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Novos paradigmas de gestão pública, mudança organizacional e estratégias de melhoria administrativa

Disciplina ³Gestão Pública e Questões Organizacionais´ Curso de Especialização Pós-Graduação lato sensu ³Governança Pública e Novos Arranjos de Gestão´ Profa. Dra. Ana Cláudia Niedhardt Capella UNESP ± FCL/Araraquara capella@fclar.unesp.br

Plano da aula 

Diagnosticando problemas organizacionais
Revisão de estratégia e objetivos; Revisão da estrutura formal e informal; Redefinição de funções e processos administrativos; Mudança da cultura organizacional e gerenciamento de conflitos. 

Estratégias de modernização
Reforço da coordenação governamental Simplificação das estruturas e redesenho de funções Delegação e competição administrada Qualidade da gestão e os servidores públicos 

Novos modelos de gestão

Análise dos processos de prestação de serviços. Revisão da estrutura formal e informal. . Avaliação da cultura e do conflito organizacional.Diagnóstico e Análise organizacional  Cinco áreas organização: centrais no estudo de uma Análise das estratégias e objetivos organizacionais. Revisão de funções e processos administrativos.

quando. quanto. quem e custo).oteiro para análise organizacional  Estratégia e Objetivos da organização A organização tem uma estratégia definida? A organização tem objetivos definidos? Qual o rigor com que esses objetivos estão definidos? (o que. As estratégias e os objetivos são revisados em função das mudanças no ambiente e das necessidades dos cidadãos? Existe um sistema de acompanhamento do cumprimento de estratégias e objetivos? . Estratégias e objetivos são consistentes? Qual o grau de difusão interna e externa das estratégias e dos objetivos (os membros da organização sabem quais são os objetivos?).

Quantos subordinados existem para cada chefe? (menos de quatro pode indicar inchaço). Quantos departamentos existem? Quantas diretorias? Quantas seções? Quantas divisões? (indicadores de fragmentação que dificultam a coordenação organizacional).oteiro para análise organizacional  Estrutura Formal e Informal Qual é tamanho real da hierarquia organizacional? (número de níveis entre o nível estratégico e o nível operacional). .

pode haver distanciamento da estrutura formal com relação à organização real).oteiro para análise organizacional  Estrutura Formal e Informal Qual é o peso das áreas-meio em relação ao todo organizacional (pessoal das áreas meio/pessoal total ± mais de 30% pode indicar superdimensionamento das áreas-meio). Que parte da estrutura está permanentemente desocupada? (quando mais de 10% das chefias não são ocupadas. Qual o peso do pessoal envolvido em atividades de coordenação? (quanto maior o número. maior a fragmentação existente). .

oteiro para análise organizacional  Funções e processos administrativos As funções a serem desenvolvidas pelos indivíduos. estão bem definidas e são conhecidas? Existe acúmulo de trabalho (que não produz resultado)? Qual a tendência de acúmulo? Qual o grau de informatização dos procedimentos administrativos? Existem manuais de procedimentos que auxiliem o pessoal nas suas funções? Foram realizados esforços de simplificação de procedimentos (racionalização) nos últimos cinco anos? . em seus postos de trabalho.

distribuição física)? Qual o tempo médio de espera na prestação do serviço? Existe formação de filas? Como se gerencia estes aspectos? São realizados esforços para prever a demanda.oteiro para análise organizacional  Processos de prestação de serviços Como são as instalações de atendimento ao público (adequação da arquitetura ao serviço. de maneira a evitar ou reduzir os tempos de espera? Existe um sistema para reclamações? Como informação é utilizada para melhorar a gestão? esta . localização. decoração.

Qual a porcentagem de funcionários que participam dos programas de formação (número de horas dos programas de formação/ano. a formação auxilia no estabelecimento de uma cultura própria para a organização).oteiro para análise organizacional  Cultura organizacional e conflito Existe planejamento de programas de formação para os funcionários? Quais os objetivos? (Além da capacitação profissional. custo dos programas)? Quantas horas são gastas por ano. em greves (pode indicar o nível de conflito de trabalho e a extensão do conflito pelos sindicatos)? .

