantajele acestui stil de recrutare sunt: ofer mai multe op iuni pentru alegerea candidatului dorit. posibilitatea atragerii unor persoane cu o preg tire profesional deosebit . .

costul recrut rii personalului este mult mai ridicat datorit identific rii i atragerii candida ilor de pe o pia a muncii vast . riscul de a angaja candida i care.Dezavantaje: identificarea. mai pu in cunoscut . resursele de bani i timp sunt mult mai mari. i mai dificil de Äaccesat´. nu dovedesc sau nu se pot men ine la poten ialul înalt pe care l-au demonstrat în ltimpul procesului de selec ie. . atragerea i evaluarea candida ilor se realizeaz mult mai dificil dac se are în vedere complexitatea pie ei muncii. ulterior. ci pe baza unor referin e sau a unor întalniri de scurt durat în timpul interviurilor. precum i faptul c aptitudinile sau alte cerin e ale noilor angaja i nu sunt evaluate direct.

poten ialii candida i interni se pot sim i frustra i pot ap rea nemul umiri. adapt rii sau integr rii pe posturi a noilor angaja i este mult mai mare. descuraj ri. îns c rora li se reduc ansele de promovare. în situa iile în care au loc frecvente angaj ri din afara organiza iei. c iar unele probleme majore sau unele aspecte de moral în randul propriilor angaja i care consider c îndeplinesc condi iile necesare. .timpul necesar orient rii. ceea ce atrage costuri suplimentare.

. cu o ofert de angajare cât mai atractiv . gradul de compatibilitate al angaja ilor cu condi iile exprimate.Publicitatea Publicitatea constituie un element vital al procesului de recrutare. Eficacitatea unui anun de angajare poate fi apreciat în func ie de:    num rul solicit rilor de informa ii suplimentare. num rul cererilor de angajare. în a a fel conceput încât s determine o reac ie corespunz toare din dou puncte de vedere: a) al solicit rilor de informa ii suplimentare i b) al num rului de cereri depuse. Obiectivul urm rit trebuie s fie acela de a p trunde cât mai adânc pe pia a muncii.

. impune varsta de minim 21 de ani. ceea ce este sanctionat prin lege. sexul. religia. De exemplu. in cazul angajarii gestionarilor. legislatia exemplu. fapt ce este recomandabil de trecut in anuntul de angajare .RETINETI! Evitati sa specificati varsta. Acest lucru este considerat discriminare. nationalitatea pentru care un candidat nu este luat in considerare.se face o prima selectie a candidatilor.

s rezume atributele personale esen iale pe care trebuie s le posede de in torul postului. inclusiv nivelul de salarizare pentru postul respectiv. . s precizeze cum i cui trebuie trimise cererile de angajare. s prezinte toate punctele de mai sus într-o form concis . ele trebuie s acopere urm toarele aspecte: s prezinte organiza ia i/sau obiectul ei de activitate cu ajutorul câtorva referiri concise. întrs respecte reglement rile legale. s furnizeze detalii concise dar suficiente cu privire la caracteristicile proeminente ale postului. dar atr g toare. s enun e principalele condi ii de angajare i munc .Care sunt atributele pe care trebuie s le aib un anun de angajare pentru a se dovedi eficace? În general.

Un proces de selec ie bine condus. desf urat conform condus. o parte dintre costurile greu de estimat ale unei angaj ri nefericite. deoarece exist diferen e apreciabile între un angajat corect selectat. cu performan e deosebite i un altul care depune un efort minim. muncind doar pentru a fi pl tit. va impune standardul s u i colegilor de aceea este necesar ca selec ia s evite. .Selectia Activit ile de selec ie au drept scop s -i identifice pe candida ii cei mai potrivi i i s -i conving s intre în organiza ie. creeaz un plus în valoarea organiza iei. metodologiei prezentate. loial organiza iei. Un angajat modest. are rezultate modeste. pe cât se poate.

