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Universidad del CEMA


LDE 700
Teoría de la Decisión

Alejandro Bustamante
Ariadna Berger
 
  
 ¦ Identificar y definir el problema
 2 Determinar el conjunto de alternativas de
solución
 3 Determinar el criterio o criterios que se
usarán para evaluar las alternativas
 4 Evaluar las alternativas :
± m mm

± m m m

 è Elegir una alternativa


 6 Ponerla en práctica
 7 Evaluar los resultados
i 

 


 El problema es complejo
 El problema es muy importante
 El problema es nuevo
 El problema es repetitivo

El resultado de un modelo cuantitativo es la proyección


de lo que ocurriría si en una situación real se
tomaran ciertas decisiones y se presentaran
determinadas situaciones
En el análisis de decisión se debe distinguir entre las
variables controlables (variables de decisión) y las
variables no controlables (estados de la naturaleza)
Un proceso eficaz de toma de decisiones
debe satisfacer los siguientes criterios:
 Concentrarse en lo que es importante
 Ser lógico y consecuente
 Exigir solamente la cantidad de información y
análisis necesarios para resolver el problema
específico
 Reconocer tanto los factores subjetivos como
objetivos
 Fomentar y guiar la recopilación de
información pertinente
| 

C rt z I c rti m r

r l m s C s s r l s
sim l s cisi
r l m s r r m ci im l ci
c m l s li l, mixt t C rl
r l m s RT, im l ci ,
i mic s i t ri c l s, i t
á      

 Îariables de decisión (controlables)


 Îariables exógenas (no controlables)
 Îariables intermedias
 Restricciones
 Medidas de desempeño
 Un modelo relaciona en forma lógica todas
las variables intervinientes en el problema de
decisión, de modo de transformar las
variables de decisión en medidas de
desempeño dado un conjunto específico de
variables exógenas y restricciones
i 

 


 El análisis de decisión se puede usar para
seleccionar una estrategia cuando quien
tiene que tomar decisiones enfrenta varias
alternativas y un patrón incierto de eventos
futuros
 Un pago es la consecuencia que resulta de la
combinación de una alternativa elegida
(variable de decisión) y la ocurrencia de un
particular estado de la naturaleza (evento o
variable no controlable)
R
 

 Una matriz de pagos muestra los resultados


correspondientes a todas las combinaciones
de alternativas de decisión y estados de la
naturaleza
 Las entradas de una matriz de pagos se
pueden cuantificar en términos de utilidad,
costo, tiempo o cualquier otra medida de
resultado que pudiera ser apropiada para la
situación a analizar
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 Estos procedimientos resultan apropiados en
situaciones en las cuales quien toma las
decisiones tiene poca confianza en su
capacidad para juzgar las probabilidades de
de los diversos estados de la naturaleza, o
en situaciones en las que es deseable
considerar el análisis del peor caso o del
mejor independientemente de su probabilidad
de ocurrencia
á  



 uzga a cada alternativa de decisión en


función del mejor pago que pueda ocurrir
 En un problema de maximización lleva a
elegir la alternativa con el máximo de los
resultados máximos (maximax)
 En un problema de minimización lleva a
elegir la alternativa con el mínimo de los
resultados mínimos (minimin)
á   

 Evalúa cada alternativa de decisión en


función del peor pago que pueda ocurrir
 En un problema de maximización lleva a
elegir la alternativa que maximice la utilidad
mínima obtenible (maximin)
 En un problema de minimización lleva a
elegir la alternativa que minimice el costo
máximo obtenible (minimax)
á 
 
 
 Este criterio no es totalmente optimista ni
totalmente conservador
 El Costo de Oportunidad Rij es la diferencia
entre el pago Îj* correspondiente a la mejor
alternativa y el pago Îij* correspondiente a
una determinada decisión › cuando se
verifica un estado de la naturaleza 
Rij = [ Îj* - Îij* ]
 La alternativa a elegir es la que tenga el
mínimo costo de oportunidad entre los
máximos costos de oportunidad calculados
| 

   



 Para seleccionar la mejor alternativa se


puede usar el criterio de Îalor Esperado
 El Îalor Esperado es la suma ponderada de
los pagos correspondientes a la alternativa
de decisión
 El factor de ponderación de cada pago es la
probabilidad de ocurrencia del estado de la
naturaleza asociado a ese pago
—