Quando indagado sobre seu local de trabalho.oteiro para análise organizacional  Cultura organizacional e conflito Qual o volume de ações disciplinarias? (informa sobre os problemas de disciplina e sua origem. o funcionário responde relacionando-se à instituição ou à unidade concreta em que presta serviços? (cultura geral da organização ou cultura própria da unidade?) Existe relacionamento (dentro e fora do trabalho) com colegas de outras unidades? Os funcionários se sentem ligados à organização e seus objetivos? (cultura forte ou fraca). e sobre o nível de conflito na organização). .

e criação/ampliação de estruturas de decisão coletiva. Isso tem sido feito por meio da adoção da gestão por processos (ou programas).Estratégias de modernização  As principais ações de modernização conduzidas para superar ou minimizar os problemas típicos das estruturas burocráticas procuram: eforçar a coordenação governamental:   A coordenação e a integração dos diversos programas de governo são ações essenciais para a efetividade da ação governamental. reduzindo a fragmentação da estrutura organizacional. . reforço da papel integrador do chefe do executivo.

mas não deveria existir. duplicidade de tarefas. demoras. normas em excesso. Algo que não existe.Estratégias de modernização Simplificar as estruturas organizacionais:   Racionalização das estruturas organizacionais. visando eliminar sobreposições de órgãos. mas é um problema porque não funciona. deveria existir. . Algo que existe. inconsistência ou inexistência de procedimentos. re-trabalhos. mas deveria existir. entre outras inadequações (³desburocratização´). prejudicando o desempenho dos processos. desperdícios. gargalos. atrasos em procedimentos. Racionalizar não significa necessariamente ³enxugar´: problemas organizacionais derivam de: Algo que existe.

 . Ações de modernização nesse sentido buscam tornar a estrutura burocrática mais eficiente. O crescimento e diversificação dos serviços públicos. faz com que o modelo mecânico acabe por dificultar a ação do Estado. mediante a manutenção de órgãos e funções que ³agreguem valor´ e que sejam controlados e avaliados com relação aos seus resultados. baseado na divisão do trabalho e na especialização em órgãos horizontais ainda é essencial como forma de estruturação organizacional.Estratégias de modernização edesenhar as funções e órgãos horizontais  O modelo mecânico (burocrático). no entanto.

criando unidades executivas (agências) que têm grande autonomia de organização e funcionamento. e esse contrato determina os objetivos estratégicos. recursos financeiros e recursos delegados para sua gestão.Estratégias de modernização Delegar a prestação de serviços para agências orientadas para resultados:    Diversas organizações públicas têm adotado a estrutura divisional. Essas agências estão sujeitas a um contrato de gestão com sua unidade original. O gestor da agência responde periodicamente à unidade original pelo cumprimento dos resultados .

A alternativa.ou entre estas e o setor privado ± para a provisão dos serviços públicos.  . introduzida em diversos países.Estratégias de modernização Introduzir a competição na prestação de serviços  Algumas experiências recentes de modernização da administração pública partem do pressuposto de que a organização burocrática constitui-se em um monopólio de oferta de determinados serviços e que isso é prejudicial à qualidade dos serviços e aos cofres públicos. tem sido a competição entre as agências do próprio governo .

novos critérios de remuneração (por resultados. As condições organizacionais têm representado restrições ± ao invés de estímulo ± às ações dos servidores. por exemplo). .Estratégias de modernização Fundamentar a qualidade da atuação dos servidores públicos  gestão na   A única maneira duradoura de melhorar a qualidade do serviço público é por meio da motivação e profissionalização dos servidores. As estratégias de modernização têm considerado esta questão propondo mudanças no sistema de emprego público (desregulamentação e flexibilização). planos de desenvolvimento.

