La méthodologie de projet

Déroulement de la 1ère journée – 1ère étape

1.1. Accueil – présentation

1.2. Définir les principaux concepts
1.3. repérer les critères de réussite d’un
projet
 La méthodologie de projet

Déroulement de la journée – 2nde étape

2.1. identifier les paramètres du projet:

travaux en sous-groupes

2.2. restituer au groupe les résultats

 I.2. définir ce qu’est un projet

Quels sont les mots, les actions que vous associez à

la notion de projet

Résultats du
remue-méninges
 I.2. définir ce qu’est un projet

Ce que n’est pas

un projet

1. Un projet n'est pas une intention ou une ébauche : le projet a un

caractère concret et un but défini

2. Ce n'est pas une prévision abstraite qui tente de déterminer ce qui

va se passer

3. Ce n'est pas une opération de production pour laquelle on dispose

d'un modèle que l'on peut reproduire indéfiniment
 I.2. définir ce qu’est un projet

« Le projet est un processus unique qui consiste en un ensemble

d'activités coordonnées et maîtrisées, comportant des dates de début
et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme à des
exigences spécifiques, incluant des contraintes de délais, de coûts et de
ressources. ».

Déf. De l’Organisation Mondiale de

Normalisation selon la norme ISO 10006
(version 2003) et reprise par l'AFNOR sous
la norme X50-105
 I.2. définir ce qu’est un projet

« Le projet est un ensemble d'actions à réaliser avec des ressources

données, pour satisfaire un objectif défini, dans le cadre d'une mission
précise, et pour la réalisation desquelles on a identifié non seulement
un début, mais aussi une fin. ».

définition retenue par l'Association

Francophone de Management de Projet
(AFITEP)
 I.2. définir ce qu’est un projet

On distingue

1.Le projet ouvrage, dont la finalité est d'obtenir un résultat considéré

pour lui-même (un forum, une manifestation sur un thème…) aussi
appelé projet d'ingénierie

2. Le projet produit, dont la finalité est la mise au point d'un produit

qui fera par la suite l'objet d'une production répétitive (création
d’entretiens personnalisés d’orientation) aussi appelé projet de
développement.
 I.2. définir ce qu’est un projet

Un projet est donc caractérisé par :

1. Un ensemble d'actions coordonnées faisant appel à des compétences

et ressources diverses pour atteindre un but
2. La satisfaction d'un besoin spécifique particulier (par opposition à une
production de série)
3. Un objectif autonome, en ce sens qu'il y a un début et une fin
4. Généralement, une novation, du moins partielle qu'elle soit technique,
dimensionnelle ou géographique
5. En outre, un projet présente le plus souvent une certaine complexité,
et fait intervenir des disciplines multiples, étrangères les unes aux autres,
dont il faut coordonner les activités parfois contradictoires.
 I.2. définir ce qu’est la conduite de projet

Partie intégrante de la méthodologie de projet, elle

intervient quand la décision de réaliser un projet est prise

Elle répond à la question:

Avec quelle méthode sont conçues, planifiées, organisées

et réalisées les actions?
 I.2. définir ce qu’est la conduite par projet

Méthode de management

Répond à la question:

Comment est dirigée, organisée, gérée l’institution?

C’est l’organisation des ressources humaines et

matérielles par projet
 I.2. définir ce qu’est la méthodologie de projet

Ensemble de méthodes et outils permettant:

-de concevoir des actions à mener à partir d’une idée, d’une

demande, d’un mandat ou d’une commande

- de définir des objectifs à atteindre, des résultats attendus et

des indicateurs d’évaluation

- de prévoir les ressources et l’organisation humaine et

matérielle

- de planifier les tâches nécessaires à la mise en œuvre et à la

réalisation des actions décidées
 I.2. définir ce qu’est la méthodologie de projet

-d’inscrire la diversité des actions dans un ensemble cohérent,

et les rendre lisibles

- de communiquer à propos de l’action, de son organisation, de

l’évaluation

-D’assurer un suivi et d’adapter les actions et ressources en

considération de changements, opportunités ou difficultés
rencontrées

- de mettre en évidence les résultats prévus et non prévus des

actions conduites
 I.2. définir ce qu’est la méthodologie de projet

-D’évaluer les actions menées en fonction des objectifs définis et

atteints, et des moyens utilisés

- de constituer une mémoire des expériences menées

 I.2. les critères de réussite d’un projet

Analyse du texte de J.-P. Jeannin: 22 leçons pour faire échouer un projet

 2.1. les paramètres du projet

Origine du projet

Identité: qu’est ce qui pose problème, et à qui?

lieu: dans quel environnement le problème se produit-il?

Temps: à quel moment se produit-il?

Ampleur: quels sont son importance, son étendue et son

éventuel développement prévisible?
 2.1. les paramètres du projet

Objectifs personnels

Un projet sans bénéficie personnel ne peut que conduire à

des déconvenues

Il faut ainsi clarifier

Ce que l’on souhaite, ce que l’on fera pour l’obtenir, ce qui

montrera qu’on a réussi
 2.1. les paramètres du projet

Finalité

Quelle serait la situation idéale si 100% de réussite du projet?

quelles sont les références idéologiques et les valeurs
promues par le projet?
Quels en seront les bénéficiaires?
 2.1. les paramètres du projet

Les objectifs

4 critères:
1.Quelque chose qui sera obtenu ou réalisé
2.Dans un certain délai
3.Avec un certain nombre de personnes et d’interlocuteurs
4.Avec des indicateurs de réalisation chiffrés et/ou
observables à chiffrer dès le départ
 2.1. les paramètres du projet

L’arbre à projet

arbre
 La méthodologie de projet

Déroulement de la 2ère journée – 1ère étape

1.1. restitution des travaux en sous-

groupes: arbres à projet
 La méthodologie de projet

Déroulement de la 2ère journée – 2ère étape

2.1. l’environnement du projet, les

constats: outils d’aide à la connaissance
de l’environnement

2.2. la définition du projet: le cahier des

charges
 La méthodologie de projet

Déroulement de la 2ère journée – 3ère étape

3.1. la planification et le suivi: outils

3.2. le suivi du projet: outils de reporting

 2.1. Connaissance de l’environnement

Deux méthodes – le SWOT

Les forces sont les aspects positifs internes que contrôle
l'organisation, et sur lesquels on peut bâtir dans le futur. Les forces
sont par exemple :
les domaines dont on peut être fier
les choses qui se passent bien
les ressources auxquelles on a accès (
les savoir-faire que les autres reconnaissent à l'organisation
les faiblesses sont les aspects négatifs internes mais qui sont
également contrôlés par l'organisation, et pour lesquels des marges
d'amélioration importantes existent.
par exemple :
de mauvaises pratiques
des domaines qui peuvent être améliorés
une mauvaise image
certains manques de ressources
un déficit d'organisation
 2.1. Connaissance de l’environnement

Deux méthodes – le SWOT

Les opportunités sont les possibilités extérieures positives, dont on
peut éventuellement tirer parti, dans le contexte des forces et des
faiblesses actuelles. Elles se développent hors du champ d'influence
de l’organisation ou à la marge.
par exemple :
des domaines économiques en expansion où l’organisation peut
valoriser son savoir faire
des problèmes dans une organisation concurrente pouvant devenir
des opportunités lorsqu'il s'agit de prendre un marché,
des disponibilités financières accrues de clients
Les menaces sont les problèmes, obstacles ou limitations
extérieures, qui peuvent empêcher ou limiter le développement de
l’organisation ou du secteur d’activité. Elles sont souvent hors du
champ d'influence de l’organisation ou à la marge
 2.1. Connaissance de l’environnement

Deux méthodes – le SWOT

 2.1. Connaissance de l’environnement

Deux méthodes – l’analyse PESTEL

Analyse consistant à recenser les six principales sources
d’influence de l’environnement sur l’organisation:

Les facteurs Politiques (collectivités, Etat, services déconcentrés)

Economiques (emploi – chômage -secteurs d’activité
du bassin)
Socioculturels (démographie - loisirs – modes de vie)
Technologiques (évolution des technologies TIC)
Ecologiques (bilan carbone – déplacements)
Légaux (lois et règlements)
 2.1. Connaissance de l’environnement

Deux méthodes – l’analyse PESTEL

Légaux (ex. Politique Economique

lois – (ex. fiscalité (ex. emploi –
règlements – locale) chômage –
code des secteurs
marchés d’activités du
publics…) bassin
OF
Ecologiques Socioculturels
(ex. bilan (ex.
carbone – démographie
déplacements) Technologiques – loisirs –
(ex. évolution modes de vie)
des techniques
– TIC)
 2.1. Connaissance de l’environnement

Les parties prenantes

Un projet productif, social et organisationnel repose sur la

mobilisation de multiples acteurs; ceux-ci constituent les
parties prenantes. L’organisation n’apparaît plus seulement
comme une entité techno-économique, mais forme un
système social et politique qui est en société.

Cf. responsabilité sociale des entreprises et conditions du

développement durable
 2.2. Cahier des charges

Les éléments constitutifs

Contexte
Un cahier des charges commence généralement par une
section décrivant le contexte, c'est-à-dire notamment le
positionnement politique et stratégique du projet.

Objectifs
Très rapidement, le cahier des charges doit permettre de
comprendre le but recherché, afin de permettre au maître
d'œuvre d'en saisir le sens.
 2.2. Cahier des charges

Les éléments constitutifs

Vocabulaire
Nombre de projets échouent à cause d'une mauvaise
communication et en particulier à cause d'un manque de
culture et de vocabulaires communs entre maîtrise d'œuvre
et maîtrise d'ouvrage.

Périmètre
Le périmètre du projet permet de définir le nombre de
personnes ou les ressources qui seront impactées par sa
mise en place.
 2.2. Cahier des charges

Les éléments constitutifs

Calendrier
Le calendrier souhaité par le maître d'ouvrage doit être très
clairement explicité et faire apparaître la date à laquelle le
projet devra impérativement être terminé. Idéalement des
jalons seront précisés afin d'éviter un « effet tunnel ».
Clauses juridiques
Un cahier des charges étant un document contractuel,
possède généralement un certain nombre de clauses
juridiques permettant par exemple de définir à qui revient
la propriété intellectuelle de l'ouvrage, les pénalités en
cas de non-respect des délais ou encore les tribunaux
compétents en cas de litige.
 2.2. Cahier des charges

Les éléments constitutifs

97_cahier-des-charges-formation--cdc.doc

07_13_cahier_des_charges.pdf
 2.2. Cahier des charges

Lee éléments budgétaires

Est-ce que nous avons chiffré les dépenses à partir de la liste de

toutes les actions prévues ?
Attention : prendre en compte les phases de préparation et les
phases de fin de projet (après une fête, il faut nettoyer !).

Avons-nous inscrit en produits les subventions prévisibles, les

recettes liées à l’activité proprement dite ?
 3.1. la planification du projet

Le réseau PERT

6 grandes étapes
I. Etablir la liste des tâches
Cette étape consiste à :
  Donner la liste exhaustive des tâches à exécuter.
  Evaluer la durée des tâches et déterminer les ressources
nécessaires pour les accomplir.
  Codifier les tâches pour faciliter la construction du réseau
(A, B, C, D,...)
 3.1. la planification du projet

Le réseau PERT

6 grandes étapes

II. Déterminer les conditions d’antériorité

En répondant aux questions suivantes :
  Quelle(s) tâche(s) doit être terminée immédiatement avant
qu’une autre ne commence ?
  Quelle tâche doit suivre une tâche déterminée ?
 3.1. la planification du projet

Le réseau PERT
6 grandes étapes

III. Tracer le réseau PERT

Un réseau est constitué par des étapes et des tâches (A, B, C,
D).

Les tâches peuvent être :

  Successives = elles se déroulent les unes après les autres,
séparées par des étapes.
  Simultanées = elles se déroulent en même temps.
  Convergentes = elles aboutissent à une même étape
 3.1. la planification du projet

Le réseau PERT
6 grandes étapes

IV. Calculer les dates des tâches et déterminer le chemin

critique
Ayant estimé les durées de toutes les tâches constitutives du
réseau, on calcule les dates de début et de fin de chacune
d’elles. Il faut procéder en 2 temps :
  a. Calcul "aller" = dates au plus tôt : nous allons chercher à
quelles dates, au plus tôt, peuvent être exécutées les
différentes tâches du projet.
 3.1. la planification du projet

Le réseau PERT

6 grandes étapes

 Déterminer le chemin critique = faire apparaître sur le

réseau le chemin qui, formé par la succession des différentes
tâches, nous donne le temps le plus long. Il est appelé
critique car tout retard pris sur l’une des tâches de ce chemin
entraîne du retard dans l’achèvement du projet.
  Calcul retour = dates au plus tard : nous allons déterminer à
quelles dates au plus tard doivent être exécutées les tâches
sans remettre en cause la durée optimale de fin de projet.
 3.1. la planification du projet

Le réseau PERT

6 grandes étapes
V. Calculer les marges totales de chaque tâche

Plage de temps maximum dans laquelle peut se déplacer la

tâche sans modifier la date de terminaison du projet
 3.1. la planification du projet

Le réseau PERT
6 grandes étapes
 3.1. la planification du projet

Le réseau PERT
6 grandes étapes

pert.ppt
 3.1. la planification du projet

Le réseau PERT
6 grandes étapes

VI. Construire le planning du projet

Il s’agit ici d’établir un diagramme de Gantt (déroulement
des tâches en fonction du temps).
 3.1. la planification du projet

Le GANTT

Le diagramme de GANTT est un outil permettant de

modéliser la planification de tâches nécessaires à la
réalisation d'un projet.
 3.1. la planification du projet

Le GANTT

Chaque tâche est représentée par une ligne, tandis que les
colonnes représentent les jours, semaines ou mois du
calendrier selon la durée du projet.

Le temps estimé pour une tâche se modélise par une barre

horizontale dont l'extrémité gauche est positionnée sur la
date prévue de démarrage et l'extrémité droite sur la date
prévue de fin de réalisation.

Les tâches peuvent s'enchaîner séquentiellement ou bien

être exécutées en parallèle.
 3.1. la planification du projet

Le GANTT

Dans le cas où les tâches s'enchaînent séquentiellement, des

relations d'antériorité peuvent être modélisées par une
flèche partant de la tâche en amont vers la tâche en aval.

La tâche en aval ne peut être exécutée tant que la tâche

amont n'est pas réalisée.
 3.1. la planification du projet

Le GANTT

Au fur et à mesure de l'avancement d'une tâche, la barre la

représentant est remplie proportionnellement à son degré
d'accomplissement.
Ainsi il est rapidement possible d'avoir une vue sur
l'avancement du projet en traçant une ligne verticale
traversant les tâches au niveau de la date du jour
Les tâches accomplies sont ainsi situées à gauche de cette
ligne, les tâches non commencées sont à droite, tandis que
les tâches en cours de réalisation sont traversées par la ligne.
Si leur remplissage est situé à gauche de la ligne, la tâche est
en retard par rapport au planning !
 3.1. la planification du projet

Le GANTT

Les tâches jalons (en anglais milestones).

Les jalons permettent de scinder le projet en phases
clairement identifiées, évitant ainsi d'avoir une fin de projet
à trop longue échéance (on parle généralement d'« effet
tunnel » pour désigner un projet de longue durée sans
échéance intermédiaire). Un jalon peut être la production
d'un document, la tenue d'une réunion ou bien encore un
livrable du projet. Les jalons sont des tâches de durée nulle,
représentées sur le diagramme par un symbole particulier, la
plupart du temps un triangle à l'envers ou un losange.
 3.1. la planification du projet

Le GANTT
 3.2. le suivi du projet – le reporting

Le comité de pilotage

groupe de personnes chargées de veiller au bon

fonctionnement d'un projet au sein d'une entreprise.

Un comité de pilotage est créé pour

planifier,
analyser,
Décider.
 3.2. le suivi du projet – le reporting

Le comité de pilotage

Le Comité de pilotage regroupe des décideurs capables de

rendre les arbitrages nécessaires à la conduite du projet
(allocations de ressources ou de budget, révision du
périmètre du projet, révision des délais, ...).
Le maître d'ouvrage (maître d'ouvrage stratégique ou maître
d'ouvrage délégué) participe au Comité de pilotage, ainsi que
le responsable de la maîtrise d'œuvre.
En règle générale, le maître d'ouvrage est le président du
comité de pilotage.
Le chef de projet en est l'animateur.
 3.2. le suivi du projet – le reporting

Le comité de pilotage

groupe de personnes chargées de veiller au bon

fonctionnement d'un projet au sein d'une entreprise.

Un comité de pilotage est créé pour

planifier,
analyser,
Décider.
 3.2. le suivi du projet – le reporting

Le comité technique

Réuni dans les phases intermédiaires pour le suivi technique du

projet; il regroupe les acteurs principaux selon le thème abordé

La note d’avancement

PSDR_Note_Avancement_Annuel_2010.pdf
 La méthodologie de projet
Déroulement de la 3ère journée – 1ère étape
management de projet et ressources
humaines

1.1. les compétences des acteurs-projet

1.2. la construction de l’équipe-projet
1.3. l’animation de l’équipe-projet
1.4. les rôles d’acteurs au sein de l’équipe-
projet
 La méthodologie de projet

Déroulement de la 3ère journée – 2ère étape

L’évaluation du projet

2.1. définitions
2.2. élaboration des questions de l’évaluation
2.3. méthodologie de recueil
2.4. rapport d’évaluation
 1.1. les compétences des acteurs-projet

4 grands champs de compétences:

- La compétence instrumentale du pilotage de projet (outils de gestion de

projet)
- La maîtrise des champs techniques impliqués dans le projet (pas expert de
tout, mais connaissance minimale indispensable
pour décision… et légitimité)
- La compréhension des spécificités du projet et l’adhésion à son/ses
objectifs, ainsi que la capacité à le/les reformuler, par exemple sous la forme
de métaphores
- La compétence sociale « leadership », mais aussi l’accès aux ressources
externes

N.B. le niveau et le dosage de ces différentes compétences seront différents

d’un projet à l’autre
 1.2. la construction de l’équipe-projet

Le « team-building »: 4 étapes

Observation
Chacun cherche ses repères, attend que son rôle soit précisé.
Le manager joue un rôle d'éclaireur. Il précise les rôles et responsabilités de
chacun, met en valeur les objectifs poursuivis, expose et fait approuver les
règles de fonctionnement du groupe.

Construction
Chacun prend de l'assurance et délimite son territoire, l'individualité prédomine
encore.
Le manager est un alors un commercial. Il "vend" la réussite du projet, tout
comme l'intérêt de la coopération, de la synergie.
 1.2. la construction de l’équipe-projet

Le team-building: 4 étapes

Production

Le groupe existe et commence à produire.

Le manager est un animateur. Il entretient et assure la continuité de l'effort.

Efficacité

Stade ultime, la performance globale est supérieure à la somme des

performances individuelles.
Le manager est désormais un faciliteur. Il aplanit les difficultés et dynamise la
créativité.
 1.3. l’animation de l’équipe-projet

3 impératifs

Construction d’une vision partagée

implique souvent des procédures concentriques centrées sur le chef de projet qui
permettent de faire circuler très rapidement des informations dans l’équipe ou,
d’un autre côté, d’élaborer collectivement une réponse face à un problème
important

« prosélytisme » articulation sur le milieu plus vaste des parties prenantes

procédures de type «rayonnantes», qui mettent en relation l’équipe-projet et

l’enssemble des parties prenantes
 1.3. l’animation de l’équipe-projet

3 impératifs

Gestion de la dynamique de l’équipe-projet même

Une équipe-projet vit, en quelques mois, ce que vit une entreprise

généralement en plusieurs décennies: naissance, structuration, croissance,
dispersion.

En fin de projet l’incertitude sur le devenir, sur la nécessité d’éventuels

reclassements peut perturber gravement le fonctionnement du projet.
 1.4. les rôles d’acteurs au sein de l’équipe-projet

Selon Meredith Belbin « les rôles en équipe »

« la performance d’une équipe dépend de l’équilibre des rôles tenus »

9 rôles repérés:

Concepteur
Avantages : il est créatif et imaginatif
Inconvénient : il communique peu
Priseur
Avantages : il est modéré et c'est un stratège
Inconvénient : il est trop rationnel
Expert
Avantages : il est déterminé et apprécie d'être autonome
Inconvénient : ses compétences sont plutôt ciblées, voire étroites
 1.4. les rôles d’acteurs au sein de l’équipe-projet

Selon Meredith Belbin

« la performance d’une équipe dépend de l’équilibre des rôles tenus »

9 rôles repérés:

Organisateur
Avantages : il est discipliné et fiable
Inconvénient : il est aussi trop peu flexible
Propulseur
Avantages : il est dynamique et fonceur
Inconvénient : il peut parfois être blessant
Perfectionneur
Avantages : il est consciencieux
Inconvénient : il éprouve de grandes difficultés à déléguer
 1.4. les rôles d’acteurs au sein de l’équipe-projet

Selon Meredith Belbin

« la performance d’une équipe dépend de l’équilibre des rôles tenus »

9 rôles repérés:

Coordinateur
Avantages : il est mature et confiant
Inconvénient : il peut-être un peu manipulateur
Promoteur
Avantages : il est extraverti et enthousiaste
Inconvénient : il est souvent trop optimiste
Soutien
Avantages : il est sociable et coopératif
Inconvénient : il ne prend pas facilement des décisions, toujours un peu indécis
 1.4. les rôles d’acteurs au sein de l’équipe-projet

Selon Meredith Belbin

« la performance d’une équipe dépend de l’équilibre des rôles tenus »

10 profils déviants:

Tank sniper grenade

yes person no person rien

peut-être qui sait tout qui pense qu’il sait tout

whiner
 2.1. définitions

2.1.1. l’évaluation, ce n’est pas

- l’œil de Moscou

- un luxe inutile

- une inquisition sans dialogue

- un verdict qu’on en discute pas

- une intrusion voleuse de pouvoir

- une séance de programmation

 2.1. définitions

2.1.2. l’évaluation, c’est:

L'évaluation de projet est un processus étape par étape de collecte,

d'enregistrement et d'organisation des renseignements portant sur les résultats
du projet

Dans le but de:

- satisfaire aux obligations de reddition de comptes
- démontrer l'utilisation efficace, efficiente et équitable des ressources mobilisées
- souligner les modifications et les progrès réels
- cerner les facteurs de réussite, les besoins d'amélioration
- valider, pour la structure / équipe-projet et les partenaires, le fait que les
résultats recherchés se concrétisent.
 2.1. définitions

2.1.3. deux temps majeurs de l’évaluation

L’évaluation ex ante, diagnostic préalable (appraisal : appréciation – estimation)

L’évaluation ex post, intervenant une fois le projet terminé.

2.1.4. évaluation in itinere et évaluation intermédiaire

Analyse des « extrants »: résultats issus de la mise en œuvre des
différentes actions du projet

L’une est un processus, continu « au fil », l’autre un JALON (inscrit dans le
cahier des charges ou demandé par une des parties prenantes selon les
circonstances de développement du projet)
Rendre compte/ analyser les progrès du projet/consigner les
bonnes pratiques et les difficultés – préparer l’évaluation ex
post
 2.2. élaboration des questions de l’évaluation

2.2.1. les catégories de questions évaluatives

Pertinence:

cette action valait-elle d’être conduite ? Répond-elle aux attentes de tout ou

partie des acteurs concernés ?
Efficacité:

les résultats attendus ont-ils été atteints ? Dans quelle mesure ? Des
résultats non escomptés se sont-ils produits ? Sont-ils positifs ou négatifs ?
 2.2. élaboration des questions de l’évaluation

2.2.1. les catégories de questions évaluatives

Efficience:

Les résultats sont-ils à la mesure des sommes dépensées ?

Cohérence:

les moyens utilisés étaient-ils adéquats aux objectifs et adéquats entre

eux ?
 2.2. élaboration des questions de l’évaluation

2.2.1. les catégories de questions évaluatives

Utilité

Les effets attendus ou inattendus sont-ils globalement satisfaisants, au regard des

besoins des destinataires directs ou indirects

Notion d’impacts: l’action a-t-elle eu, au-delà de ses résultats attendus,

une influence dans un autre domaine ou sur un autre plan ?
2.2. élaboration des questions de l’évaluation

projet

R. Bachelet – ESC Lille

2.2. élaboration des questions de l’évaluation

Alliance Ville Emploi – autoévaluation des MDE

2.2. élaboration des questions de l’évaluation

Alliance Ville Emploi – autoévaluation des MDE

 2.3. le recueil des données de l’évaluation

2.3.1. des informations existantes

Contenues dans les documents et comptes-rendus internes, les données de
gestion, le système d’information, les statistiques, les études et recherches
relatives au domaine considéré, appelées données secondaires

2.3.1. des informations à collecter

« sur le terrain », appelées données primaires

2.3. le recueil des données de l’évaluation

Alliance Ville Emploi – autoévaluation des MDE

 2.4. le rapport d’évaluation

Il présente les principaux résultats du processus d'évaluation de votre projet et

donne des détails sur les méthodes et des sources de données utilisées

Il peut servir à préparer d'autres documents de communication

(présentations, communiqués…) pour divulguer les résultats à divers publics

Il doit faire des zooms sur les résultats obtenus, prévus ou inattendus, ainsi
que sur les facteurs qui ont contribué ou nui aux résultats escomptés

Il doit inclure des conclusions et des recommandations sur l'orientation

que doit prendre le projet selon les résultats de l'évaluation. 
 2.4. le rapport d’évaluation

Structure normée

1. table des matières

2. résumé
3. introduction
4. résultats
5. conclusions
6. recommandations
7. annexes
8. glossaire
9. références et les sources
10. Coordonnées des parties prenantes
 
 conclusion

« un voyage de mille lieues commence toujours par un

premier pas »

Lao-Tseu