Administración de Proyectos

Definición de Administración de Proyectos Esquema de trabajo Diagramas de Control de Proyectos Estructuración de Proyectos Calendarización de la Ruta Crítica CPM con Tiempo Unico de Actividades CPM con Tiempo Estimado de Tres Actividades

Administración de Proyectos Definición
‡ Proyecto
±

Es una serie de trabajos relacionados que usualmente están dirigidos hacia una solución que requiere de un determinado tiempo. Las actividades de administración como planeación, dirección y control de recursos (gente, equipo, y material) para conocer los aspectos técnicos, costos y restricciones de tiempo de un proyecto.

‡ Administración de Proyectos
±

Estructura de Trabajo Desglosada
Nivel
Programa

1

Proyecto 1

Proyecto 2

2

Tarea 1.1

Tarea 1.2

3

Subtarea 1.1.1

Subtarea 1.1.2

4

Paquete de trabajo1.1.1.1

Paquete de trabajo1.1.1.2

Diagramas de Control de Proyectos: Diagrama de Gantt
Eje Vertical: Actividades o Trabajos Las barras horizontales se usan para denotar tiempo

Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 4 Actividad 5 Actividad 6

Tiempo

Proyecto Puro ‡ Es una estructura para organizar un proyecto donde el equipo que lo realiza trabaja de tiempo completo en dicho proyecto. .

son altos. . ‡ El administrador del proyecto tiene toda la autoridad.Estructura de Proyectos Proyecto Puro: Ventajas ‡ Los miembros del equipo reportan al jefe. ‡ Tanto el orgullo como la motivación y el compromiso del equipo. ‡ Las decisiones se toman rápidamente.

Esto conlleva a demoras en la terminación del proyecto. ‡ Se ignoran las metas y políticas de la organización. Esto se debe a que a menudo no se involucra ni física ni sicológicamente a miembros del equipo. . Personas y equipo que no se comparten entre proyectos. ‡ Falta de transferencia tecnológica.Estructura de Proyectos Proyecto Puro: Desventajas ‡ Duplicación de recursos. ‡ Los miembros del equipo no tienen un área específica funcional.

Proyecto Funcional ‡ Es una estructura donde los miembros del equipo se asignan a unidades funcionales de la organización. . Los miembros del equipo permanecen como parte en sus unidades funcionales y típicamente no se dedican de tiempo completo al proyecto.

Estructura Organizacional de Proyectos Funcionales Presidente Investigación y Desarrollo Ingeniería Manufactura Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto ProyectoProyecto A B C A B C A B C .

. ‡ Un masa crítica de especialistas en el área funcional crea soluciones sinérgicas para los problemas técnicos del proyecto. ‡ El área funcional representa una base después de terminado el proyecto. Los especialistas funcionales pueden avanzar verticalmente.Estructura Organizacional de Proyectos Funcionales: Ventajas ‡ Un miembro del equipo puede trabajar en varios proyectos. ‡ La experiencia técnica se mantiene en el área funcional aunque algún miembro deje el proyecto o la organización.

‡ Las necesidades del cliente son secundarias y se responden con lentitud. .Estructura Organizacional de Proyectos Funcionales: Desventajas ‡ Existen aspectos del proyecto que no están directamente relacionados con el área funcional y que pueden sufrir ligeros cambios. ‡ La motivación de los miembros del equipo es a menudo débil.

Un administrador dedicado de proyectos decide que tareas se deben desarrollar y cuando. . mientras que los administradores funcionales controlan a que personas van a usar. Cada proyecto usa gente de diferentes áreas funcionales.Proyecto Matriz ‡ Es una estructura que mezcla las estructuras de proyecto funcional y proyecto puro.

Estructura Organizacional de Proyecto Matriz Presidente Investigación y Desarrollo Ingeniería Manufactura Mercadotecnia Administrador de Proyecto A Administrador de Proyecto B Administrador de Proyecto C .

‡ Los miembros del equipo tienen una base funcional después de que se termina el proyecto. . ‡ El administrador del proyecto tiene la responsabilidad de completar satisfactoriamente el proyecto ‡ Se minimiza la dulpicación de recursos.Estructura Organizacional de Proyecto Matriz: Ventajas ‡ Se mejora la comunicación entre las divisiones funcionales. ‡ Se siguen las políticas de la organización teniendo como consecuencia que se incremente el apoyo al proyecto.

el administrador funcional y el de proyecto. Hay dos jefes. ‡ Que el administrador del proyecto mantenga recursos guardados para su propio proyecto en detrimento de otros.Estructura Organizacional de Proyecto Matriz: Desventajas ‡ Demasiados jefes. entonces ¿cuál de los dos puede dar un aumento o promover? ‡ El triunfo del proyecto depende de las habilidades de negociación del administrador. .