  á  
 Si las consecuencias de un resultado
potencialmente desfavorable pueden
sobrellevarse sin mayores sobresaltos, el ÎE
es un criterio razonable para la acción
 Cuando las consecuencias de un resultado
potencialmente desfavorable no pueden
ignorarse (cuando se ponen en juego
grandes sumas de dinero en términos
relativos), el ÎE puede no ser el mejor criterio
de decisión
i  


 El primer paso para resolver problemas
complejos es descomponerlos en
subproblemas más simples
 Los árboles de decisión ilustran la manera en
que se pueden desglosar los problemas y la
secuencia del proceso de decisión
 Un nodo es un punto de unión
 Una rama es un arco conector
 La secuencia temporal se desarrolla de
izquierda a derecha
i  

  
 Un nodo de decisión representa un punto en
el que se debe tomar una decisión Se
representa con un cuadrado
 De un nodo de decisión salen ramas de decisión que
representan las decisiones posibles
 Un nodo de estado de la naturaleza
representa el momento en que se produce un
evento incierto Se representa con un círculo
 De un nodo de estado de la naturaleza salen ramas
de estado de la naturaleza que representan los
posibles resultados provenientes de eventos inciertos
sobre los cuales no se tiene control
i  

  
 La secuencia temporal se desarrolla de
izquierda a derecha
 Las ramas que llegan a un nodo desde la
izquierda ya ocurrieron Las ramas que salen
hacia la derecha todavía no ocurrieron
 Las probabilidades se indican en las ramas
de estado de la naturaleza Son
probabilidades condicionales de eventos que
ya fueron observados
 Los valores monetarios en el extremo de
cada rama dependen de decisiones y
estados de la naturaleza previos
[ 
   
  


 Trabajando de atrás hacia adelante en el
árbol, se calcula el valor esperado para cada
nodo de estado de la naturaleza
 Dado que quien toma las decisiones controla
las ramas que salen de cada nodo de
decisión, se elige la rama que resulte en el
mayor valor esperado
 Se van tachando todas las ramas que no
sean seleccionadas
 Se prosigue el análisis hacia la derecha del
arbol, hasta seleccionar la primera decisión
 La decisión que resulta de un análisis del
árbol de decisión no es una decisión fija sino
una estrategia condicional a la ocurrencia de
eventos que sucedan a la decisión inmediata
i 

 [




 El análisis de sensibilidad puede ayudar a


decidir si es conveniente invertir más tiempo
y dinero a fin de obtener estimaciones de
probabilidad más precisas
 

  
 Si se pudiera contar con un predictor perfecto, se
podría seleccionar por anticipado el curso de acción
óptimo correspondiente a cada evento pronosticado

 Ponderando la utilidad correspondiente a cada curso


de acción óptimo por la probabilidad de ocurrencia
de cada evento se obtiene la utilidad esperada
contando con información perfecta (UEIP)

 El ÎEIP es la diferencia entre UEIP y ÎE Refleja el


aumento en la utilidad esperada a partir de contar
con un mecanismo de predicción perfecto
Ô   
 áÔ
 El ÎEIP puede considerarse como una medida
general del impacto económico de la incertidumbre
en el problema de decisión
 Es un indicador del valor máximo que convendría
pagar por conseguir información adicional antes de
actuar
 El ÎEIP también da una medida de las oportunidades
perdidas Si el ÎEIP es grande, es una señal para
que quien toma la decisión busque otra alternativa
que no se haya considerado hasta el momento
—


     

 Un árbol de decisión da una buena descripción visual


en problemas relativamente simples, pero su
complejidad aumenta exponencialmente a medida
que se agregan etapas adicionales
 En algunas situaciones, la especificación de la
incertidumbre a través de probabilidades discretas
resulta en una sobresimplificación del problema
á     


 Definir el Problema
 Especificar los Objetivos
 Definir Alternativas
 Entender las Consecuencias
 Considerar las Transacciones
 Aclarar la Incertidumbre
 Explicitar Tolerancia al Riesgo
 Tener en cuenta posibles Îinculaciones con
otros problemas de decisión
 

  
 Preguntarse qué hizo detonar la decisión
 Cuestionar las limitaciones en la
presentación del problema
 Entender qué otras decisiones dependen de
ésta o la afectan
 Dar a la definición del problema una amplitud
suficiente pero manejable
 Obtener nuevas perspectivas preguntando a
otros cómo ven la situación
A 


