Desde cuando se conoce la calidad

Desde que existe el hombre, siempre ha existido una

preocupación por el trabajo bien hecho. Esto quiere decir que
siempre hemos un concepto intuitivo de la calidad.
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 Definiciones
"...grado predecible de uniformidad y dependencia a bajo costo con que se
ofrece un satisfactor al mercado."
W. Edwards DEMING

"...adecuación al uso, según lo juzga el usuario.

Joseph M. JURAN

"...conformación con los requerimientos del cliente."

Philip B. CROSBY

"...La completa satisfacción del cliente."

Armand V. FIEGENBAUM

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 Evolución histórica del
concepto calidad

• Inspección
• Control
• Aseguramiento
• Gestión o Administración por calidad
total

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 Evolución de la Calidad

Inspección Producto
100 %
No control – No SPC
No prevención a la reocurrencia

Proceso
Q
Inspección Producto
C
Muestreo QC Proceso
100 %
Militar Standar
Muestreo QC Final Muestreo
 Evolución de la Calidad
Sistema
Proceso
Q Q
Inspección Producto
A C

Control de la calidad es el conjunto de técnicas y actividades, de

carácter operativo, utilizadas para verificar los requisitos relativos a la
calidad del producto o servicio.

Aseguramiento de la calidad es el conjunto de acciones planificadas y

sistemáticas, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de
que un producto o servicio va a satisfacer los requisitos dados sobre la
calidad.
 E LA CALI DA D
RICA D
ISTÓ
N H
IÓ
UC
L
EVO

Administración
por Calidad Total

Aseguramiento
MODELO

de la calidad

Control de
calidad

Inspección

Artesanal Industrial Economía

Global
TIEMPO La evolución de la calidad se ha ido
acomodando a la evolución de la
TP# 3 JULIO, 1996
industria...
 Filosofías Industriales
• Just in Time
• Reingeniería de Procesos
• Kaizen (Mejora Continua)
• Total Quality Management
• Seis Sigma
• Lean Manufacturing
• Lean Seis Sigma
• Empresas de Clase Mundial
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 Justo a Tiempo
Iniciado en la Empresa Japonesa Toyota en la década de los 60´s, fue
diseñado por Taiichi Ohno.

Es una filosofía industrial, que considera la reducción

o eliminación de todo lo que implique desperdicio en las
actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo
a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio
Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo
necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente,
es decir producir el mínimo número de unidades en las
menores cantidades posibles y en el último momento
posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las
existencias mínimas y suficientes llegan justo a tiempo
para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación
de el inventario de producto terminado.
 Justo a Tiempo (Ventajas)
1. Reduce el tiempo de producción.
2. Aumenta la productividad.
3. Reduce el costo de calidad.
4. Reduce los precios de material comprado.
5. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos
terminados).
6. Reduce tiempo de alistamiento.
7. Reducción de espacios.
8. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el
cliente.
9. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache
mercancías.
10. Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo
que sea viable.
En un sistema JIT el producto debe
estar listo para cuando lo requiera el
cliente, y sobre todo debe funcionar...
 Reingeniería de Proceso
Concepto acuñado por Michael Hammer y James Champy en los 80´s

Reingeniería es la revisión fundamental y el

rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y actuales de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez.
La reingeniería de procesos es radical hasta cierto
punto, ya que busca llegar a la raíz de las cosas, no se
trata solamente de mejorar los procesos, sino y
principalmente, busca reinventarlos, con el fin de crear
ventajas competitivas osadas, con base en los avances
tecnológicos.
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 Reingeniería de Proceso
La reingeniería de procesos surge como respuesta
a las ineficiencias propias de la organización funcional
en las empresas y sigue un método estructurado
consistente en:

1. Identificar los procesos clave de la empresa.

2. Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un
"propietario".
3. Definir los límites del proceso.
4. Medir el funcionamiento del proceso.
5. Rediseñar el proceso para mejorar su funcionamiento.
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 Reingeniería de Proceso

Sin embargo en la actualidad la Reingeniería está severamente cuestionada y

se argumentan consecuencias nefastas para las empresas que la aplican, como por
ejemplo despidos masivos de personal, costosas inversiones en bienes de capital y
bajo rendimiento del dinero a largo plazo para los accionistas.
 Mejora Continua

La mejora continua (Kaizen, 改 善 ) es una

herramienta de incremento de la productividad que
favorece un crecimiento estable y consistente en
todos los segmentos de un proceso.