Caracteristici importante ale procesului de selec ie RECOMAND RI CERERI DE ANGAJARE yFormulare de cerere yCV-uri yScrisori TRIERE/ LIST FINAL INTERVIURI yUnu-la-unu yDoi-la-unu yComisie DECIZIA DE SELEC IE TESTE DE SELEC IE yCapacitatea intelectual yAptitudini yPersonalitate .

luarea unei decizii cu privire la candida ii selecta i. întocmirea unei liste finale (restrânse) cu candida ii. dup caz). desf urarea interviurilor ( i a test rilor auxiliare. anun area în scris a candida ilor respin i. elaborarea i confirmarea unei oferte atractive.Principalele etape ale procesului de selec ie sunt: trierea formularelor de cerere sau a CV ± urilor. invitarea acestor candida i la interviu. informarea managerilor în leg tur cu deciziile luate. .

Etapele procesului de recrutare .

Interviul trebuie s ofere informa ii despre trei categorii de probleme: Poate candidatul îndeplini activitatea prev zut de post? Dore te candidatul s îndeplineasc activitatea prev zut de post? Se poate integra candidatul în colectivul în care va lucra? .

Exista câteva reguli clare de intervievare:  Candidatul trebuie sa fie determinat sa vorbeasca cât mai mult. pentru a crea o atmosfera calma.  Nu trebuie sa existe nici o întrerupere din exterior .  Mediul în care are loc interviul trebuie sa fie linistit. sa cunoasca postul si dosarul candidatului . relaxata.  Echipa de intervievatori (este bine sa fie o echipa si nu o singura persoana) trebuie sa fie bine pregatita pentru interviu.

. Impresia ini ial asupra oamenilor este de obicei. Deplina corectitudine a procesului se poate asigura printr-o analiz printrriguroas a postului i prin compararea specificului i aptitudinile celor care ar urma s -l ocupe. inexact dac am ac iona conform ei. am ajunge la decizii de selec ie incorecte i de slab calitate Analiza postului reprezint un element decisiv pentru succesul procesului de recrutare i selec ie. Lista restrâns a candida ilor ce urmeaz s fie invita i la interviu se alc tuie te în urma compar rii capacit ii i experien ei fiec rui solicitant cu specifica iile postului.Puncte c eie în recrutarea i selec ia personalului Recrutarea i selec ia sunt procese costisitoare. Scopul recrut rii este de a atrage un num r mic de solicitan i corespunz tor califica i. Gre elile f cute în aceast etap se r sfrâng asupra întregului proces.

Formarea umane resurselor .

În acest sens: ea trebuie s se ]aprovizioneze[ în mod continuu cu capacit i umane (aceasta f când obiectul politicilor de recrutare). ea trebuie s m reasc acest patrimoniu i s -i asigure perenitatea nu doar prin intermediul form rii ci prin punerea în aplicare a unui sistem de transmitere sistematic a cuno tin elor i a experien ei dobândite (politica în domeniul form rii).Orice organiza ie dispune de un patrimoniu de talente. cuno tin e i experien e pe care trebuie s -l gestioneze.    . ea trebuie s pun în aplicare o retribu ie just i s fac o afectare optim a patrimoniului imaterial cu scopul de a evita plec rile care prejudiciaz performan a de ansamblu (politicile de gestiune a carierelor i de remunerare).

Stabilirea unei politici de pregatire profesionala 2. Planificarea pregatirii profesionale 5.Ciclul pregatirii profesionale O abordare sistematica a problemei implica de obicei urmatoarele etape: 1. Realizarea pregatirii profesionale 6. Evaluarea pregatirii profesionale . Identificarea nevoilor de pregatire profesionala 4. Stabilirea modului de organizare a pregatirii profesionale 3.

Beneficiile individului: diversificarea gamei de deprinderi detinute. aptitudini si deprinderi la nivelul angajatilor. valorificarea în mod planificat a experientei în activitatea profesionala si a altor forme de pregatire si dezvoltare profesionala la locul de munca. îmbunatatirea serviciilor prestate. cresterea satisfactiei în munca. cresterea sanselor de promovare. obtinerea unor performante îmbunatatite în activitate. .Beneficiile organizatiei: dezvoltarea si mentinerea unui nivel adecvat si suficient de cunostinte. cresterea motivatiei angajatilor. cresterea valorii angajatului pe piata fortei de munca.

