Estrategia

"Los administradores son

artesanos y la estrategia es su
arcilla"
LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

“La estrategia es el arte y la

ciencia de crear el futuro,
gestionar el presente,
y olvidar selectivamente el
pasado”
¿Qué es la ventaja competitiva?

La competencia esta en el centro del éxito o

fracaso de las empresas.

La competencia determina la propiedad de

las actividades de una empresa que pueden
contribuir a su desempeño.
¿Qué es la ventaja competitiva?
Una estrategia competitiva consiste en desarrollar
una amplia fórmula de cómo la empresa va a
competir, cuáles deben ser sus objetivos y que
políticas serán necesarias para alcanzar tales
objetivos.

La estrategia competitiva es una combinación de

los fines (metas) por los cuales se está esforzando
la empresa y los medios (políticas) con las cuales
está buscando llegar a ellos.
¿Qué es la ventaja competitiva?

La estrategia competitiva es la búsqueda de una

posición competitiva favorable en un sector
industrial.
La estrategia competitiva debe sustentar
1) Lo atractivo que es un sector industrial en
razón a la utilidad a largo plazo
2) Los determinantes de esta posición
competitiva relativa dentro de un sector
¿Qué es la ventaja competitiva?

La ventaja competitiva nace fundamen-

talmente del valor que una empresa es
capaz de crear para sus compradores, que
exceda el costo de esa empresa por
crearlo.
¿Qué es la ventaja competitiva?

El valor es lo que los compradores están

dispuestos a pagar, y el valor superior sala
de ofrece precios más bajos que los
competidores por beneficios equivalentes o
por proporcionar beneficios únicos que
justifiquen un precio mayor.
 Fuerzas y Oportunida
Debilidades des y
de la Riesgos del
Empresa Sector

Factores Estrategi Factores

Internos a Externos
de la de la
Competit
Empresa Empresa
iva

Valores Expectativa
personales s sociales
de los de más
Ejecutivos amplitud
Clave
 Análisis estructural de los sectores
industriales

Las reglas de competencia están englobadas

en cinco fuerzas competitivas. según Michael
Porter (1980)
– La entrada de nuevos competidores
– La amenaza de productos sustitutos
– El poder negociador de los compradores
– El poder negociador del proveedor
– La rivalidad entre competidores existentes
5 fuerzas competitivas
 Amenaza de nuevos competidores

• El mercado o el segmento no es atractivo

dependiendo de si las barreras de entrada
son fáciles o no de franquear por nuevos
participantes que puedan llegar con
nuevos recursos y capacidades para
apoderarse de una porción del mercado.
 Amenaza de nuevos competidores

• Economías de escala
• Diferenciación del producto.
• Requisitos de capital.
• Costos cambiantes.
• Acceso a los canales de distribución.
Rivalidad entre empresas existentes

• Para un corporación será más difícil competir en un

mercado o en uno de sus segmentos donde los
competidores estén muy bien posicionados, sean muy
numerosos y los costos fijos sean altos, pues
constantemente estará enfrentada a guerras de
precios, campañas publicitarias agresivas,
promociones y entrada de nuevos productos.
Rivalidad entre empresas existentes

• La rivalidad entre los competidores existentes

da origen a manipular su posición (utilizando
tácticas como la competencia en precios,
batallaspublicitarias, introducción de nuevos
productos e incrementos en el servicio al
cliente).
• Depende
- Gran número de competidores o igualmente
equilibrados.
- Crecimiento lento en el sector industrial.
 Productos sustitutos
• Amenaza de ingreso de productos
sustitutos. Un mercado o segmento no es
atractivo si existen productos sustitutos
reales o potenciales. La situación se
complica si los sustitutos están más
avanzados tecnológicamente o pueden
entrar a precios más bajos reduciendo los
márgenes de utilidad de la corporación y
de la industria.
 Productos sustitutos
• Los que merecen más atención son aquellos
que:
- Están sujetos a tendencias que mejoran su
desempeño y precio contra el producto del
sector industrial.
- Los producidos por sectores industriales que
obtienen elevados rendimientos.
Poder de negociación de los compradores

• Un mercado o segmento no será atractivo

cuando los clientes están muy bien
organizados, el producto tiene varios o
muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el
cliente, lo que permite que pueda hacer
sustituciones por igual o a muy bajo costo.
Poder de negociación de los compradores

• A mayor organización de los compradores

mayores serán sus exigencias en materia
de reducción de precios, de mayor calidad
y servicios y por consiguiente la
corporación tendrá una disminución en los
márgenes de utilidad. La situación se
hace más crítica si a las organizaciones
de compradores les conviene
estratégicamente integrarse hacia atrás.
Poder de negociación de los compradores

• Los compradores “compiten” en el sector

industrial forzando a la baja de precios,
negociando por una calidad superior, o mayor
cantidades de servicios y haciendo que los
competidores compitan entre ellos.
Poder de negociación de los proveedores

• Un mercado o segmento del mercado no

será atractivo cuando los proveedores
estén muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y
puedan imponer sus condiciones de
precio y tamaño del pedido.
Poder de negociación de los proveedores