La mejora continua asegura la estabilización del

proceso y la posibilidad de mejora.
 Mejora Continua
Puntos para recordar

1. El proceso mantenlo simple.

2. Si entran datos erróneos, saldrán datos erróneos.

(Garbage in garbage out. GIGO).

3. Demasiados jefes...

4. Si no lo puedes medir, no lo podrás mejorar.

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 Total Quality Management

La calidad total es un filosofía o estrategia industrial

basado en la mejora continua, con el objetivo de lograr la
calidad óptima en la totalidad de las áreas, es un concepto
que explica como ofrecer el mayor grado de satisfacción a
un cliente por medio de un bien o servicio.
Para lograr la calidad total se debe mejorar
continuamente en la totalidad del bien o servicio,
consiguiendo con ello un bien o servicio de calidad total,
medido por la satisfacción total del cliente.
 Total Quality Management
“La administración de la calidad total es el Proceso
de identificar y administrar las Actividades necesarias
para lograr los Objetivos de calidad de una
organización”.
J. Juran

“La gerencia de la calidad total no sólo se refiere a

hacer las cosas bien sino a hacer bien lo que se debe
hacer”.
Thomas Berry
 Seis Sigma
Iniciado en Motorola por Bill Smith en el año 1982. Luego
mejorado por General Electric.

Seis Sigma es una metodología de mejora de

procesos, centrada en la eliminación de defectos o
fallas en la entrega de un producto o servicio al
cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de
3.4 “defectos” por millón de eventos u oportunidades,
entendiéndose como “defecto”, cualquier evento en que
un producto o un servicio no logra cumplir los
requerimientos del cliente.

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 Seis Sigma
El proceso de control Seis Sigma se basa en la
herramienta: DMAIC (Define, Measure, Analyze,
Improve, Control ).
1. Definir el problema o el defecto
2. Medir y recopilar datos
3. Analizar datos
4. Mejorar
5. Controlar
Esta herramienta es una estrategia de calidad
basada en estadística, que da mucha importancia a la
recolección de información y a la veracidad de los
datos como base de una mejora.
 Seis Sigma

Measure

Control Analyze
Define

Improve

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 Lean Manufacturing
El Lean Manufacturing o “fabricación lean” es una metodología
de trabajo cuyo objetivo es implantar la eficacia en todos los
procesos del negocio, eliminando las actividades que no aportan
valor añadido (denominadas “waste”), con el fin de generar
beneficios tangibles para el cliente final.
Es una filosofía de gestión enfocada a la reducción de los 7
tipos de desperdicios en la empresa.

• Exceso de producción o producción temprana

• Retrasos o tiempo de espera
• Transporte desde o hacia el lugar del proceso
• Retrabajos
• Exceso de Inventario
• Movimientos o desplazamiento de empleados
• Defectos
 Lean Manufacturing
Los principios clave del lean manufacturing son
1. Calidad perfecta a la primera.
2. Minimización del despilfarro.
3. Mejora continua.
4. Procesos "pull“. Se produce en el sentido de lo solicitado.
5. Flexibilidad en el sistema de producción.
6. Retroalimentación continua con clientes y proveedores
Lean es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas
correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad
correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al
cambio.
En 1990, J. P. Womack y D. T. Jones, documentaron el Sistema de
producción Toyota en su libro “The Machine that changed the world”, al
que titularon “Lean Manufacturing”.
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 Empresa de Clase Mundial
Tres fuerzas, por separado y en combinación, están
impulsando a las compañías a penetrar cada vez más
profundamente en un territorio que para la mayoría de
los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas
fuerzas son: clientes, competencia y cambio.

