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Planeación y Programación del

Mantenimiento

Alfonso E. Núñez N.
alnuni@hotmail.com

Objetivos…

Suministrar las competencias para:

1. Desarrollar la más adecuada
estrategia de conservación de
activos posible para sus
procesos productivos y al mismo
tiempo permitir visualizar el
proceso de mantenimiento desde
una perspectiva global, su
interacción con la cadena
productiva y su aporte
fundamental al ciclo de vida de
los activos.

…Objetivos

Suministrar las competencias para:

2.Mejorar dramáticamente la productividad de
mantenimiento.
3.
4.Establecer la visión, principios y
técnicas de la planificación del
mantenimiento optimizar el proceso de
mantenimiento.

!” . “UNA HORA DE PLANEACIóN AHORRA 3 HORAS DE TRABAJO..

Abraham Lincoln (1809 – 1865) “Give me six hours to chop down a tree and I will spend the first four sharpening the axe. me pasaría 6 afilando el hacha” .” “Sí me dieran 8 horas para cortar un árbol.

UN MISMO OBJETIVO CON DOS SITUACIONES DIFERENTES… Mantenimiento de un Alnalizador de Gas Combustible SITUACIÓN A SITUACIÓN B .

priorización .Principios de programación (objetivos .Conceptos 4. ciclos) .Principios de planeación (objetivos .Literatura de Referencia 2. alcance) 6.Actividades y responsabilidades de planeación y programación 5.Introducción 3. Temática… 1. componentes .

Control de la planeación de mantenimiento (control de backlog y ejecución) 10.Administración de la documentación e información de mantenimiento (orden de trabajo. EAM´s) 11.Conclusiones . …Temática 7.Planeación del trabajo de mantenimiento 8. CMMS´s.Introducción a la planeación de paradas mayores de planta 12.Programación del trabajo de mantenimiento 9.

no daban importancia a la aplicación de la estadística en la mejora de la calidad y de la gestión • •1947: se unió al equipo dirigido por el General Douglas Mac Arthur. instituyó el internacionalmente reconocido Premio Deming que galardona la excelencia en la gestión de la calidad. . encargado de promover la reconstrucción del Japón • •1950: la JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers). De lustrar el piso de la universidad de Wyoming a gurú de la calidad total… •La mayor parte de los directivos estadounidenses que acudían a sus clases.

AJUSTAR PLANIFICAR INDICADORES ORDENES DE TRABAJO (Tablas y Gráficos) ANÁLISIS HISTORIAL (Costos. MANTENIMIENTO Actividades.. Esperas) EVALUAR EJECUTAR PLANEADO BACKLOG MANTENIMIENTO NO PLANEADO MANTENIMIENTO BASADO INFORMES REGISTROS EN LA ROTURA . CICLO DEL DESARROLLO DEL MANTENIMIENTO TRADICIONAL PROGRAMA MAESTRO Revisión PROGRAMA Limpieza / Lubricación Revisión Stock CICLO DEMING Planificación basada en Revisión Prioridades tiempo Revisión Recursos Tareas / Recomendaciones Orientación Clientes Recursos (Personal. Ocurrencias. Contratistas. Herramientas. Revisión Presupuestaria Repuestos.. Transporte.).

misión. Indicadores Especificaciones Cálculos Planos Reportes de desempeño . Indica el “QUE”. Planos. Políticas objetivos del negocio “PORQUÉ” y el y conducta requerida “CUÁNDO” para cada paso del proceso Procesos Procedimientos Indica el “COMO” cada paso se Instrucciones de Trabajo desarrolla en el proceso Herramientas Elementos controlados Estándares. visión. principios y valores.La Planeación Integra articuladamente los Elementos Claves para Lograr Resultados Define la filosofía. lineamientos. Formatos Guías Checklists Especificaciones Salidas del proceso Entregables.

. • Mantenimiento: Asegurar que todo activo continúe desempeñando las funciones deseadas.. Definiciones. • • Objetivo de Mantenimiento: Asegurar la competitividad de la empresa por medio de: • ü Garantizar la disponibilidad y confiabilidad planeadas de la función deseada. ü Cumplir todas las normas de seguridad y medio ambiente ü Maximizar el beneficio global . ü Satisfacer todos los requisitos del sistema de calidad de la empresa.