‡ La ruta crítica proporciona un amplio rango de información para calendarizar que es útil en el manejo del proyecto. .Modelos de Planeación en Redes ‡ Un proyecto se puede ver como una secuencia de actividades que forman una red que lo representa. ‡ El Método de la Ruta Crítica (CPM) ayuda a identificar la(s) ruta (s) crítica(s) en las redes del proyecto. ‡ La ruta que toma el mayor tiempo posible a través de la red de actividades se conoce como ³ruta crítica´.

‡ ‡ . tareas o trabajos independientes. tareas que siguen una secuencia. Un proyecto debe tener: ‡ tareas o trabajos bien definidos cuya terminación marca el final del proyecto.Prerrequisitos para una Metodología de Ruta Crítica.

± Se usa para obtener la misma información que en el modelo de tiempo único así como información de probabilidades.beneficio es una consideración importante en la planeación. asi como tiempos de holgura para dichas actividades. ‡ CPM con Tres Actividades de Tiempo Estimado ± Se usa cuando las actividades de tiempo son inciertas. ‡ Modelos de Costo-Tiempo ± Se usan cuando la información de costo.Métodos de Ruta Crítica ‡ CPM con un Tiempo Unico Estimado ± Se usa cuando el tiempo de las actividades se conoce con certidumbre. ± Se usa para determinar el menor costo al reducir el tiempo total del proyecto. cada actividad en el mismo. ± Se usa para determinar tiempos estimados para el proyecto. .

3. Determinar la secuencia de actividades requerida y construir la red que refleja las relaciones precedentes. Identificar cada actividad del proyecto y estimar cuánto tiempo le tomará completarla. 2.Pasos en CPM al usar Tiempo Unico Estimado 1. ‡ Con base en la ruta crítica se pueden obtener los tiempos de todo el proyecto así como los tiempos de cada actividad. Determinar la ruta crítica. .

. Las actividades (simplificadas) relacionadas con la producción del libro se ven a continuación. para publicar su libro de texto.Ejemplo 1 ‡ Un editor tiene un contrato con un autor. Formular la red asociada al proyecto.

Producción de las placas de impresión. Actividad A. D. Tipografía del libro G. Lectura del manuscrito por el editor B. Diseño de la portada del libro. I 2 2 1 2 4 . Revisión por el autor de las páginas tipografiadas. Producción y encuadernación del libro Predecesores A. J.Ejemplo cont. F. H C. Preparación de las figuras del libro. Aprobación por el autor del manuscrito editado y las páginas muestra. Preparación de páginas muestra por el tipógrafo C. Revisión de las figuras por el autor. H. B Duración (semanas) 3 2 4 3 2 E F D G. E. I.

. 3) se obtienen nodos finales únicos para las actividades concurrentes A y B. La numeración de los nodos se hace en forma que indique el avance del proyecto. ‡ La figura muestra la red que describe las relaciones de precedencia entre las diversas actividades. Con la actividad ficticia (2.Ejemplo cont.

. se hacen cálculos especiales con los que se obtiene la siguiente información: ± Duración total necesaria para terminar el proyecto. para lograr este objetivo en una forma adecuada.Cálculos para la ruta crítica. ‡ El resultado final de CPM es la formulación o construcción del programa del proyecto. ± Clasificación de las actividades del proyecto en críticas y no críticas.

En términos de redes. Se define lo siguiente: . Una actividad no crítica permite alguna holgura en su programación de modo que el tiempo de inicio de la actividad se puede adelantar o retrasar dentro de ciertos límites. ‡ Para efectuar los cálculos necesarios. un evento corresponde a un nodo.Cálculos para la ruta crítica ‡ Se dice que una actividad es crítica si no hay margen en la determinación de sus tiempos de inicio y de término. sin afectar la fecha de terminación de todo el proyecto. se define un evento como un momento en el tiempo en el que se terminan actividades y otras se inician.

‡ Dij = Duración de la actividad (i. ‡ Los cálculos de ruta crítica implican dos pasos: el paso hacia adelante determina los tiempos más tempranos o de ocurrencia de los eventos. ‡ Las definiciones de los tiempos más temprano y más tardío del evento se especifican en relación con las fechas de inicio y terminación de todo el proyecto.Cálculos para la ruta crítica ‡ j = Tiempo más temprano de ocurrencia del evento j. ‡ ¨j = Tiempo más tardío de ocurrencia del evento j. y el paso hacia atrás calcula sus tiempos más tardíos de ocurrencia. . j).