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 Empresa de Clase Mundial
Son empresas que tienen operaciones a nivel
mundial y son reconocidas por el mercado no solo por
su imagen, logotipo, nombre y demás sino porque
manejan estándares altos de calidad en sus productos,
en sus marcas, en sus procesos administrativos
internos, en las condiciones laborales para sus
empleados, en materia legal, en sus finanzas, en el
servicio al cliente, en fin, manejan estándares de
calidad altos a nivel internacional.
Poseen las más exitosas e innovadoras prácticas que
le permiten permanecer de manera productiva y
competitiva en el cambiante entorno del mundo
empresarial.
 Empresa de Clase Mundial
1. Es reconocida como estándar, digna de imitar por calidad, efectividad y
servicio.
2. Conoce, crea y satisface mercados e impulsa y fomenta mejoras
continuas.
3. Mantiene los procedimientos y métodos de trabajo actualizados y
orientados al usuario
4. Está a la vanguardia en el desarrollo de tecnologías de productos y
procesos, a través de programas de innovación y creatividad.
5. La organización y sus miembros actúan siempre con absoluta integridad
hacia todos sus grupos de interés y hacia la sociedad.
6. Apoya a sus proveedores y clientes para formar alianzas productivas.
7. Delega y faculta el trabajo en equipo y su desarrollo en todos los niveles.
8. Sus empleados y trabajadores se sienten orgullosos de ser parte de la
organización.
9. La información generada es oportuna, explícita y compartida por todos.
10. Opera con comisiones mixtas, equipos de mejora, proyectos
autogenerados, comités de conocimientos y equipos enfocados al cliente.
11. Genera estados contables y financieros oportunos, dinámicos y de gran
claridad, que permiten tomar decisiones en tiempo real.
 Principales ‘gurus”de las
teorías de calidad

• Edward Deming
• Joseph Juran
• Phillip Crosby
• Armand Fiegenbaun
• Kaoru Ishikawa
 Diferencias entre los ‘gurus’
Concepto Deming Juran Crosby
Definición de Mejoramiento del Adaptación al uso Cumplimiento
calidad proceso con los requisitos
Herramientas Control Proyectos divididos Costos de calidad
y enfoque estadístico de para solucionar
procesos problemas
Medición de la Estadísticas Metas basadas en Cero defectos
calidad los clientes
Protagonistas Estadísticos y Ingenieros de Gerentes/director
clave operarios control de calidad de calidad
Rol de Utilizar las Utilizar herramientas Descubrir los
empleados herramientas para la solución de requerimientos
estadísticas problemas de los clientes
 Calidad e Ingeniería
Organigrama Típico de un
Departamento de Calidad

Gerente de Calidad

Supervisor General de
Ingeniero de Calidad
Calidad

Supervisor Supervisor de Auditoria

Supervisor de Calidad Supervisor de Calidad Supervisor de Calidad Supervisor de CAPA
Documentación y Validación de Equipos

Técnicos de
Inspectores Inspectores Inspectores Técnicos de CAPA Inspectores
Documentación
de Calidad de Calidad de Calidad de Validación
Herramientas Útiles
 Diagrama de Pareto (Historia)
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en
honor del economista italiano VILFREDO PARETO (1848-
1923). Pareto observó que la distribución de la riqueza, la
minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza
y la mayoría de la población poseía la menor parte de la
riqueza.
El Joseph Juran aplicó este concepto a la calidad,
obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20.
Juran clasifica los problemas en “pocos vitales” y
“muchos triviales” definiendo que “la mayoría de los
defectos y costos se deben a un número relativamente
pequeño de causas”.
 Diagrama de Pareto