. strict reglementat . Astfel. cele mai vizibile. neformalizat constituie o cale esen ial de perfec ionare. putem eviden ia:    ucenicia ± institu ie contractual . oricare ar fi nivelul s u ierarhic sau tipul s u de activitate. orice salariat. rezervat tinerilor lucr tori. Formarea interna Formarea în cadrul organiza iei îmbrac forme diverse între care. stagii. perfec ionarea prin practic la locul de munc ± acest mod de dobândire de cuno tin e. procedurile formalizate de educare ± cursuri. seminarii care fac obiectul reflec iilor avansate în domeniu. înva muncind.Modalit i de formare a. nu sunt în mod obligatoriu cele care contribuie cel mai intens la transmiterea cuno tin elor.

b. Formarea externa 1. asigura o gama larga si adecvata de metode de instruire dezavantaje: poate fi foarte costisitoare . insuficienta punere în practica a cunostintelor 2. Cursuri de scurta durata avantaje: suplimenteaza pregatirea din interiorul organizatiei dezavantaje: poate sa nu satisfaca în mod corespunzator nevoile de pregatire profesionala ale individului 3. Cursuri de lunga durata avantaje: ofera o gama larga de metode de învatare dezavantaje: durata prea mare a timpului de pregatire. Firme de consultanta sau alte organizatii avantaje: se acorda mare importanta nevoilor clientelei.

cheltuielile de echipament adic : cheltuielile cu materialele i cu localurile. remunera ia cursan ilor. cheltuieli de transport i cazare a cursan ilor. . v rs minte la organisme agreate. fie c sunt lucr tori din întreprindere. Costul form rii interne se compune  din:   remunera ii ale celor care efectueaz formarea (formatori). fie c sunt animatori externi. remunera ii aferente cursan ilor.Costul form rii Acesta con ine dou mari componente: Costul form rii externe se compune din:     valoarea facturilor ac iunilor de formare efectuate de organisme externe.

EVALUAREA PERFORMAN ELOR INDIVIDUALE .

³Evaluarea performan elor profesionale individuale reprezint aprecierea gradului în care salariatul î i îndepline te responsabilit ile ce îi revin. în raport cu postul ocupat.´ .

Dintre obiectivele generale ale evalu rii re inem pe cele mai evidente: s identifice nivelul actual al performan ei în munc al unui individ s identifice punctele tari i slabe ale unui angajat s ajute angaja ii s .i îmbun t easc performan a s asigure baza recompens rii angaja ilor în rela ie cu contribu ia lor la atingerea scopurilor organiza iei s motiveze indivizii s identifice nevoile de instruire i perfec ionare profesional s identifice performan ele poten iale s asigure informa ie pentru planificarea succesiv .

.Principalele scopuri ale evalu rii performan ei individuale sunt: recompensarea corect a personalului identificarea celor al c ror poten ial îi recomand pentru promovare sau transfer. transfer.

m surabile i aplicabile. limitate ca num r. cu care trebuie s fie în concordan întreaga strategie a evalu rii) .Principalele probleme ale evalu rii performan ei conceperea/realizarea documentelor de evaluare (criterii precis formulate. credibilitatea evaluatorilor în fa a persoanelor evaluate) cultura organiza ional (sistemul de valori la care ader membrii organiza iei. u or de în eles. standarde de performan bine definite prin indicatori) felul în care e abordat evaluarea (perceperea corect a scopului evalu rii de c tre toate p r ile implicate.

fiind determinate intuitiv sau de adevidenta factuala a rezultatelor  reprezinta un element secundar al relatiei zilnice managermanager-subordonat  formale (oficiale):  activitate elaborata.oc. realizata în mod planificat si sistematic (în conformitate cu prevederile legii) . exista 2 tipuri de evaluari:  informale (neoficiale) :  realizate ad.Dupa gradul lor de formalizare.