• La situación será aún más complicada si

los insumos que suministran son claves
para la empresa, no tienen sustitutos o
son pocos y de alto costo. La situación
será aun más crítica si al proveedor le
conviene estratégicamente integrarse
hacia adelante.
Poder de negociación de los proveedores

• Los proveedores pueden ejercer poder de

negociación sobre los que participan en
un sector industrial amenazando con elevar los
precios o reducir la calidad de los
productos. Es poderoso si:
• Que esté dominado por pocas empresas y más
concentrado que el sector industrial al que
atiende.
Poder de negociación de los proveedores

• Que no estén obligados a competir con otros

productos sustitutos para la venta en su sector
industrial.
• Que la empresa no es un cliente importante del
grupo proveedor.
• Que los proveedores vendan un producto que
sea un insumo importante para el negocio del
comprador.
• Que el grupo proveedor represente una
amenaza real de integración hacia adelante.
Estrategias
Competitivas
Genéricas
Estrategia Competitiva Genérica

Consiste en emprender acciones ofensivas

o defensivas para crear una posición
defendible en un sector, para enfrentarse
con éxito a las cinco fuerzas competitivas y
obtener así un rendimiento superior sobre la
inversión para la empresa.
Estrategia Competitiva Genérica

Las empresas han descubierto muchos

métodos distintos para este fin y la mejor
estrategia para una empresa dada es, en
última instancia una construcción única que
refleja sus circunstancias particulares.
Sin embargo, a un nivel amplio, podemos
identificar tres estrategias genéricas,
internamente consistentes para crear dicha
posición defendible a largo plazo y
sobresalir por encima de los competidores
en el sector
 LIDERAZGO SOBRE LOS COSTOS
(1970) Mantener el costo más bajo frente a los
competidores y lograr un volumen alto de ventas era el
tema central de la estrategia.
Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de
costos mediante una mayor experiencia, la
construcción eficiente de economías de escala, el rígido
control de costos y muy particularmente de los costos
variables, eran materia de escrutinio férreo y constante.
 LIDERAZGO SOBRE LOS COSTOS

En la medida en que los competidores

luchaban mediante rebajas de precio, sus
utilidades se erosionaban hasta que
aquellos que quedaban en el nivel más
próximo al competidor más eficiente eran
eliminados. Obviamente, los competidores
menos eficientes eran los primeros en sufrir
las presiones competitivas.
 LIDERAZGO SOBRE LOS COSTOS

Lograr una posición de costo total bajo,

frecuentemente requería una alta
participación relativa de mercado (se refiere
a la participación en el mercado de una
empresa con relación a su competidor más
importante) u otro tipo de ventaja, como
podría ser el acceso a las materias primas.
 LIDERAZGO SOBRE LOS COSTOS

Podría exigir también un diseño del

producto que facilitara su fabricación,
mantener una amplia línea de productos
relacionados para distribuir entre ellos el
costo, así como servir a los segmentos más
grandes de clientes para asegurar volumen
de ventas.
 LIDERAZGO SOBRE LOS COSTOS
Como contraprestación, implementar una estrategia de
costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital
en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los
márgenes de utilidad para comprar una mayor participación
en el mercado. Por aquella época, la estrategia de
liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de
compañías como Briggs & Stratton Corp., Texas
Instruments, Black & Decker y Du Pont.
.
 LIDERAZGO SOBRE LOS COSTOS

Los clientes de rendimiento marginal se

evitaban y se buscaba la minimización de
costos en las áreas de investigación y
desarrollo, fuerza de ventas, publicidad,
personal y en general en cada área de la
operación de la empresa.
 DIFERENCIACION

Una segunda estrategia era la de crearle al producto

o servicio algo que fuera percibido en toda la industria
como único.

La diferenciación se consideraba como la barrera

protectora contra la competencia debido a la lealtad
de marca, la que como resultante debería producir
una menor sensibilidad al precio.
 DIFERENCIACION

Diferenciarse significaba sacrificar

participación de mercado e involucrarse en
actividades costosas como investigación,
diseño del producto, materiales de alta
calidad o incrementar el servicio al cliente.
 DIFERENCIACION

Sin embargo, esta situación de

incompatibilidad con la estrategia de
liderazgo de costos bajos no se daba en
todas las industrias y habían negocios que
podían competir con costos bajos y precios
comparables a los de la competencia.
 DIFERENCIACION

Compañías que se distinguieron en su

momento por adoptar alguna forma de
diferenciación fueron: Mercedes-Benz
(diseño e imágen de marca), Caterpillar (red
de distribución) y Coleman (tecnología),
entre muchas otras.
 DIFERENCIACION

• La idea clave es incorporar al producto

alguna característica que la industria perciba
como única.
• Bases para la diferenciación: calidad -
distribución - créditos - servicio -
reputación/imagen de marca - información
técnica - entrenamiento - precio
 ENFOQUE

La tercera estrategia, consistía en

concentrarse en un grupo específico de
clientes, en un segmento de la línea de
productos o en un mercado geográfico.

