Le Marketing Approfondi

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le marketing stratégique ?
Le MARKETING est un système de PENSÉE et d'ACTION. C¶est un ensemble de méthodes de gestion qui traduisent les principes de SOUVERAINETÉ de l'ACHETEUR et de l¶ÉCONOMIE DE MARCHÉ. Il consiste pour l'entreprise, à construire son offre en fonction de la DEMANDE, de son SAVOIR-FAIRE et du JEU CONCURRENCIEL ‡ « Le marketing est le processus social, orienté vers la satisfaction des besoins et désirs d ¶individus et d'organisations, par la création et l'échange volontaire et concurrentiel de produits et services générateurs d'utilités » Cette démarche s'appuie sur... - des technologies opérationnelles ou émergentes ; - des marchés ou segments de marchés existants ou potentiels ; - du cycle de vie des produits, de leur compétitivité ; - des compétences distinctives. Il définit des options à long et moyen terme, des objectifs de vente, de profits, et des programmes d'actions à court terme. 2

Le MARKETING STRATÉGIQUE, en français ³MERCATIQUE" a pour but de mettre en place les conditions dans lesquelles l'OFFRE est FONCTION de la DEMANDE. Le MARKETING OPÉRATIONNEL, en français "MARCHÉAGE", à l'autre bout de la chaîne, est la partie ACTION de la démarche. C'est une démarche VOLONTARISTE de conquête à court terme de parts de marchés existants. ‡ Centré sur la réalisation du CHIFFRE d'AFFAIRES, il s'appuie sur des moyens TACTIQUES : politique de PRODUIT et de PRIX, DISTRIBUTION, PUBLICITÉ, PROMOTION. Son efficacité est LIÉE aux CHOIX STRATÉGIQUES PRÉALABLES. MARKETING STRATÉGIQUE RECHERCHE DÉVELOPPEMENT MARKETING OPÉRATIONNEL PRODUCTION

‡ C'est quand tout va bien qu'il est le plus facile d'opérer le changement d'attitude face au client..,
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Qu'est-ce q u¶une stratégie ?
‡ Pour les MILITAIRES c'est l'art de manoeuvrer leurs forces pour atteindre le but fixé, le plus sûrement possible et à meilleur compte. ‡ Cette notion s'oppose à celle de la TACTIQUE qui est l'art de diriger les troupes durant la bataille (alors que la stratégie s'arrête au moment ou l'armée entre en contact avec l'ennemi) ‡ Pour les DIRIGEANTS d'un ORGANISME PRIVÉ ou PUBLIC "la stratégie est le choix des options fondamentales concernant l'insertion optimale de l'organisation dans son environnement, ces options devant assurer sa SURVIE, son DÉVELOPPEMENT et sa PROSPÉRITÉ." La STRATÉGIE est le LIEN ENTRE une ORGANISATION et son ENVIRONNEMENT EXTERNE.

Corporate strategy,I. Ansoff - 1965
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Segmentation en Activitßs
Opportunitßs Menaces Facteurs cl¸s de succ¸s
Valeur de l'activitß "ATTRAITS" POSITION STRAT GIQUE Meilleurs concurrents

lßmentaires
Forces Faiblesses
Compßtences distinctives Position concurrentielle "ATOUTS"

maintenir
opportunitßs non satisfaites

D CISION

quitter

dßvelopper OBJECTIFS STRAT GIQUES 3 / 5 ans

compßtences non valorisßes

Analyse du contexte

CHOIX
PROGRAMMES d'ACTIONS

Analyse du fonctionnement

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Des objectifs stratégiques
Un objectif stratégique est le but qu'une organisation se propose d'atteindre à moyen terme à l'aide d'un ensemble coordonné d'actions de progrès. L'analyse des « ATOUTS-ATTRAITS » permet de ² détecter les activités à développer (ou conserver, ou bonifier ou abandonner). ² définir des OBJECTIFS STRATÉGIQUES liés aux ACTIVITÉS. L'analyse INTERNE fixe les priorités d'amélioration du fonctionnement qui deviennent les OBJECTIFS STRATÉGIQUES liés au FONCTIONNEMENT.

