目標績效管理

實戰技巧

詹翔霖老師 - 喬國旅行社
Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997
教學部落格 http://mypaper.pchome.com.tw/chanrs
 主要經歷
▪ 大陸清華大學醫藥經營管理所教授
▪ 廣東藥學院講座教授
▪ 台灣文化大學商學院兼任副教授
▪ 大葉大學企管、休管系副教授
▪ 高苑科技大學企管系助理教授
▪ 中國生產力中心顧問師班授課講師
▪ 實和聯合醫院副院長
▪ 行政院勞委會審查委員
▪ 義務「張老師」 EAP 員工協助方案諮商輔導

現職
• 行政院中小企業處創業諮詢輔導顧問
• 勞委會職訓局企業輔導團顧問
• 經濟部中小企業升級轉型諮詢輔導健診顧問
• 台灣教育局教學策略聯盟專任委員
• 日本產經協會 MTPI 中階主管管理訓練合格講師
• TWI 基層主管管理能力課程講師
• 勞動部銀髮人力資源運用暨企業輔導團顧問
 你跑去哪裡了？
• 一對夫婦出門購物，突然妻子發現先生不見了，
馬上撥電話給他：你跑去哪裡了？

• 丈夫緩緩的說：妳還記得那家珠寶店嗎？結婚前
妳看到一顆很大的鑽石，當時我錢不夠，我還跟
妳說，這顆漂亮的鑽石早晚會屬於妳的！妳記得
那家店嗎？

• 妻子激動的說：我知道，我知道！
• 丈夫：我在它的隔壁買咖啡 ……
 行動─決定了現在的成果
學習─決定了將來成功的可能性
 魔境夢遊
• "If you don't know where you want to go, then i
t doesn't matter which path you take.“

• 如果你不知道想去哪裡，那麼走哪條路一點也
不重要。
 什麼是目標管理？
• 當組織規模越來越大，相應的管理學方法就應
運而生。

• 1954 年由管理學之父彼得‧杜拉克在其著作
《彼得‧杜拉克的管理聖經》 (The Practice of
Management) 提倡的管理方法：目標管理，宗
旨精神是將企業的整體目標透過有組織、有系
統的反覆溝通，逐級變為下屬單位的目標。
 目標是用來達成的門檻
最主要是用來突破
• 維持公司永續經營，同時更向上發展。在這樣
的前提下定出的就是目標。

• 目標是絕對非達成不可的使命，換句話說，說
目標是最低「門檻」。

• 「充其量只是個目標」這句話隱含的言外之意
，其實就有「如果能達成當然是最好，但充其
量只是個目標數字，就算沒達成也可以被允
許」的意思。
 目標管理
• 目標：針對未來某特定期間內，所企盼達成的結果、
狀況或境界

• 目標管理：一個可以協助將目標達成的管理體系

• 目標的功能：
– 作為企業營運的方向及決策制訂的依據
– 作為縱向溝通與橫向協調工具
– 作為績效管理的基礎
– 作為激勵士氣的指標
 企業目標的概念

• 一般目標概念：企業會針對其成立宗旨設
定理想的、規範的目標

• 策略目標概念
– 長期：如何建構企業持續性競爭優勢及為企業
創造最大經濟附加價值
– 短期：現階段獲利能力之強化、員工士氣之提
升、投資者之支持
 企業目標的分類 (1/2)
• 以目標的達成度來區分
– 和諧性目標：達成某一目標時，會使另一目標同步達成

– 競爭性目標：完成某一目標時，會讓另一目標無法完成，
甚至造成反效果

– 矛盾性目標：完成甲目標則必須放棄乙目標

– 中性目標：即完成甲目標對乙目標的達成完全沒有影響
 企業目標的分類 (2/2)
• 依目標執行的時效來區分
– 長程目標：需要三年以上才能完成的目標
– 中程目標：以一至三年為期的目標
– 短程目標：在一年內即可完成的目標

• 依目標可量化與否來區分
– 可量化的目標：目標可以用數字來表達
– 不可量化的目標：如影響力、獨立性等抽象概念
 企業目標管理
• 企業藉上下層級間對目標的共同瞭解，訂定從
公司到個人的各層級目標

• 強調：
– 要先建構共同認識與相互瞭解的環境
– 要以團結意識整合不同的意見並形式共識
– 須以民主的方式進行
《別讓績效管理毀了你的團隊》書
• 點出目標管理的陷阱，像是「授權不當」與「追
蹤機制」，當主管不知道該設定什麼樣的目標，
胡亂授權、或是設定了難以衡量的目標，將很難
量化或無法用特定成果來展現。