Dado que los nodos p. Poner 1 = 0. q + Dqj. .«. v + Dvj} ‡ El paso hacia delante se termina cuando se calcula n en el nodo n.v ya se han calculado. ). Por definición j representa la ruta (duración) más larga al nodo j. ‡ Paso inicial.Procedimiento de la ruta crítica ‡ Paso hacia adelante (tiempos más tempranos de ocurrencia o tiempos más próximos de ocurrencia. j) y que los tiempos más tempranos de ocurrencia de los eventos (nodos) p. están enlazados directamente con el nodo j por las actividades de entrada (p. q.«. j). entonces se calcula el tiempo más temprano de ocurrencia del evento j como sigue: ‡ j = máx { p + Dpj. ‡ Paso general j. (v. para indicar que el proyecto se inicia cuando el tiempo es 0.v.«. j).«.. (q. Los cálculos se inician en el nodo 1 y avanzan en forma recursiva hasta el nodo final n. q.

(j. . y que se calcularon los tiempos más tardíos de los nodos p.Procedimiento cont. Igualar ¨n = n para indicar que las ocurrencias más temprano y más tardío del último nodo en el proyecto son iguales. p). v). q.«. ‡ Paso general j. ‡ Paso inicial. ‡ Paso hacia atrás (tiempos más tardíos de ocurrencia o tiempos más lejanos de ocurrencia. v están enlazados en forma directa con el nodo j por actividades de salida (j. ¨q ± Djq. ¨v ± Djv} ‡ El paso hacia atrás se termina cuando se calcula ¨1 en el nodo 1. Dado que los nodos p. q).v. q. (j. los cálculos del paso hacia atrás comienzan en el nodo n y terminan en el nodo 1. ¨).«. el tiempo tardío del nodo j se calcula como sigue: ‡ ¨j = min { ¨p ± Djp.«.«. Después de terminar el paso hacia delante.

y que la duración Dij se ajusta exactamente al intervalo especificado de tiempo. desde el inicio hasta el final. Una actividad que no satisface las tres condiciones es no crítica. j) será crítica si satisface tres condiciones: ‡ ¨i = i ‡ ¨j = j ‡ ¨j .Definición de actividad crítica ‡ Con base en los cálculos anteriores. . una actividad (i. Las actividades críticas de una red deben formar una trayectoria no interrumpida que abarque toda la red.¨i = j- i = Dij ‡ Las tres condiciones indican que los tiempos más tempranos y más tardíos de ocurrencia de los nodos i y j son iguales.

todas las duraciones están en días.Ejemplo 2 ‡ Determine la ruta crítica para la red del proyecto de la figura. .

5 = máx { 3 + D35. Hacer o definir 1 = 0 Nodo 2. 5 + D56. 4 + D45}= máx (8+2. }= máx (8+11. 4 + D46.Ejemplo cont. 2 = 1 + D12 = 0 + 5 = 5 Nodo 3. . 5+3) = 8 Nodo 4. 13 + 12) = 25 Los cálculos indican que el proyecto se puede terminar en 25 días. 13+0) = 13 Nodo 6. 13+1. 4 = 2 + D24 = 5 + 8 = 13 Nodo 5. 6 = máx { 3 + D36. 3 = máx { 1 + D13. 2 + D23}= máx (0+6. ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ Paso hacia adelante Nodo 1.

¨5 ± D45}= mín {25-1. Nodo 6. ¨1 = mín {¨3 ±D13.12 = 13 Nodo 4. 5 ± 5} = 0 Si los cálculos son correctos. siempre se terminarán con ¨1 = 0.6. 13 ± 2} = 11 Nodo 2. ¨2 = mín {¨4 ±D24. . ¨2 ± D12}= mín {11 . Hacer ¨6 = 6 = 25 Nodo 5. ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ Paso hacia atrás. ¨3 ± D23}= mín {13-8.Ejemplo cont. 13 ± 0} = 13 Nodo 3. ¨4 = mín {¨6 ± D46. 11 ± 3} = 5 Nodo 1. ¨3 = mín {¨6 ±D36. ¨5 ± D35}= mín {25-11. ¨5 = ¨6 ± D56 = 25 .

La suma de las duraciones de las actividades críticas (1.5).4). Observe que la actividad (4. .6) es igual a la duración del proyecto (= 25 días). 6) satisface las primeras dos condiciones para que la actividad sea crítica pero no la tercera por lo tanto esa no es una actividad crítica.2) (2. (4. y (5.Ejemplo cont. ‡ Las reglas para determinar las actividades indican que la ruta crítica es 1 2 4 5 6 que abarca la red desde el inicio (nodo 1) hasta el nodo final (nodo 6).

Inmed. Ninguna A B C C D. CPM con Tiempo Unico Estimado Considere el siguiente proyecto de consultoría: Actividad Estimar necesidades del cliente Escribir y enviar propuesta Obtener aprobación Desarrollar visión de servicio y metas Entrenamiento de empleados Grupos piloto para mejorar la calidad Escribir reporte de evaluación Designación A B C D E F G Pred.Ejemplo 3. . E F Tiempo(Sem.) 2 1 1 2 5 5 1 Desarrollar un diagrama de ruta crítica y determinar la duración de los tiempos de cada una de las actividades.