favorizata de o puternica traditie organizationala completarea de catre manageri a unor jurnale în care înregistreaza evenimente si atitudini relevante ale subordonatilor genereaza un important avantaj b) subordonatii îsi evalueaza superiorii:    evidentiaza situatiile conflictuale dintre manageri si subordonati. în detrimentul preocuparii si exigentei fata de performantele profesionale ale acestora datorita fricii de represalii. astfel facând posibila identificarea aspectelor ce au fost evaluate mult diferit .Cine face evaluarea performantelor a) managerii îsi evalueaza subordonatii:   este cea mai des întâlnita metoda. facând posibila îmbunatatirea performantelor manageriale si identificarea managerilor incompetenti poate genera o atitudine ³amabila´ a managerilor. subordonatii tind fie sa refuze aceasta sarcina. fie sa nunusi evalueze în mod obiectiv superiorii c) angajatii de pe pozitii ec ivalente se evalueaza între ei:   modalitate destul de rar întâlnita (mai ales în organizatiile japoneze si în domeniul militar) este eficienta mai ales când este utilizata combinat cu evaluarile sefului ierarhic. orientata spre relatia lor cu subordonatii.

foarte eficienta. când e realizata de specialisti/experti  prezinta marele avantaj al obiectivitatii aprecierii datorate lipsei posibilelor consecinte nefaste pe cale ierarhica  principalul dezavantaj îl constituie costul ridicat al realizarii .d) autoevaluarea:  aplicabila mai ales când un salariat lucreaza izolat sau are o meserie unica  aplicata si ca etapa preliminara în cadrul evaluarii de tip a)  permite autoeducarea salariatilor în vederea perfectionarii profesionale si a dezvoltarii carierei e) evaluarea de catre evaluatori externi:  în general.

Efectul de halou . moment. Evaluarea de moment. . Severitatea evaluatorului . altul. Subiectivismul evaluatorului .Surse generatoare de erori în procesul de evaluare Standarde variabile de la un salariat la altul. Eroarea de contrast .

MOTIVA IA .

´ G. Cole .³Motiva ia este un proces în care oamenii aleg între forme alternative de comportament în vederea atingerii scopurilor personale.A.

 nevoia de a cunoaste natura muncii si a modului prin care o poate realiza. a nevoia sigurantei viitorului.  nevoia contactului social pozitiv si de recunoastere în cadrul organizatiei.  nevoia de a lua decizii si de a avea initiativa.Nevoile care-l determina pe om sa munceasca si pentru carealtceva decât pentru bani sau alte avantaje materiale:  a învata prin munca. .  nevoia de a-si pune activitatea în slujba obiectivelor firmei si ade a-si lega viata de cea a comunitatii.

Teorii privind motivarea Dintre teoriile cele mai cunoscute cu privire la motiva ie re inem: 1. Teoriile interac ioniste. Teoria nevoilor. . 3. 2. Teoria a tept rilor.

. nevoia de nivel superior va deveni o nou surs de motivare. ea a fost satisf cut . ea constituie o surs de motivare. Abraham Maslow a dezvoltat dou idei fundamentale: ‡ nevoile umane pot fi ierarhizate pe cinci nivele care pot fi reprezentate printr-o piramid .Maslow (1954) Pornind de la observa ii clinice. În momentul în care motivare. printr‡ atât timp cât o nevoie nu este satisf cut .Teoria nevoilor lui A.

.

ef- ‡ avantajele sociale. .Teoria lui Herzberg (1960) (1960) În anii 60. El a încercat s motori) identifice care sunt factorii surs de satisfac ie (factori motori) i cei care sunt surse de insatisfac ie (factori de igien ). ˜ Factorii de igien : ‡ rela iile ef-subordonat. ‡ con inutul muncii. ‡ responsabilitatea. Frederick Herberg completeaz teoria lui Maslow. ‡ condi iile materiale. ‡ bun apreciere a performan elor. ‡ sentimentul de putere. ‡ politica de personal din întreprindere. ˜ Factorii motori: motori: ‡ posibilit ile de carier .