• 目標管理最好能搭配良好的「授權」和「追蹤」
機制，確保有詳細的檢核方式，以免設定了無法
達成的目標，空耗員工的能力、時間與資源。
 目標管理步驟
• 由主管設立初步目標。

• 確立權責劃分，並建立員工目標。

• 執行目標，並確保資源運用方向與目標一致。

• 定期進行成果檢測、評估
MBO 、 KPI 、 OKR 績效管理法各有
千秋
• MBO 目標管理是「主管和員工都想做的事」

• KPI 是「主管要員工做的事」 KPI 強調在時限

內完成待辦事項，並依據評分標準給予賞罰，
確實能激發工作熱情、提升工作效率。

• OKR 則是「我自己想做的事」。能適度彌補過
度強調目標管理和 KPI ，導致悖離公司願景的
缺陷。
 績效管理法適用組織
• MBO 目標管理適合組織處於初創期，約在 20 ～
40 人；員工身兼多職，部門分工還不完全；員工
清楚願景與使命，積極主動性高。

• KPI 則適用組織有一定規模，約 40 人以上；部門

有明顯專業分工；需跨部門整合資源；員工在乎
公平性，薪資不具高競爭力。

• OKR 適用於組織有一定規模，約 40 人以上；部

門有明顯專業分工；員工在乎成就感、自我成
長、公開透明，而且薪資領先同業。
江美英 http://dsa.dsc.com.tw/Course/Course.aspx?s=0000002997
目標管理的實施程序

• 目標設定的階段
• 目標實施過程的階段
• 成果評價的階段
個人化員工教育訓練積分系統 http://www.greatglory.net/index/EducationTrainingSys.aspx
 實施目標管理可能造成的問題
• 造成員工的猜疑

• 目標設定的意見衝突如何解決

• 因實施目標管理造成員工工作壓力，易形成員
工抗拒

• 目標管理制度與公司原有之考核系統相衝突
 實施目標管理問題的改善之道
• 透過教育訓練先作全員溝通，並反覆演練至形
成全員認知
• 目標設定需合理且實際可達成
• 上司與部屬共同設定目標，如環境改變，目標
亦可隨之合理變更
• 全員認知完成目標之時限與所需資源
• 建立並維持客觀之目標審核制度
 如何尋找、設定目標
• （一）理解上司目標，明確主要任務
• 研讀上司目標
• 透過研討獲致共識
• 列舉自己的工作任務
• 任務分類
• 主要任務的決定與比重
• 上司目標與主要任務所佔比例之比較
 （二）問題與狀況的共識

• 1 、提出問題
• 2 、整理問題
• 3 、確認重要問題
 （三）設定目標、樹立方針

• 1 、設定目標項目（從哪些項目做起）：
• 依照上司目標、主要任務、優先的重要問題，
選出順位高之三 ~ 五項作為目標項目
 2 、明確達成標準：

（ A ）「做多少」：目標的數量化及具體化、 SMA
RT 法則。
（ B ）「如何做」：創新及突破習慣領域。
（ C ）「在何時以前完成」：時間表及期限。
 目標管理計畫表
• 順位與權重之設定
• 目標之記述
• 標準值之決定
• 施策手段（實施方針或工作計畫）之思考
• PIC （負責人）之確定
• 完成之時間分配
• 成果評價（○、△、 × ）
• 差異要因分析與對策擬定
 目標執行
主管必須有正確的領導方式，以提高部屬的工作意願，
完成工作目標。

建立有效的「報告體系」，確實掌握目標進度。

主管應詳細審閱部屬所填報之「工作管理計畫表」，並
提供協助解決工作困難之意見。

目標之執行應重視期中檢討，工作進度若有落後，應即
採取改正措施。
目標之修改，因少許不可控制因素之影響導致目標窒礙
難行時始得提出。
 目標考核
• （一）先讓部屬對於該期已進行的成果自我評價。

• （二）主管部屬會談有共識後，由上司加以評價。
• 考慮「達成度、困難度、努力度」。
• 採「不賞即罰」的獎懲原則。
• 評價結果做為晉升、加薪之參考。

• （三）非員工本身努力所導致的意外績效應予排除

• （四）獎勵措施配合公司實際營運與財務負擔。
 公司制定目標的目的是什麼？
• 是用來鞭策員工， 以及考核員工的能力與是否
努力工作？
• 公司目標的達成與否，都是完全在於員工個人
是否努力而訂？　
• 所以制定個人的績效與目標，完全放手給與員
工，自己去達成個人的目標，則公司的目標就
可以完成？
• 因目前績效考核制度，所討論的永遠是過時的
資訊，對未來的目標與績效有幫助麼？
 目標
• 目標又可以分成「量化目標」與「非量化目
標」，其中存在模糊空間、需要更細膩管理技
巧的是「非量化目標」。