El diagrama parte como una buena herramienta de

trabajo que facilita el estudio comparativo de los
numerosos procesos que se elaboran en industrias, así
como fenómenos naturales que precisen de esta
utilidad.
Hay que tener en cuenta que tanto la distribución
de los efectos como sus posibles causas no es un
proceso el cual podamos denominar lineal sino que el
20% de las causas totales hace que sean originadas el
80% de lo efectos.
 Diagrama de Pareto

Es una herramienta utilizada para mostrar

la importancia de todos los problemas o
condiciones para:
• Establecer el punto de inicio a la solución de problemas.
• Seguimiento.
• Identificar las causas básicas de un problema.

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Aplicación práctica el trazado de la gráfica de
Pareto:
Un fabricante de accesorios plásticos desea analizar cuáles son los
defectos más frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la línea
de producción. Para esto, empezó por clasificar todos los defectos
posibles en sus diversos tipos:

Tipo de Defecto Detalle del Problema

Mal Color El color no se ajusta a lo requerido por el cliente
Fuera de medida Ovalización mayor a la admitida
Mal Terminación Aparición de rebabas
Rotura El accesorio se quiebra durante la instalación
Desbalanceo El accesorio requiere contrapesos adicionales
Aplastamiento El accesorio se aplasta durante la instalación
Incompleto Faltan algunos de los insertos metálicos
Mal alabeo Nivel de alabeo no aceptable
Otros Otros defectos
 Aplicación práctica el trazado de la gráfica de
Pareto:
Posteriormente, un inspector revisa cada accesorio a medida que sale
de producción registrando sus defectos de acuerdo con dichos tipos. Al
finalizar la jornada, se obtuvo una tabla como esta:

Tipo de Defecto Detalle del Problema Frec. Frec. % Aculum %

Aplastamiento El accesorio se aplasta durante la instalación 40 42.6 % 42.6 %
Rotura El accesorio se quiebra durante la instalación 35 37.2 % 79.8 %
Fuera de medida Ovalización mayor a la admitida 8 8.5 % 88.3 %
Mal color El color no se ajusta a lo requerido por el cliente 3 3.2 % 91.5 %
Mal alabeo Nivel de alabeo no aceptable 3 3.2 % 94.7 %
Mal terminación Aparición de rebabas 2 2.1 % 96.8 %
Incompleto Faltan algunos de los insertos metálicos 2 2.1 % 98.9 %
Desbalanceo El accesorio requiere contrapesos adicionales 1 1.1 % 100 %
Otros Otros defectos 0 0%
 Gráfico del Diagrama de Pareto
Podemos ahora representar los datos en un histograma como el siguiente:
Aplicación práctica el trazado de la gráfica de
Pareto:
Ahora resulta evidente cuales son los tipos de
defectos más frecuentes. Podemos observar que los 2
primeros tipos de defectos se presentan en el 79,8 % de
los accesorios con fallas.
Por el Principio de Pareto, concluimos que:
La mayor parte de los defectos encontrados en el
lote pertenece sólo a 2 tipos de defectos (los “pocos
vitales”), de manera que si se eliminan las causas que los
provocan desaparecería la mayor parte de los defectos.
 Causa y efecto
Herramienta utilizada cuándo se
quiere presentar, explorar e identificar
las posibles causas de un problema o
condición.