. • Confiabilidad es la probabilidad de estar funcionando sin fallas durante un determinado tiempo en unas condiciones de operación dadas. • • Mantenibilidad es la probabilidad de poder ejecutar una determinada operación de mantenimiento en el tiempo de reparación prefijado y bajo las condiciones planeadas.. Definiciones..

sustitución con todos los consiguientes regreso información sobre el diseño. finanzas. maquinaria. • Terotecnología (1970 por la British Standard Institution) • • "El terotecnologia es una combinación de gestión. mantenimiento. edificios y estructuras en general. ejecución y costos. se aplica a bienes físicos para llevar a cabo una vida económica del coste del ciclo en relación a ellos. teniendo en cuenta su diseño.. Definiciones. mejora. ingeniería y otras disciplinas.. • • Este objetivo se alcanza con el proyecto y la disponibilidad de las aplicaciones y los servicios de mantenimiento. equipo. instalación. ” • Se asocia principalmente con el concepto de coste del ciclo de vida (LCC) .

etc. LCC y Estratégico Tero tecnología Disponibilidad Producción Mantenimiento Co ad nfi ilid ab ib ilid n ad Máquinas nte Ma NIVEL TACTICO TPM. Reactivo. preventivas y predictivas NIVEL INSTRUMENTAL Instr umentos avanzados específicos de orden técnico Instr umentos avanzados específicos Instr umentos avanzados genéricos Instr umentos básicos . Clase Mundial. modificativas. RC. NIVEL OPERACIONAL Acciones Cor rectivas. Proactivo. TPM & RCM. Enfoque Sistémico Integral Kantiano de NIVEL Mantenimiento ESTRATEGICO CMD.

Presupuesto de Mantenimiento NO DE MANTENIMIENTO Deseos DISCRECIONAL Proyectos de Conveniencia Preservar activos fijos BENEFICIO DE Rendimiento de los MEJORA Proyectos de Inversión (ROI) Optimizar la capacidad de producción PROACTIVO Apoyar el plan de negocio a largo plazo Apoyo a las iniciativas de calidad LUGAR DE TRABAJO Y MEDIO AMBIENTE Cumplimiento de las regulaciones (mantenerse fuera de la cárcel) Seguridad de los empleados Apoyar el plan de negocio a corto plazo REACTIVO Mantener las puertas abiertas REACTIVAR EL MANTENIMIENTO PARA MANTENER STATUS QUO .

Costos Directos de Mantenimiento COSTOS POR FALTA DE Re-tr abajos MANTENIMIENTO Velocidad o flujo Pér dida de tiempo de r educido Sobretiempo trabajo Pér dida de combustible Penalidades por entre gar tar días Rechazos Pér didas de ventas Pér didas de material Producción por fuera de calidad .

MENORES 4 . REDUCCIÓN EFICIENCIA = = 50 % RENDIMIENTO DE VELOCIDAD 400 MINUTOS TIEMPO DE VELOCIDAD PERDIDAS OPERACIÓN 5 . 6 % . CALIDAD EFECTIVIDAD TOTAL = 0 . 98 = 42 . DEFECTOS DE FACTOR DE NETO PROCESO CALIDAD = CANTIDAD PROCESADA – CANTIDAD DEFECTOS CANTIDAD PROCESADA TIEMPO 6 . = PERDIDAS RENDIMIENTO PARADAS OPERACION INACTIVIDAD TIEMPOS OPERACION Y 0 . Seis Grandes Pérdidas en la Producción SEIS GRANDES CÁLCULO DE LOS FACTORES DE EQUIPO PERDIDAS EFECTIVIDAD TIEMPO DE CARGA – TIEMPO DE PARADA DISPONIBILIDAD = 1 . MAQUIN . 87 X 0 . EFICIENCIA X F . REDUCCIÓN 400 UNIDADES – 8 UNIDADES RENDIMIENTO FACTOR DE 98 % CALIDAD = = VALIDO 400 UNIDADES DE OPERA CION EFECTIVIDAD TOTAL = DISPONIBILIDAD X F . FALLAS DEL TIEMPO DE CARGA EQUIPO TIEMPO 480 MINUTOS – 60 MINUTOS PROYECTADO DE = = 87 % 2 . AJUSTES Y DISPONIBILIDAD CARGA PREP . 5 MINS / UNIDA X 400 UNIDADES PER . 50 X0 . 480 MINUTOS TIEMPO TEÓRICO CICLO X CANTIDAD PROCESADA EFICIENCIA TIEMPO DE 3.

DISPONIBILIDAD

•La disponibilidad de la máquina es la proporción estimada de horas de trabajo
programado, durante la cual la máquina está mecánicamente apta para
trabajar.

•Este factor es cuidadosamente controlado por las prácticas de mantenimiento
preventivo, así como las condiciones operativas.

•Severas condiciones operativas, operaciones en varios turnos y prácticas
insatisfactorias de mantenimiento preventivo reducen la disponibilidad de la
máquina.

•De la fórmula de la disponibilidad se deduce que en lo que concierne a
mantenimiento tenemos que optimizar las pérdidas de tiempo en paradas
programadas y fallas del equipo para conseguir una mayor disponibilidad de
éste.