La estrategia se basaba en la premisa de

que la empresa estaba en condiciones de
servir a un objetivo estratégico más
reducido en forma más eficiente que los
competidores de amplia cobertura.
 ENFOQUE

Como resultado, la empresa se

diferenciaba al atender mejor las
necesidades de un mercado-meta
específico, o reduciendo costos sirviendo a
ése mercado, o ambas cosas.
 ENFOQUE

The Martin-Brower Co., uno de los grandes

distribuidores de alimentos en los Estados
Unidos, fue un ejemplo en la adopción de
la estrategia de enfoque cuando en su
época, limitó su servicio solamente a las
ocho principales cadenas de restaurantes
de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a
McDonald´s).
 ENFOQUE

• La idea es que la empresa se concentre en un grupo

particular de compradores o segmento
• Su implementación se basa en el servicio óptimo a un
mercado objetivo particular. La premisa es que la empresa
sea capaz de servir de un modo más eficiente y eficaz su
objetivo estratégico, en relación a los competidores.
• El desarrollo efectivo de esta estrategia permite a la
empresa alcanzar una cierta diferenciación satisfaciendo
las necesidades del mercado más eficazmente o
alcanzando costos más bajos a través de la
especialización.
 Líder en costo

Se refiere a la capacidad de una empresa de

reducir los costos asociados a un producto. La
empresa debería procurar la baja de costos
productivos.

El logro de una ventaja competitiva a través de los

costos, implica que la cadena productiva acumulada
resulte menor (en costos), a la de la competencia.

Ej. Metro, Hyundai.

 Estrategia de diferenciación

Estudiar y comprender dichas necesidades ,

conocer lo que los compradores consideran
valioso, deberá establecer atributos a su oferta de
manera diferenciadora.

Ej: E. Wong, Ebel, BMW.

Estrategia enfocada en diferenciación

Consiste en la identificación de un nicho de

compradores en el mercado, con
necesidades y requerimientos específicos,
se ofrecen los productos a un segmento de
compradores cuya exigencia se basa en
atributos específicos.

Ej. Montesur, Neoplaticas.

 Estrategia enfocada en costos

Algunos autores lo llaman el infierno

competitivo, son empresas que se
encuentran sin estrategias.

Ejemplo: cualquier pequeña bodega.

Actividades de apoyo Cadena de Valor
Infraestructura de la firma

Manejo del recurso humano

VA
LO
Desarrollo de la tecnología

R
Función de adquisiciones

R
Logística Logística

LO
Opera - Marketing
de de Servicio
ciones ventas

VA
entrada salida

Actividades primarias
 Cadena de Valor

• Actividades primarias.- Procesos claves de la

empresa.
• Actividades de apoyo.- procesos que ayudan al
desarrollo de las actividades primarias.
 Actividades Primarias
• Logística Interna.- Las actividades asociadas con recibo,
almacenamiento y diseminación de insumos del producto,
como manejo de materiales, almacenamiento, control de
inventarios, programación de vehículos y retorno a los
proveedores.

• Operaciones.- Actividades asociadas con la transformación

de insumos en la forma final del producto, como maquinado,
empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas,
impresión u operaciones de instalación.
 Actividades Primarias

• Logística de Externa.- Actividades asociadas con la

recopilación, almacenamiento y distribución física del
producto a los compradores, como almacenes de materia
terminada, manejos de materiales, operación de vehículos
de entrega, procesamiento de pedidos y programación.

• Mercadotecnia y Ventas.- Actividades asociadas con

proporcionar un medio por el cual los compradores puedan
comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como
publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas,
selecciones del canal, relaciones del canal y precio.
 Actividades Primarias

• Servicio.- Actividades asociadas con la

prestación de servicios para realizar o mantener
el valor del producto (instalación, reparación,
entrenamiento, repuestos y ajustes al producto).
 Actividades Secundarias

• Abastecimiento.- Se refiere a la función de comprar

insumos usados en la cadena de valor.

• Desarrollo tecnológico.- Esta dada por los

conocimientos, procedimientos o la tecnología dentro del
equipo de proceso. Se llama actividad de desarrollo de
tecnología en vez de I+D porque tiene una connotación
muy estrecha para la mayoría de gerentes, además el
desarrollo de tecnología apoya a muchas de las
diferentes tecnologías encontradas en las actividades de
valor.
 Actividades Secundarias

• Administración de recursos humanos.-

Actividades que implican la búsqueda,
contratación, entrenamiento, desarrollo y
compensaciones de todos los tipos del personal.

• Infraestructura de la empresa.- Actividades que

incluyen la administración general, planeación,
finanzas, contabilidad, asuntos legales
gubernamentales y administración de calidad.
 Ventaja distintiva

• Son las habilidades, aptitudes y tecnologías

capaces de proporcionar beneficio diferenciado
a los clientes buscando reducir costos de la
Empresa.
 Ventaja distintiva

Habilidad
Distintiva

Eficiencia Calidad Innovación Aceptación

superior superior del cliente
 Ventaja Competitiva

“una empresa tiene Ventaja Competitiva cuando

logra posicionarse de mejor manera que la
competencia en la captación segura de clientes
y, además logra defenderse contra las fuerzas
competitivas. “

M.Porter