Forma efectiva de organizar y mostrar

las diferentes teorías sobre las causas
que podrían ser la raíz de la situación
que se analiza. Creada por Ishikawa 1953
 Cont. Procedimiento para Elaborar el
Diagrama de C.E.
Cont.
Causa principal

Línea central
Efecto
Línea principal

(Mano de obra, materiales, maquinaria, método, medio ambiente, Gerencia)

 Ejemplo Causa y Efecto
METODO MEDIO
AMBIENTE
Confusión Excesivo

Otra Más Carga Objetivo Temor

Desconocimiento
Herramienta
Manual
Presentación
Difícil
Confusa Seguimiento Desconocimiento
Poco uso Desconocimiento Baja metodología
percepción Falta taller Evaluación
Metodología
Diferencia entre el Entrenamiento
Falta práctica Depto. Calidad y
Entrenamiento
% Bajo en las
entregas de
Mal enfocado Desmotivado Rutas
Capacitación Falta

Obligatorio
Entrenamiento
Confuso
Exceso No prioridad
Trabajo Plan
Falta Falta diario
información Apoyo Presión Poco
Exceso presión
comunicado
Supervisor Enfoque Poco Falta
Poco No
entrenamiento identificación
Plan
involucramiento Inadecuado

MANO DE OBRA DEPTO.

CALIDAD
 Defecto Vs Errores

"DEFECTOS Y ERRORES NO SON LA MISMA COSA"

DEFECTOS son resultados.

ERRORES son las causas de los resultados.

ERROR: Acto mediante el cual, debido a la falta de

conocimiento, deficiencia o accidente, nos desviamos o
fracasamos en alcanzar lo que se debería se hacer.

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 Causas de los Errores

• Procedimientos Incorrectos
• Variación excesiva en el proceso y Materias primas
• Dispositivos de medición inexactos
• Procesos no claros o no documentados
• Cansancio, distracción, etc.
• Errores humanos mal intencionados
• Especificaciones o procedimientos no claros
• Falla de memoria o confianza

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 Poka - Yoke
Shigeo Shingo era un especialista en procesos de
control estadísticos en los años 1950´s,
Sin embargo observó que el muestreo estadístico implica
que algunos productos no sean revisados, con lo que un
cierto porcentaje de error siempre va a llegar al consumidor
final.
Es evidente que ningún procedimiento de muestreo
puede eliminar todos los productos que están fuera de
especificación.
Se deduce que la mejor forma de estar seguros que el
producto es bueno es hacerlo bien desde la primera vez.
O quizás, es aún mejor, hacer que sea imposible hacerlo mal desde la
primera vez.
 Poka - Yoke

Poka-yoke es una técnica de calidad desarrollada

por el ingeniero japonés Shigeo Shingo en los años
1960´s, que significa "a prueba de errores". La idea
principal es la de crear un proceso donde los errores
sean imposibles de realizar.
La finalidad del Poka-yoke es la eliminar los
defectos en un producto ya sea previniendo o
corrigiendo los errores que se presenten lo antes
posible.

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 Poka - Yoke

El concepto es simple: si los errores no se permite

que se presenten en la línea de producción, entonces la
calidad será alta y el re-trabajo poco. Esto aumenta la
satisfacción del cliente y disminuye los costos al mismo
tiempo.
El resultado, es de alto valor para el cliente. No
solamente es el simple concepto, pero normalmente las
herramientas y/o dispositivos son también simples.

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Metodología de desarrollo de Poka - Yokes

1.Describir el defecto
Mostrar la tasa de defectos; Formar un equipo de
trabajo

2. Identificar el lugar donde:

Se descubren los defectos; Se producen los
defectos

3. Detalle de los procedimientos y estándares de la

operación donde se producen los defectos
Metodología de desarrollo de Poka - Yokes

4. Identificar los errores o desviaciones de los

estándares en la operación donde se producen los
defectos
5. Identificar las condiciones donde se ocurren los
defectos (investigar)

6. Identificar el tipo de dispositivo Poka Yoke requerido

para prevenir el error o defecto
7. Desarrollar un dispositivo Poka Yoke
Poka – Yoke
Algunos archiveros podían caerse
cuando se abrían 2 o más cajones
al mismo tiempo, esto se corrigió
colocando un candado que
solamente permite abrir un cajón
a la vez.

El conector USB
solo permite una
sola forma de
conexión.
Cambio de Paradigma
?
Preparado por Eddy Sánchez