 Permiten determinar qué información buscar


 Ayudan a explicar una elección ante terceros
 Determinan la importancia de una decisión y,
por tanto, cuanto tiempo y esfuerzo merece
Ô 


 A 


 Anotar todo lo que se espera solucionar con


la decisión
 Convertir las inquietudes en objetivos
concisos (verbo y predicado)
 Separar los medios de los fines
 Aclarar qué significa cada objetivo
 Poner a prueba los objetivos
i  


 Las alternativas son la materia prima de la


toma de decisiones
 Nunca se puede elegir una alternativa que no
se haya tenido en cuenta
 Por más alternativas que se tenga, la que se
elija no puede ser mejor que la mejor de las
disponibles
á       


 Seguir la costumbre
 Acogerse a una alternativa de reserva
 Escoger la primera solución posible
 Escoger entre alternativas presentadas por
otras personas
    


 Referirse a los objetivos


 Desafiar las limitaciones
 Fijarse aspiraciones elevadas
 Pensar las cosas primero uno mismo
 Aprender de la experiencia propia y de
terceros
 Solicitar sugerencias de otros
 Dar tiempo para que opere el subconsciente
 Crear alternativas antes de evaluarlas
i   
  

Cada categoría de alternativas se adapta mejor


a tipos específicos de problemas:
 Alternativas de proceso
 Alternativas de ganancia mutua
 Alternativas de reunión de información
 Alternativas de ganar tiempo
 


 Situarse mentalmente en el futuro


 Describir libremente las consecuencias de
cada alternativa
 Eliminar alternativas claramente inferiores
 Organizar en un cuadro de consecuencias la
descripción de las alternativas que quedan
| 


 Macer primero las transacciones fáciles


 Concentrarse en la cantidad del canje, no en
la importancia que se le dé al objetivo
 Îalorar un cambio en terminos relativos a la
situación inicial
 Mantener consecuencia en las transacciones
ë Cuantas menos alternativas queden, menos
transacciones habrá que hacer y más fácil
será tomar la decisión
ë Para descubrir con mayor facilidad las
relaciones de dominancia, se debe hacer un
cuadro en el cual las descripciones de
consecuencias se reemplazan con
calificaciones
ë Mientras que la evaluación de dominancia
permite eliminar alternativas, el método de
permutas permite eliminar objetivos
ë A medida que se eliminan objetivos, se
pueden eliminar alternativas adicionales por
dominancia
Ô 


 La incertidumbre se refiere a situaciones


donde por más tiempo que se le dedique al
problema no es posible conocer las
consecuencias hasta después de decidir
 Dondequiera que haya incertidumbre, no
puede haber garantía que una buena
elección tenga buenas consecuencias
 
  

 Un perfil de riesgo capta la información
esencial sobre la manera como la
incertidumbre afecta a una alternativa
 Responde a :
¦ ¿Cuáles son las incertidumbres clave?
2 Cuáles son los posibles resultados de tales
incertidumbres?
3 ¿Qué probabilidades hay de que ocurra
cada resultado?
4 ¿Cuáles son las consecuencias de cada
resultado?
Ô 

 

  

 Macer una lista de todas las fuentes de


incertidumbre que podrían influír
significativamente en las consecuencias de
cualquier alternativa
 Considerar estas incertidumbres una por una
y determinar en qué medida sus posibles
resultados influirán en la decisión
i
 



 Úuiarse por el sentido común


 Consultar la información existente
 Recoger datos nuevos
 Preguntar a los expertos
 Dividir las incertidumbres en sus
componentes
i    


 Según la complejidad de la decisión, las


consecuencias se deben exponer en una de
estas tres maneras:
± ¦ Descripción escrita
± 2 Descripción cualitativa por objetivos
± 3 Descripción cuantitativa por objetivos
á   
 


 No concentrarse en lo negativo
 No falsear las probabilidades
 No omitir una incertidumbre significativa
 Evitar el optimismo voluntarista
 No evitar tomar decisiones arriesgadas
porque sean complejas
 Îer que los subalternos reflejen en sus
decisiones la tolerancia al riesgo de la
organización
R  


 Compartirlo
 Buscar información adicional para reducirlo
 Diversificar
 Cubrirse
 Asegurar
á     



 May que tomar una decisión básica ahora
 May incertidumbres que afectan el atractivo
de cada alternativa de la decisión básica
 May posibilidades de obtener inform antes
de tomar la decisión básica
 El patrón típico de toma de decisiones es
decidir, aprender, decidir, aprender,
sucesivamente
— 