• 非量化目標不容易明確的定義，在執行面很容
易被忽視。
 例 : 加強顧客服務
• 執行方式是把「加強顧客服務」這種非量化目
標，拆解成更小但更具體的行動方案
• 利於部屬的執行（下對上）與主管的掌握（上
對下）。
• 例如主管可以要求每次周會，輪流由一位同仁
花五分鐘介紹一個案例，來說明顧客服務的重
要性；或者，每位同仁每周要記錄一則重要的
顧客回饋（負面的抱怨或正面的讚美），彙整
到月會時向大家報告。
 「非量化目標」管理技巧
• 重點在於提高溝通、執行、檢核的「頻率」，
而非一次作出什麼驚為天人的變革。

• 所有最紮實的改變，都是從一點一滴的執行力
當中累積而來。
 團隊裡，人分為五種
• 1 、【人渣】就是牢騷抱怨、無事生非，拉幫結派，挑起事端、
吃裡扒外的破壞分子；
 
2 、【人員】就是只領工資不愛做事，安排與自己無關的工作不
願幹，屬庸人之列；
 
3 、【人手】就是安排什麼做什麼，不安排絕對不做，等著下命
令的人；
 
4 、【人才】就是每天發自內心做事，做事有責任、有思路、有
條理，知道公司的事做好   了，受益的是自己，同時真心為公司操
心的人；
 
5 、【人物】就是全身心投入，用靈魂去​​思考、做事，決心要和
企業做一番事業的人！
 群體中成員角色
一 .  抗拒行為 :
EX ：中途欲離開團體者

二 . 表達感受困難 :
※ 感受是個人強烈的經驗，只是暫時性的，
如果感受被暴露，會使人感覺受傷害
( 一 ) 不想冒險表達感受
( 二 ) 不習慣表達感受
( 三 )  詞彙限制了溝通、表達

※ 表達感受是團體過程中重要的成長，
但誰也不能強迫任一成員表達感受
三 .  沉默 :
( 一 ) 利用非口語溝通，表達接納和支持
( 二 ) 以心得報告加以破解
( 三 ) 領導者自我表露

四 . 愛說話 :
( 一 ) 動機與抗拒者相同，對參與團體感到害怕
※ 不能以成員說話的多寡來衡量其感受的真實性
( 二 ) 領導者引導愛說話者接受他人的覺知，考
慮以建設性方式提出回饋，不遏止其說話，而是協助他們
真實的覺知自己
五 . 依賴
( 一 ) 依賴領導者或其他的成員

( 二 ) 依賴者透過被依賴者和其他成員對話
重述或模擬領導者的行為

( 三 ) 領導者鼓勵成員 ( 依賴者 ) 直接對團體中

的某人說話

( 四 ) 領導者注意自己的非口語溝通，不要增
強其依賴性
六 . 不採取行為 :
( 一 ) 以「是…但是」逃避行為，想要獲得協助
，但是表現的行為不是真的如此

七 . 不參與 :
( 一 ) 對成員之分享或意見，均拒絕回答或沒有
反應
( 二 ) 利用團隊活動協助其參與團體
八 . 傾倒 ( 垃圾 ):
( 一 )  利用諷刺或令人厭惡的負面語詞來攻擊成員
( 二 )  鼓勵「受害人」表達被面質時的此時此刻感受

九 . 挑戰權威 :
( 一 )  共通的威脅性是想要控制領導者
( 二 )  領導者不能當作沒發生事，試圖壓制挑戰者或強迫他順從
( 三 ) 以真誠的自我表露來反和面對，有助於激勵其他成員的感受

十 . 信心不足 :
( 一 )  超級沒有自信，表達中充滿悲情、自卑
( 二 )  引導成員在正向的特性上
( 三 )  目標在於協助其自我認同上
 團體的成長與溝通
• 團體的成長
– 互不信任
– 溝通整合
– 合作
• 團體的溝通
– 找出非正式的團體
– 評估和控制團體的作用
– 與團體領袖打交道
團隊要素

團隊目的 ( 目標定
位 ?)
使命宣言 ( 為何而
做 ?) 建立聯繫 / 方式地
整體成果 ( 要做甚 目標 點
麼 ?) 媒介計劃 / 資訊管
完成日期 ( 何時完 團隊 道
成 ?) 要素 角色分工 / 貢獻層
過程要素 / 任務時間 次
人員 連結人際關係 / 互動型
態
領導風格
隊員夥伴 / 關鍵人物
核心團隊 / 延伸團隊 / 外部團隊
看清楚事情的因 ( 動機 ) 、緣 ( 條件 ) 、果 ( 結
果)
不是因為有希望才堅持，而是因為堅持才有希望
不是因為有機會才爭取，而是因為爭取才有機會