.

Teoria lui McClelland
Mc Clelland a ilustrat c principalii agen i de motivare sunt:
‡ Nevoia

reu ita i autodep irea;

de împlinire de sine ± dorin a permanent

a individului de a dori

aa‡ Nevoia de putere ± dorin a de a-i influen a pe ceilal i i de a-i conduce. Este foarte puternic în cazul celor care au o profesie în domeniul managementului întreprinderii; ‡ Nevoia de afiliere h dorin a de a stabili, men ine i consolida o rela ie afectiv pozitiv cu ceilal i.

Principalele limite ale teoriilor bazate pe nevoi sunt: sunt:
‡ ideea de a pune no iunea de nevoie în centrul lor; ‡ ideea de a pretinde c ierarhia nevoilor prezentat de Maslow este universal ; ‡ dificultatea de a explica demotivarea.

Teoria a tept rilor
Teoria lui VROOM (E.I.V.)
Victor Vroom, consider c motiva ia este totdeauna rezultanta unei serii de a tept ri. El analizeaz trei timpi ai a tept rii: E ± nivelul de expecta ie: sunt capabil s fac aceast munc ? ie: I ± instrumentalitatea: cred c sunt capabil s fac aceast instrumentalitatea: munc , dar voi ob ine astfel ceea ce doresc? V- valen a: cred c sunt capabil s fac aceast munc i c astfel a: voi putea ob ine ceea ce îmi doresc. Dar ceea ce îmi doresc este cu adev rat important pentru mine? Principalele limite ale teoriei lui VROOM sunt:
‡ este o abordare individual

sistem global de motivare;

i face imposibil punerea în aplicare a unui

‡ valen a este o no iune misterioas , proprie fiec rui individ.

Teoriile interac ioniste
Teoriile deja prezentate (teoria nevoilor i teoria a tept rilor) au un punct comun: ele s-au axat în principal asupra individului. sAl i autori consider îns c motivarea se na te la întâlnirea individului cu mediul s u: Teoria câmpurilor ± Lewin Motivarea individului este generat de atrac iile sau barierele prezentate în mediul în care individul î i desf oar activitatea. Teoria lui Nuttin Unitatea de baz ce trebuie studiat nu este nici Individul, nici Mediul ci interac iunea Individ-Mediu. Interac iunea IndividIndivid-Mediu. IndividMediu genereaz adev ratele motiva ii.

MANAGEMENTUL CARIEREI .

.Prin carier se în elege Äatât succesiunea evolutiv de activit i profesionale i pozi ii ocupate într-o organiza ie. de- Cariera: Cariera:  poate continua pe aceea i pozi ie sau  poate fi marcat de treceri succesive pe diverse iei. cât i atitudinile. trepte din ierar ia organiza iei. cuno tin ele i competen ele dezvoltate de-a lungul timpului[. pe care le atinge o întrpersoan .

care pot fi acceptate sau respinse. capacitatea de a alege un anumit post se dezvolt treptat.Etapele carierei 1. Explorare Pe durata acestui stadiu: indivizii încearc s se adapteze posturilor avute în vedere. dezvolt atât imaginea de sine. dobândesc noi cuno tin e i deprinderi. . cât i imaginea asupra posturilor.

angajarea într-un anumit post. . întrintegrarea în organiza ia respectiv . loc: carierei are loc: procesul accept rii unei anumite organiza ii. Stabilire Acest stadiu reprezint cea mai important perioad a vie ii active. În acest stadiu al active.2.