 
    



    !
¦ Decisiones de información que se toman
antes que la básica
2 Decisiones futuras que se toman después de
conocer las consecuencias de la decisión
básica
 Úraficando estas relaciones como una
secuencia de decidir y aprender es posible
aclarar la secuencia de decisiones y ver
como cada una influirá en las demás
i 

 

 

¦ Entender el problema básico de decisión
2 Identificar maneras de reducir las
incertidumbres
3 Identificar decisiones futuras vinculadas con
la básica
4 Entender las relaciones entre las decisiones
vinculadas
è Decidir qué hacer con la decisión básica
6 Tratar las decisiones posteriores como
nuevos problemas
R   




 Planes de aplicación general


 Planes de ciclo corto
 Planes ampliadores de opciones
 Planes de contingencia
  

 El valor esperado de una acción es el retorno


promedio ponderado de los múltiples
resultados hipotéticos de esa acción Implica
tratar a eventos únicos como si fueran
jugados muchas veces
 ¿Cuánto se estaría dispuesto a pagar por
participar de un juego de este tipo?
Probablemente no más que el valor
esperado En la práctica, pocas personas
estarían dispuestas a pagar esta suma
i 

"
á
     
 La gente tiende a preferir un retorno cierto a
un juego aleatorio que tenga el mismo
retorno esperado: la gente tiene en general
Aversión al Riesgo

 El Equivalente de Certeza es el monto


obtenido con certeza que deja indiferente al
tomador de decisiones en relación al valor
esperado de una situación aleatoria

 


 La diferencia entre el equivalente de certeza


y el valor esperado de un juego es lo que se
llama Prima de Riesgo

 La prima de riesgo es la respuesta a la


pregunta: ¿cuánto retorno se estaría
dispuesto a sacrificar para librarse del
riesgo?

 

 El monto de la prima de riesgo depende de
tres aspectos:
- la psicología del individuo
- la magnitud del riesgo en sí misma: la
probabilidad asociada a distintos resultados
- la medición objetiva de la pérdida potencial
 Un mismo individuo tiene primas de riesgo
diferentes hacia diferentes riesgos, y
diferentes individuos que enfrentan el mismo
riesgo tienen también primas de riesgo
diferentes
 Evitar todo riesgo no es un objetivo propio de
gente racional
 El objetivo es encontrar el monto justo de
riesgo a asumir, dada la propia aversión al
riesgo y el costo de reducirlo
 Si una compañía de seguros pidiera un
precio más alto que la prima de riesgo propia
para cubrir un riesgo, la conducta racional
sería no tomar la cobertura
| 

  


 ¦ Enumerar los resultados posibles de la
decisión
 2 Asignar una probabilidad de ocurrencia a
cada resultado
 3 Computar el retorno esperado de cada
acción
 4 Si se tiene aversión al riesgo, sustraer al
valor esperado la prima de riesgo (determinar
el equivalente de certeza)
 è Elegir la acción que resulte en un mayor
valor esperado ajustado por riesgo

 
    


      




 Las empresas tienen en general menor


aversión al riesgo que los individuos

 Las empresas más grandes pueden tomar


en la práctica decisiones como si fueran
neutrales al riesgo, ya que sus propietarios
son accionistas con portafolios diversificados
 Una empresa neutral al riesgo tendrá una
ventaja competitiva en el largo plazo respecto
a una empresa con aversión al riesgo

 Una empresa que actúe con aversión al


riesgo dejará de encarar algunas
oportunidades con retornos esperados
positivos aunque inciertos
|   


 | m m m   
 m 
 
 
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m 
 
 m
m  m     mm m m
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  m m  m
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  m m   m mmmm m m

 

m   mm   
 
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| 
 

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m   
  m 
m m 

  mm
 
mm
 |
m m
  m
 

| i 

 Al considerar una decisión, hay una


tendencia a darle un peso desproporcionado
a la primera información recibida
i  
 

  

 Îer el problema de decisión desde distintas


perspectivas
 Pensar el problema uno mismo, antes de
consultar a otros
 Buscar opinión de fuentes variadas, a fin de
ampliar el marco de referencia
 Tener cuidado de no anclar a las personas a
quienes se solicita información
| [ 

 La mayoría de los tomadores de decisiones


muestran una fuerte inclinación por la
alternativa que perpetúa la situación actual
 El arrastre del status quo es mayor aún
cuando hay varias alternativas (cuando la
elección implica un mayor esfuerzo
intelectual)
i  
 