.Inmed. Tiempo B C D E F G A B C C D.Ejemplo 3: Dibujar la Red Act.E F 1 1 2 5 5 1 D(2) A(2) B(1) C(1) F(5) G(1) E(5) . Pred.

E(5) .Ejemplo 3: Determinar tiempos de inicio y terminación tempranos ES=4 EF=6 ES=2 EF=3 ES=3 EF=4 ES=0 EF=2 D(2) ES=9 EF=14 ES=14 EF=15 A(2) B(1) C(1) ES=4 EF=9 F(5) G(1) Hint: Empezar con ES=0 e ir por la red de A a G.

Ejemplo: Determinar tiempos de inicio y terminación tardíos Hint: Empezar con LF=15 o el tiempo total del proyecto e ir hacia atrás en la red de G a A ES=4 EF=6 ES=9 EF=14 ES=14 EF=15 ES=0 EF=2 ES=2 EF=3 ES=3 EF=4 D(2) LS=7 LF=9 A(2) LS=0 LF=2 B(1) LS=2 LF=3 C(1) LS=3 LF=4 F(5) ES=4 EF=9 LS=9 LF=14 G(1) LS=14 LF=15 E(5) LS=4 LF=9 .

ES=0 EF=2 ES=2 EF=3 ES=3 EF=4 D(2) LS=7 LF=9 ES=4 EF=9 ES=9 EF=14 ES=14 EF=15 A(2) LS=0 LF=2 B(1) LS=2 LF=3 C(1) LS=3 LF=4 F(5) LS=9 LF=14 G(1) LS=14 LF=15 E(5) Duración = 15 semanas .Ejemplo 3: Ruta Crítica y holgura holgura=(7-4)=(9-6)= 3 sem.

CPM con Tiempo Estimado de Tres Actividades Tarea A B C D E F G H I Predecesores Inmediatos Ninguno Ninguno A A C D B E.H Tiempo Optimista 3 2 6 2 5 3 3 1 4 Tiempo más Probable 6 4 12 5 11 6 9 4 19 Tiempo Pesimista 15 14 30 8 17 15 27 7 28 .Ejemplo 4.F G.

6 ET(A)= 3+4(6)+15 6 ET(A)=42/6=7 Tiempo Esperado = . + 4(Tiempo Deseado) + Tiempo Pes. Cálculo de Tiempo Esperado Tarea A B C D E F G H I Predecesores Inmediatos Ninguno Ninguno A A C D B E..Ejemplo 4.33 14 5 11 7 11 4 18 Tiempo Opt.F G.H Tiempo Esperado 7 5.

Ejemplo 4.333) G(11) . Una Red Duración = 54 Días C(14) A(7) D(5) E(11) H(4) F(7) I(18) B (5.

Ejercicio de Probabilidad ¿Cuál es la probabilidad de terminar este proyecto en menos de 53 días? Z = D .TE W cp 2 § p(t < D) D=53 TE = 54 t .Ejemplo 5.

W 2 = ( Pesim.Varianza de actividades. 2 ) 6 Pesimista 15 14 30 8 17 15 27 7 28 1 16 4 16 Varianza 4 Tarea A B C D E F G H I Optimista 3 2 6 2 5 3 3 1 4 Promedio 6 4 12 5 11 6 9 4 19 (Suma de la varianza a lo largo de la ruta crítica) § W 2 = 41 . .Optim.

p(t < D) t TE = 54 D=53 Z = D .54 = = -.156 41 .TE §W 2 cp 53 .

Ejercicio de Probabilidad Adicional ‡ ¿Cuál es la probabilidad de que la duración del proyecto exceda 56 semanas? .Ejemplo 6.

1217 = .312 41 p(Z < -.156) = .5 .Ejemplo 6. Solución p(t < D) t TE = 54 = D .54 = .. or 37.378.8 % .TE §W 2 cp = 56 .

± Costos directos de las actividades. ± Costos indirectos del proyecto. . ‡ Modelos de Costo-Tiempo: Determine el punto óptimo que equilibra el costo con el tiempo.Modelos de Costo-Tiempo ‡ Suposición Básica : Existe una relación entre el tiempo en que se completa una actividad y el costo del proyecto. ± Tiempos de terminación para las actividades.

.) ‡ La secuencia de las actividades del proyecto así como la relación entre ellas se pueden especificar y representar por medio de una red. donde la varianza del proyecto se supone igual a la suma de las varianzas a lo largo de la ruta crítica. ‡ Los tiempos de las actividades siguen una distribución beta. ‡ El control del proyecto se debe enfocar en la ruta crítica. (Hay un punto claro de inicio y término de cada actividad.CPM Suposiciones/Limitaciones ‡ Las actividades del proyecto se pueden identificar como entidades.

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