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‡ Chaque objectif stratégique est dirigée par un RESPONSABLE qui doit : ‡ Définir les GROUPES D'ACTIONS pluriannuelles, qui concourront à atteindre l'objectif stratégique, ‡ Détailler les ACTIONS ÉLÉMENTAIRES, qui d'année en année feront progresser vers l'objectif, ‡ Associer, le plus en amont possible, les "ACTEURS" concernés par ces actions, ‡ Fixer les ÉCHÉANCIERS réalistes fixant l'ordonnancement dans le temps et son suivi, ‡ Estimer les MOYENS nécessaires en TEMPS (³homme-mois") et en COÛTS d'investissement et de fonctionnement, ‡ Inventer les INDICATEURS DE SUIVI pertinents qui permettront d'apprécier le résultat concret de chaque action élémentaire. ‡ Ce responsable s'appuie sur un ANIMATEUR motivé. Tous les objectifs d'un service ne sont pas stratégiques. Le but est d'atteindre tous les objectifs. Mais en concentrant les efforts PRIORITAIREMENT sur les objectifs stratégiques.
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Les plans d ¶action
Les plans d'objectifs seront déclinés en PLANS D'ACTIONS. Un programme d'ACTIONS DE PROGRÈS est un ensemble formalisé des changements qu'on se propose d'accomplir pour arriver à un résultat meilleur. ‡ Les objectifs stratégiques seront les seuls à contenir des actions de progrès, à côté des actions courantes du service. ‡ Les programmes annuels d'actions de progrès sont l'aboutissement OPÉRATIONNEL de la démarche à MOYEN TERME (3 à 5 ans). ‡ La procédure budgétaire annuelle permet à la DIRECTION de marquer une étape dans la poursuite des objectifs.

C'est la Direction Participative par Objectifs (DPPO)
Elle a remplacé la Direction par Objectifs des années 1954. N'intéressant que les directions, celle-ci avait omis deux éléments : la prise en compte des notions de client et de marché ; la participation du personnel concerné à la définition des programmes d'actions, le plus en amont possible.
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En ÉC N MIE«

3 ² La de ande et l'offre ²

‡ de PR DUCTI N, la de ande excède l'offre, on i pose le produit. ‡ de DISTRIBUTI N, l'offre et la de ande s'équilibrant on essaie de
vendre plus de produits. ‡‡ de MARCHÉ, l'offre excédant la de ande, la C NCURRENCE oblige à vendre les produits les ieux adaptés à la clientèle. I portance de la connaissance de ses besoins actuels ou futurs. La PR DUCTI N est DÉPENDANTE de la VENTE Les ÉTUDES de MARCHÉ et les re ontées du RÉSEAU des VENDEURS sont i portantes. Elles per ettent d'orienter les recherches de nouveaux produits.
ho e de terrain ho e de rßflexion

Source d'infor ations Mßthode + Supports
ho e de stratßgie

L'ESPRIT MARKETIN

Analyse + Synth¸se bjectifs + Moyens
ho e de dßcision

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4 ² Concurrence ou complémentarité ²
"La concurrence est un alcaloïde ; à dose modérée, c'est un excitant ; à dose massive c'est un poison" Propos de Barenton, confiseur A. Detoeuf ‡ Les concurrents peuvent être PUBLICS (administration d'une autre collectivité publique, société d'économie mixte, entreprise du secteur public) ou PRIVÉS (entreprise de droit privé, association). ‡ Peut jouer aussi la COMPLÉMENTARITÉ, et les opérations mixtes public-privé présentent de nombreux avantages. Elles optimisent l'utilisation des compétences, garantissent au maître d'ouvrage une qualité supérieure par la pluridisciplinarité, et forment mutuellement les associés à leurs compétences respectives.

C'est la Fertilisation Croisée

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5 ² Une réflexion stratégique ²
POLITIQUES, OBJECTIFS, PROGRAMMES d ¶ACTIONS, partent d'une réflexion stratégique à moyen terme sur la satisfaction de la demande EXPRIMÉE ou POTENTIELLE de la clientèle. Il s'agit de SUIVRE en parallèle TECHNOLOGIES et MARCHÉS et d'anticiper sur leur évolution. ‡ La réflexion commence obligatoirement par l'IDENTIFICATION des PRODUITS et leur affectation aux différents SEGMENTS de marché existants ou potentiels. ‡ Elle évalue leur ATTRACTIVITÉ à partir ... - de la demande actuelle de la clientèle. - de la durée économique du produit (cycle de vie) - de la compétitivité de l'entreprise / concurrents. De là découle l'ATTRAIT d'une activité et l'ATOUT de l'organisation par rapport au meilleur concurrent. ‡ La réflexion débouche sur la définition de la vocation de l'organisation, de sa stratégie et de ses objectifs.
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