 [ 

 Tener siempre presentes los objetivos y


preguntarse si el status quo los satisface
 Preguntarse si se elegiría el status quo si no
fuera el status quo
 No exagerar el costo de salir del status quo
|      

 May una tendencia a hacer elecciones que


justifiquen decisiones pasadas, aún cuando
éstas ya no sean válidas
 El pasado ya pasó, las decisiones influyen
solo en el futuro
R 
 

 
     
 Pedir puntos de vista a personas que no
tomaron parte de las decisiones anteriores
 Examinar porqué cuesta tanto reconocer una
equivocación anterior (cuando se encuentre
en un pozo, lo mejor es no seguir cavando)
 Si la crítica de los demás es una
preocupación, considere como explicaría la
nueva decisión a esas personas
|  


 Mm m  mm 
  
    

  
m m    m 
 

 
m 
 Mm m  mm  m
 m

m 
m   m 


m 
 m mm mm m  
m  
m
   
 
  mm m 
 
m  

 mm
 m mmm m

m  m
  
m   m m

m  

 
   m 
m
  
 


 
 


 Pedir a alguien de confianza que haga de
abogado del diablo
 Ser honrado con uno mismo : ¿se busca
información para tomar una decisión
acertada o se buscan pruebas que confirmen
lo que ya está decidido?
 Experimentar con información contraria
 No hacer preguntas capciosas que sesguen
la opinión de otros
|   


 La manera como se haga la pregunta influye


profundamente en la respuesta que uno
reciba
 Lo mismo ocurre en la toma de decisiones: si
se plantea mal el problema es improbable
que se llegue a una buena elección
 Una misma pregunta plantada en formas
objetivamente equivalentes muchas veces
redunda en elecciones diferentes, pues cada
forma de plantearla resalta distintos
objetivos
 May dos tipos de planteamientos que
distorsionan con frecuencia la toma de
decisiones:
± Planteamiento como ganancias contra
pérdidas
± Planteamiento con distintos puntos de
referencia


   

 Recordar los objetivos fundamentales y
asegurarse que la manera de plantear el
problema los favorezca
 No aceptar automáticamente el
planteamiento inicial, independientemente
que haya sido planteado por uno mismo o
por terceros Buscar distorsiones en el
planteo
 Preguntarse cómo cambiaría la forma de
pensar si cambiara el planteamiento del
problema
|      
 

 May una tendencia a confiar excesivamente


en la exactitud de las estimaciones propias,
lo que lleva a fijar intervalos de posibilidades
demasiado estrechos: esto lleva a exponerse
a riesgos mucho mayores que los tolerables
o a perderse buenas oportunidades
 Una causa importante del exceso de
confianza es el anclaje


 á   
 

 Evitar el anclaje de una estimación inicial


Considerar primero los extremos
 Cuestionar activamente los números
extremos
| # $

 La gente deduce las probabilidades a partir
de sucesos de su propia experiencia
 Cualquier cosa que distorsione la capacidad
para recordar los hechos con serenidad
distorsiona la apreciación de las
probabilidades
 Los eventos dramáticos son los que dejan
una impresión más profunda y suelen tener
un impacto desproporcionado en la
asignación de probabilidades
R

 # 

 Examinar los supuestos para no dejarse


extraviar por las distorsiones del recuerdo
 Conseguir estadísticas siempre que sea
posible
 Cuando no haya estadísticas, descomponer
el hecho y reconstruír la evaluación por
partes
| 


 Sesgar probabilidades y cálculos para


³tomarse un margen de seguridad´ puede
llevar a que una solución elegida sea mucho
más costosa o extrema que lo que se
justifica
 En los negocios, la naturaleza acumulativa
de la trampa de la prudencia puede ser
desastrosa
R

 


 Declarar probabilidades y cálculos con


honradez
 Documentar la información y el razonamiento
empleados para llegar a las estimaciones
 Macer un análisis de sensibilidad de las
estimaciones para apreciar su impacto en la
decisión final Examinar críticamente las
estimaciones más sensibles
      %"

 A pesar de la tendencia natural de ver pautas


o patrones, los fenómenos fortuitos son
fortuitos
R

     
 %"
 No tratar de adivinar fenómenos que
dependen del azar
 Si se cree haber descubierto pautas o reglas,
poner a prueba la teoría en situaciones en
que las consecuencias no sean muy
significativas