diversos países ± incluindo o Brasil ± engajaram-se em movimentos de reforma da administração pública.Novos modelos de gestão  As estratégias descritas anteriormente inspiram um movimento chamado ³nova administração pública´. Não há claras ou unânimes definições sobre o que é a Nova Administração Pública (NAP): a NAP é mais um conjunto heterogêneo de princípios de gestão e diretrizes de ação do que um modelo integrado e sistematizado de gestão. A NAP aparece como modelo para essas reformas. Durante as décadas de oitenta e noventa. ³administração gerencial´ ou ³modelo pós-burocrático de gestão pública´. .

Managerialism (gerencialismo).Novos modelos de gestão  Primeira fase Final da década de 1970. anos 1980. Ênfase na produtividade = neotaylorismo . Contexto político ± ascensão da ³nova direita´ ao poder. Idéia central: a) eliminar o modelo burocrático e b) instaurar um novo modelo de gestão com dois objetivos: q gastos e o eficiência.

não se verificou a tão esperada redução do gasto público. Abordagem quantitativa  No entanto. Preocupação com o valor dos recursos (doing more with less).. Contenção de custos. Privatizações.Novos modelos de gestão  Características Ênfase em funções financeiras em detrimento das funções sociais. . Estabelecimento da administração por objetivos e da avaliação de desempenho de funcionários.. Mentalidade voltada para o mercado.

mais fiscalizado o serviço será.avaliação de desempenho organizacional com base nos dados recolhidos junto aos consumidores.quanto mais próximo do consumidor. Cidadão-consumidor (ou cidadão-cliente) . Coordenação: contratos de gestão. .separação entre formulação e execução de políticas: Formulação: políticos no núcleo central do Estado e Execução: burocratas nas agências. Desconcentração . Adoção do modelo contratual .Novos modelos de gestão  Segunda fase Anos 1990 Consumerism Características:     Ênfase na qualidade dos serviços públicos.

sintetizando os objetivos dos dois momentos: ajuste fiscal + elevação do desempenho (performance).Novos modelos de gestão  Duas fases: progressivos? movimentos seqüenciais e Não: um modelo não rompe com o anterior .acúmulo de práticas. .  Como essas reformas chegaram ao Brasil? Em uma só fase.

180) .Novos modelos de gestão ³A nova administração pública é aquilo que quotidianamente ignoramos como administradores públicos. evitando os enfoques normativos e subordinando a teoria das organizações à teoria do desenvolvimento humano´. a nova administração pública está sempre em processo de reinvenção e enquanto houver vitalidade democrática permanecerá como um projeto inacabado´ (Paula. 2005. ³Em outras palavras. Ela deve ser essencialmente não-prescritiva e se orientar para o curso de ações e necessidades dos cidadãos em um dado momento.

Rio de Janeiro. Madri. Berkeley: University of California Press. Reforma do Bresser(orgs. 2002. BARZELAY. D. F.). OCDE. 1998. OCDE. 1994. Gerencial. Services. M. Teoría da la Organización y Administración Pública.C. Por uma Nova Gestão Pública. (orgs. Breaking Through Bureaucracy: a new vision for managing Bureaucracy: in government. Econômico. government. OSBORNE. Tecnos. Public Management Services (PUMA). In Bresser-Pereira. 2005. 1996. P. FGV. L. 1998. Organização de Cooperação e de Desenvolvimento Econômico. e Spink. P. Ministerial Symposium on the Future of Public Services. Rio de Janeiro. Os avanços e os dilemas do modelo pós-burocrático: a pós-burocrático: reforma da administração pública à luz da experiência internacional recente . Berkeley: 1992.eferências       ABRUCIO. e GAEBLER. Estado e Administração Pública Gerencial. FGV.P. Brasília: MH Comunicações. T. A. 1996. 1992. PAULA. .L. C. RAMIÓ. Reinventando o Governo: Como o Espírito Empreendedor está Transformando o Setor Público.