op iunile finalului de carier . eliminând acele obiective pe care le recunosc ca fiind nerealiste. perioada în care oamenii fac adesea o evaluare a succeselor sau a realiz rilor ob inute. Mijlocul carierei Este stadiul carierei în care: care: oamenii se concentreaz pe avansarea spre obiectivele cheie ale carierelor lor. preg tesc. totodat . oamenii realizeaz sau con tientizeaz în general importan a muncii i carierei lor. .3. lor. se a teapt s se treac la situa ia celui ce înva la statutul omului de ac iune.

o via mai pu in organizat . un ritm mai pu in impus sau chiar o stagnare. Eliberare Dup un mijloc de carier cu o dezvoltare mai mult sau mai pu in rapid .4. . mul i oameni prefer : o cre tere mai lent .

individul în Äorb´. Pentru a utiliza acest model. De i con ine elementul Ä ans ´ i are o rat de deziluzie. acest model este urmat de un num r mare de indivizi. cauz trebuie s fie: perseverent. pentru a ajunge în postul dorit.Modele de planificare a carierei  Modelul ] ans i noroc[ Acest model const în faptul c individul. . s nu piard nici un prilej pentru a fi în locul potrivit i la momentul potrivit. se bazeaz doar pe ansa i norocul Äorb´.

Pentru un adult îns . Modelul poate fi acceptat de unii tineri care sunt dependen i de adul i din toate punctele de vedere. Modelul ]organiza ia tie cel mai bine[ Angajatul este deplasat de pe o pozi ie pe alta sau de pe un post pe altul. în func ie de nevoile organiza iei. . efectele sunt în general negative i au repercusiuni pe plan psihic din cauza percep iei faptului c organiza ia abuzeaz de angajat.

acest model duce la performan i mul umire. Angaja ii sunt principalii responsabili pentru implementarea. asisten a furnizat de organiza ie. . Angaja ii î i stabilesc singuri umire. utilizând proprii. cursul de dezvoltare a carierei proprii. Modelul auto orientat Cel mai adesea. controlul i evaluarea carierei lor.

Obiectivele planific rii carierelor la nivel organiza ional i la nivel individual .

posedate capacit ii i abilit ilor resurselor y Identificarea nevoilor i intereselor proprii. . a y Îmbun t irea calit ii resurselor y Identificarea scopurilor vie ii personale i a umane ale organiza iei în scopul scopurilor carierei dorite cre terii performan elor i y Stabilirea unui plan scris pentru realizarea competitivit ii acesteia scopurilor individuale y Definirea traseelor de carier y Evaluarea cerin elor posturilor y Armonizarea nevoilor organiza iei cu cerin ele carierei y Efectuarea serviciilor de consiliere a membrilor organiza iei cu privire la alegerea carierelor lor i la cerin ele de capacit i i abilit i necesare înscrierii în carierele respective y Auditul sistemului de planificare a carierelor y y y y y y C utarea i ob inerea celui mai bun post posibil pentru începutul de carier Informarea managerului sau efului nemijlocit cu privire la planul propriu referitor la cariera individual Solicitarea serviciilor de consiliere cu privire la cariera i la cerin ele de capacit i i de abilit i necesare realiz rii scopurilor carierei Evaluarea oportunit ilor interne i externe de promovare Solicitarea sprijinului Ämentorului´ sau Äsponsorului´ Promovarea imaginii proprii.La nivel organiza ional y Dezvoltarea nevoilor umane ale organiza iei La nivel individual poten ialului. a calit ilor proprii i a performan elor realizate.

 Un bun care se apreciaz .  Singurul capitol major de c eltuieli.Capitalul Uman esteW  Principala pârg ie de optimizare a rezultatelor. .  Cel mai ZDinamic bun din patrimoniul firmei. nu unul care se depreciaz .

Pierderea Angajatilor .Factori care Influen eaz Performan ele Viitoare     Atragerea Oamenilor Potrivi i. Implicarea i Motivarea Angaja ilor. Dezvoltarea Angajatilor.

 re inerea.  dezvoltarea i  utilizarea acelor oameni care pot produce Energie Intelectual pentru o organiza ie[ .Managementul talentelor ³Managementul talentelor se refer la :  atragerea.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful