Instituto Tecnologico de Tijuana Sistemas de Manufactura

Figueroa Olaguez Melissa Montes Tenorio Crys Ortega Argueta Adriana Valdez Reyes Herolinda

06210889 06210923 06210931 06210955

Catedratico: Ing. Hugo Montelongo

1 2 3 4

8

1 2 3

Método Mickey Mouse ‡ Trazamos dos ejes de referencia. ‡ Dibujamos un cículo con centro en el orígen.

7 6 5 4

5

8

1 2 3

Método Mickey Mouse ‡ Dibujamos dos círculos para las orejas.

7 6 5 4

6

8

1 2 3

Método Mickey Mouse ‡ Dibujamos los ojos. ‡ Dibujamos la nariz.

7 6 5 4

7

8 7

1 2 3

Método Mickey Mouse ‡ Dibujamos las facciones. ‡ Dibujamos la boca.

6 5 4

8

8 7

1 2 3

Método Mickey Mouse
6

‡ Coloreamos.

5

4

9

Actuar en base a resultados y repetir el ciclo con el conocimiento adquirido
Observar los efectos de las pruebas, estudiar los resultados y los efectos colaterales

Seleccionar y cuantificar el problema; identificar y planear la corrección de la causa clave
Realizar las pruebas necesarias para la implantación de los cambios

D8
RECONOCER AL EQUIPO

D1 FORMAR UN EQUIPO
D6 IMPLEMENTAR A. CORRECTIVAS

11

PREPÁRESE PARA COMENZAR

D0 Prepárese y cree Toma de consciencia.

FORMAR EL EQUIPO

D1

D1
Habilidades de liderazgo para dinámica de equipo

Habilidades de facilitación de reuniones

Involucramiento de emleados/ gerencia paticipativa

Contabilidad

Ingeniería de Manufactura y Producto

D1

Compras Aseguramiento de Calidad Producción

Marketing Control de Materiales

D1
y y y y

Miembros Estar dispuestos a contribuir Ser capaces de diagnosticar problemas Estar dispuestos a recibir formación en el uso del 8D Ser jugadores de equipo, en lugar de individualistas

Tamaño del Equipo yDe cinco a nueve personas es lo ideal. yConsultores o expertos pueden ser agregados temporalmente al equipo dependiendo de la necesidad.

D1
El uso de un facilitador es opcional pero puede ser muy útil para los primeros proyectos.

D1
Poder del enfoque de equipo Diversidad de conocimiento y experiencia Compromiso de varias disciplinas (expertos) Rompe las barreras usuales

Moral alta (compañerismo)

Enfrentamiento positivo ² ´no hay la respuesta perfectaµ Comunicación honesta y abierta

Amplia gama de ideas y observaciones

Todos tienen algo a contribuir

D1
Dirección Tiempo Formación Recursos

Liderazgo: 
        Eliminar o rodear obstáculos Recolectar materiales de apoyo necesarios y coordinar recursos Informar el avance de forma regular Preparar las agendas de reuniones Estimular la participación a las reuniones Definir el propósito y objetivo de cada reunión Facilitar el libre intercambio de ideas de todos Mantener al equipo centrado y objetivo Asignar acciones a ser ejecutadas entre reuniones

D1 
Prioridades: Estas son necesarias en casi todos los casos debido a la de limitación de tiempo, recursos, etc. Participación: La participación de todos trae más ideas, conocimiento, etc. Actividad Enfocada: Mantenerse en un mismo tópico hasta encontrar una solución suele economizar tiempo y energía. Análisis Causal: Las actividades del equipo deben ser orientadas a recolectar datos y no a recoger opiniones.  Liderazgo: Es necesario para mantener las actividades del equipo organizadas y para promover su efectividad a través del uso de los atributos mencionados anteriormente.

D1

Posee la autoridad para conducir reuniones y probar las teorías Es el portavoz del equipo. Tiene la autoridad del día-a-día y es responsable por la coordinación general.

Lleva las minutas de la reunión. Es responsable por tomar notas durante las reuniones y publicar distribuir las minutas y la asignación de acciones.

Responsabilidades y áreas de experiencia variadas; expertos de áreas campo. Responsables por llevar a cabo las acciones asignadas. Receptivos al proceso de toma de decisiones por consenso.

Los miembros del equipo deben respetar las ideas y recomendaciones de los demás. Se requiere tener buenas habilidades interpersonales, tales como: Compromiso, Comunicación, Liderazgo, Efectividad de las reuniones, Reconocimiento y ´retroalimentación´, Resolución de conflictos, Toma de decisiones por consenso.

D1

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

D2

Especificar el problema del cliente interno o externo identificando "Qué salió mal con Qué " y describiendo el problema en términos cuantificables que respondan a las siguientes preguntas:

¿Quién?, ¿Qué?, ¿Dónde?, ¿Cuándo?, ¿Por qué?, ¿Cuánto? y Cómo?

D2

D2
´Un problema bien definido es un problema medio resueltoµ Muy pocas veces la descripción del problema hecha al inicio del 8D es totalmente completa y no requiere revisiones posteriores.

D2
1. RECLAMACIÓN DEL CLIENTE Describir los síntomas experimentados por el cliente (usuario) en sus propios términos. Buscar situaciones similares donde problemas afines han sido resueltos o en procesos similares donde el problema no existe.

D2
2. CARACTERIZAR EL PROBLEMA PARA ANÁLISIS FUTURO, HACIENDO LAS 7 PREGUNTAS ¿Quién? ¿Qué? ¿Dónde? ¿Cuándo? ¿Por qué? ¿Cómo? ¿Cuánto?

D2
PASO 3. SUBDIVIDIR Hacer preguntas de segregación
¿Qué es lo que realmente nos preocupa? ¿Corregiremos el problema con una única acción? ¿Cuántos asuntos distintos estamos discutiendo? ¿Qué es lo que realmente queremos decir con...?

Priorizar
El impacto posible en el cliente. El crecimiento negativo posible. El impacto en personas, productividad y recursos.

Decisión del Equipo
Los problemas subdivididos son muy diversificados.

D2
PASO 4. DESARROLLAR FRASE DE DESVIACIÓN La frase de desviación incluye un punto de referencia o marco de excelencia de un desempeño adecuado, para proporcionar una base de comparación. Hace referencia a una única desviación.

D2
PASO 5. RECOLECCIÓN DE DATOS
Recolección de datos Diagrama de Datos deberán ser flujo recolectados Incluyendo fuentes Quién recopilará los múltiples de datos material, máquinas Quién analizará los múltiples, ejes, datos dispositivos, Recolectar los datos lo moldes, etc. más rápido posible.

stratificación Resumir Usar hojas de Define una base recolección de de partida que datos y podrá ser diagramas de utilizada para areto para comparación recopilaciones futura. futuras.

D2
PASO 6. DEFINICIÓN OPERACIONAL 1. La característica o factor bajo evaluación 2. El valor o resultado esperado para esa característica o factor 3. El criterio de aceptación para esa característica o factor
Entrega a tiempo puede ser definida operacionalmente de la siguiente manera: ‡ Característica: Día y hora ‡ Resultado esperado: Cada Viernes a las 12:00 ‡ Criterio de aceptación: La entrega será considerada a tiempo si llega no más tarde de las 13:00

D2
PASO 7. INVESTIGACIÓN Investigar para establecer una base comparativa del problema. tilizando la información recolectada para la especificación del problema, la investigación comparativa se basa en preguntas del tipo ´es/no lo esµ.
¿Qué ´estáµ pasando?, ¿Qué podría estar pasando pero ´no está?µ ¿Cuál es el defecto en cuestión? ¿Dónde fue encontrada la discrepancia? ¿Dónde pudo haberse observado la discrepancia pero no lo fue? ¿Dónde en la pieza está el defecto? ¿Dónde en la pieza podría estar el defecto pero no lo está? ¿Cuándo podría haber sido observado el problema pero no lo fue? ¿Cuántas piezas malas hay en el sistema? ¿Cuántas piezas malas podrían haber en el sistema pero no las hay?

D2
PASO 8. REVISAR LA DEFINICIÓN DEL PROBLEMA Con la nueva información, revisar la definición del problema de tal manera que se respondan las 7 preguntas: 

     

¿Qué? ¿Dónde? ¿Cuándo? ¿Por qué? ¿Cómo? ¿Cuántos? ¿Cuánto?

FORMULARIO 8D

Datos generales 1 - Definir el Equipo

2 ² Descrip. del Problema

37

IMPLEMENTAR ACCIONES DE CONTENCION

Definir, implementar y verificar la efectividad de acciones temporales para aislar a los clientes del proceso, del efecto del problema.

D3

Conceptos y Métodos de Respaldo

D3

Inspección al 100% para eliminar defectos Parar la producción de una fuente conocida del problema Comprar piezas de proveedores en lugar de fabricarlas Pasar de múltiplos proveedores en lugar de uno solo Cambiar herramientas frecuentemente.

D3

Acciones de contencion mas comunes

D3

D3
Contención X X X X X X Característica Ataca síntomas Agrega costos Uso monitoreado Documentado Efectividad verificada Sustituida por acción correctiva Band Aid X X

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Describir el resultado final Lista de criterios de decisión Decidir la importancia relativa Identificar las opciones Comparar las opciones con lo asumido y lo deseado Analizar el riesgo Tomar una decisión balanceada.

D3

Escoger la opción que dé los resultados que se desean y que tenga riesgos aceptables asociados con la misma.

Pasos en la toma de decisiones

IDENTIFICAR LA CAUSA RAIZ
Mat. Prima
marca da farinha fermento vencido estoque alto checagem termômetro inadequada descalibrado temperatura insuficiente mal ajustada perda de temperatura falta de controle falta gás mistura errada balança descalibrada pressão corte errado distração pressa

Forno

muito abrefecha

separação irregular lay-out no forno corte manual percepção visual

Peso fora (95 - 105g)

pressa

repreensão

Método

Padeiro

Concepto y métodos de respaldo
Herramientas 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Tormenta de ideas Estudios de capacidad Diagramas de Causa y Efecto Estudios de R & R Hojas de Recoleccion de datos Diagramas de dispersión Histogramas Diseño de experimentos Análisis FMEA

D4

Objetivo
Identificar y probar todas las causas potenciales, utilizando la descripción del problema y los datos de las pruebas para aislar y verificar la causa raíz.

Identificación de Causa (s) Raíz

D4
La causa sistemática, que hace parte del sistema de diseño o de manufactura, que permitió que la causa local ocurriese.

La causa especifica local que provoco el problema

2 1

Durante este paso, nos concentraremos en encontrar causas especificas locales. Las causas del sistema serán tratadas en el Paso 7

A ‡ revisar la definición del problema y los datos existentes

B ‡ preguntarse: Que cambio?, cuando?, Porque? 5 veces

D4

Método sistemático de este paso

D4

Accion correctiva: Instalar un filtro en la bomba de lubricacion

Preguntar Porque? , mientras haya respuesta seguir con el proceso

Mat. Prima
marca da farinha termômetro descalibrado

checagem inadequada temperatura insuficiente

Forno

D4
muito abre-fecha

fermento vencido estoque alto

mal ajustada perda de temperatura falta de controle falta gás

corte manual percep visual ¡  o

press o corte errado distra o ¡ 

repreens o

pressa

Método

Padeiro

C ‡ Hacer una tormenta de ideas de todas las causas potenciales usando una diagrama de causa y efecto

D ‡ escoger las causas mas probables y compararlas con la definicion del problema.

¡

la -out no forno

 

separa o irregular ¢

mistura errada balan a descalibrada ¡

Peso fora (95 - 105g)

¡ 

pressa

D4

E ‡ Conducir investigaciones paralelas basadas en hechos , de las causas mas probables.

Verificacion

D4

A través de experimentación (o simulación), verificar si se ha encontrado, la causa raíz. Ver si es posible generar y eliminar el problema a través. de provocar s y retirar la causa a propósito.

D4

Ruta de los hechos

8D - Metodología Resolución de Problemas

FORMULARIO 8D
3 - Definir Acción de Contención

4 ² Análisis de la Causa Raíz (Espina de Pescado)

8D - Metodología Resolución de Problemas

FORMULARIO 8D

4 ² Análisis de la Causa Raíz (5 Por Qué)

DESARROLLAR Y VERIFICAR LA SOLUCION

D5
Seleccionar entre soluciones alternativas para el problema y confirmar a través de programas de pruebas que las causas del problema han de sido eliminadas, sin efectos colaterales no deseados.
Hojas de Recolección de datos Diagramas de dispersión Histogramas Diseño de Experimentos Estudios de Capacidad Análisis de Weibull Gráficos de Control FMEA

Objetivos

Metodología de respaldo

Escoger y Verificar Acciones Correctivas

D5

D5

Planificación y Prevención de D5 Problemas
‡ Identificar aquellos pasos del plan que son esenciales para alcanzar los objetivos. ‡ Identificar los problemas que pueden ocurrir en la ejecución/finalización de los pasos esenciales. ‡ Identificar las causas posibles de los problemas potenciales. ‡ Identificar el mejor método para prevenir o controlar esas causas.

D5
‡ Identificar acciones de protección en caso de que el problema ocurra. ‡ Desarrollar guías que inicien las acciones de protección. ‡ Designar al responsable de iniciar las acciones de protección. ‡ Revisar y comunicar el plan final. Identificar puntos de evaluación.

D5
Una solución apropiada debe considerar:
Costo Aspectos de implementación Tiempo Efectividad Posibles efectos colaterales Cualquier otro elemento importante para sted o su cliente .

Generar soluciones alternativas Las soluciones son los remedios para la (s) causa (s) raíz. sar la tormenta de ideas y/o el diagrama de causa y efecto para generar soluciones alternativas. Si se han resuelto anteriormente problemas similares, evaluar aquellas soluciones también.

Desarrollar la Solución

D5
1. 2.

3.

Es critico verificar que, de hecho, la solución eliminar el problema definitivamente. Es común esperar por la implementación de las acciones correctivas para ver si el problema desaparece pero, con esto, se pierde mucho tiempo antes de disponer de alguna información concluyente. La verificación debe ser llevada a cabo antes de la implementación, siempre que sea posible.

Verificar la solución

Métodos de verificación
1. 2. 3. 4. 5. 6.

D5

Pruebas de verificación de diseño Pruebas de validación n de producción Pruebas de banca o de laboratorio Pruebas de dinamómetro Estudios de capacidad de corto y largo plazo Indicadores internos (informes de rechazo, auditorias, etc.)

Plan de acción para verificación
Definir un plan de acción para la verificación que considere
y Quien tomar Que acciones para Cu ando y Cuales datos serán recolectados y analizados y Quien hará el seguimiento del progreso y de la finalización y Definición operacional de la solución, de tal manera que los

D5

resultados sean claramente identificables . y Programa piloto para introducir los cambios en la organización Mantener el plan de acción dinámico y actualizado

IMPLEMENTAR ACCIONES CORRECTIVAS

D6
Implementar acciones correctivas permanentes y verificar su efectividad en el proceso. Diagramas de Flujo Planes de Control Estudios de Capacidad Histograma Gráficos de Control Métodos de respaldo

objetivo

Implementar Acciones Correctivas
Determinar acciones necesarias Definir plan de acción Establecer controles continuos Seguir indicadores Integrar acciones en el proceso Corregir piezas que ya poseen defectos Planificar acciones de contingencia Retirar acciones de contención Avisar al personal (Deberá ser cerrado el proceso)

D6

Acciones Correctivas
Determinar acciones necesarias
y Eliminar la causa, aumentar la robustez y Viabilidad y costo y Problemas potenciales resultantes

D6

Definir plan de acción quien hará qué para cuando? y la planificación debe considerar los siguientes aspectos y Disposición de piezas defectuosas ya producidas y Cambio de producto o herramientas y Revisión de sistemas operativos deficientes
y Actualización de todos los documentos y Coordinación con proveedores y Entrenamiento del personal

D6
Las acciones correctivas eliminan la causa del problema, no solo su efecto. Las acciones correctivas son permanentes. El problema no debe volver a ocurrir.

Recuerde

Verificación

D6

La verificación es un paso importante que debe ser llevado a cabo de manera continua. sar indicadores tales como los índices de rechazo de informes de producción, etc. para verificar la reducción del problema y Llevar a cabo estudios de capacidad y diseños de experimentos para adquirir datos que proporcionen evidencia de una solución definitiva. y Monitorear los gráficos de control como una manera continua de hacer seguimiento al proceso. sarlos para hacer decisiones sobre el proceso y no como una actividad burocrata.
y

El Proceso de Control
Medir el desempeño El proceso de control incluye retroalimentación y algunos pasos universales lógicos:

D6

Tomar acción sobre la discrepancia Cumple los objetivos acordados?

NO

El equipo debe buscar la eliminación de controles por inspección!

SI
Continuar con procedimiento operacional hasta próxima auditoria

8D - Metodología Resolución de Problemas

FORMULARIO 8D

5 ² Acción Correctiva

6 ² Seguimiento y Verificación

PREVENIR LA RECURRENCIA

D7

D7

D7

D7

Los sistemas, prácticas y procedimientos de administración pueden requerir modificaciones para respaldar las acciones correctivas.

Los procesos de diseño, producción e ingeniería también pueden necesitar modificaciones y mejoramientos, lo que requeriría el inicio de un estudio de mejoramiento del proceso

FELICITAR AL EQUIPO DE TRABAJO

D8

D8

D8

D8

8D - Metodología Resolución de Problemas

FORMULARIO 8D
7 ² Implementar Acción Preventiva

8 ² Conclusión y Festejos

D8
Es una propuesta eficaz para encontrar una causa raíz, las acciones correctivas apropiadas para eliminarla, y poner en acción la ejecución correctiva permanente. Ayuda a explorar el sistema de control que permitió que ocurra el problema. El punto de escape se estudia con el fin de mejorar la capacidad del sistema de control para detectar prematuramente la falta o su causa si ocurre otra vez.

El circuito de prevención explora los sistemas que permitieron que se dé la situación en la cual se activó por primera vez la falla y su mecanismo causal.

D8
El entrenamiento 8D puede demandar mucho tiempo y es difícil de desarrollar.

Se requiere además del entrenamiento en el proceso de resolución 8D, la recopilación de la información y el análisis de datos tales como diagramas de Pareto, Diagrama esqueleto de Pescado, y organigramas sólo por nombrar sólo alguno de ellos.

Bibliografia

1. 2. 3. 4.

http://www.slideshare.net/JavierMonroyPadilla/solucion-deproblemas-8-disciplinas http://www.herramientasparapymes.com/como-resolver-unproblema-las-8d-ocho-disciplinas/ http://www.12manage.com/methods_ford_eight_disciplines_8D_es.ht ml# http://ictnet.es/system/files/Entrenamiento8D.pdf

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