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Esquema de un Evento

TTF TTR

Production
CLF Loss
CLR

Production

DEL ART

Time

TTF: Time to Failure DEL: Delay in commencing repair
TTR: Time to Repair ART: Actual repair time
CLF: Capacity Loss @ Failure CLR: Capacity Loss @ Repair
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AVAILABILITY = MTBF/(MTBF + MTTR)

Disponibilidad - Ejemplo

En el lapso de 7.5 horas, una bomba sufre una avería. De inmediato
se llama al Depto. de Mantenimiento, el cual envía una cuadrilla a los
15 minutos. La reparación tarda 20 minutos. Se realizan puebas por 15
minutos, al término de los cuales, se dá autorización para que entre en
operación.

Cual es la disponibilidad de este equipo?

Disponibilidad …. MTBF/(MTBF + MTTR)

MTTR = 15min + 20 min + 15 min = 50 min
MTBF = 7,5h = 450 min

Disponibilidad 450 x 100 (%) = 90 %
=
450 + 50

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HTAS . REPARACION PRUEBAS RETRABAJOS PRUEBAS NORMAL PERSONAL EQ. TIEMPOS DE MANTENIMIENTO ARRANQUE ! FALLA! TTR BUSQUEDA BUSQUEDA DE FUNCIONAMIENTO CONCIENCIA FUNCIONAMIENTO NORMAL DEL PARO DE DIAGNOSTICO REPUESTOS.

TIEMPOS DE MANTENIMIENTO ARRANQUE ! FALLA! TTR BUSQUEDA BUSQUEDA DE FUNCIONAMIENTO CONCIENCIA FUNCIONAMIENTO NORMAL DEL PARO DE DIAGNOSTICO REPUESTOS. REPARACION PRUEBAS RETRABAJOS PRUEBAS NORMAL PERSONAL EQ. HTAS •Sensores y alarmas •Rondas estructuradas .

HTAS •Turnos de mantenimiento •Personal en Standby •Comunicaciones (radios) •Especialistas disponibles . TIEMPOS DE MANTENIMIENTO ARRANQUE ! FALLA! TTR BUSQUEDA BUSQUEDA DE FUNCIONAMIENTO CONCIENCIA FUNCIONAMIENTO NORMAL DEL PARO DE DIAGNOSTICO REPUESTOS. REPARACION PRUEBAS RETRABAJOS PRUEBAS NORMAL PERSONAL EQ.

REPARACION PRUEBAS RETRABAJOS PRUEBAS NORMAL PERSONAL EQ. TIEMPOS DE MANTENIMIENTO ARRANQUE ! FALLA! TTR BUSQUEDA BUSQUEDA DE FUNCIONAMIENTO CONCIENCIA FUNCIONAMIENTO NORMAL DEL PARO DE DIAGNOSTICO REPUESTOS. HTAS •Entrenamiento •Troubleshouting •Análisis de fallas (RCA) •Tecnología •Equipos • .

repuestos. HTAS •Optimo inventario de equipos . herramientas •Disponibilidad de equipos y herramientas (buen estado) . TIEMPOS DE MANTENIMIENTO ARRANQUE ! FALLA! TTR BUSQUEDA BUSQUEDA DE FUNCIONAMIENTO CONCIENCIA FUNCIONAMIENTO NORMAL DEL PARO DE DIAGNOSTICO REPUESTOS. REPARACION PRUEBAS RETRABAJOS PRUEBAS NORMAL PERSONAL EQ.

REPARACION PRUEBAS RETRABAJOS PRUEBAS NORMAL PERSONAL EQ. HTAS •ESTANDARES •Procedimientos •Entrenamiento •Experiencia •Seguridad •PLANEACION •QA/QC . TIEMPOS DE MANTENIMIENTO ARRANQUE ! FALLA! TTR BUSQUEDA BUSQUEDA DE FUNCIONAMIENTO CONCIENCIA FUNCIONAMIENTO NORMAL DEL PARO DE DIAGNOSTICO REPUESTOS.

HTAS •Protocolos •Capacitación •Experiencia •Trabajo en equipo •QA/QC . REPARACION PRUEBAS RETRABAJOS PRUEBAS NORMAL PERSONAL EQ. TIEMPOS DE MANTENIMIENTO ARRANQUE ! FALLA! TTR BUSQUEDA BUSQUEDA DE FUNCIONAMIENTO CONCIENCIA FUNCIONAMIENTO NORMAL DEL PARO DE DIAGNOSTICO REPUESTOS.

HTAS •BUSQUEDA DE LA CAUSA RAIZ •LECCIONES APRENDIDAS •QA/QC . TIEMPOS DE MANTENIMIENTO ARRANQUE ! FALLA! TTR BUSQUEDA BUSQUEDA DE FUNCIONAMIENTO CONCIENCIA FUNCIONAMIENTO NORMAL DEL PARO DE DIAGNOSTICO REPUESTOS. REPARACION PRUEBAS RETRABAJOS PRUEBAS NORMAL PERSONAL EQ.

REPARACION PRUEBAS RETRABAJOS PRUEBAS NORMAL PERSONAL EQ. TIEMPOS DE MANTENIMIENTO ARRANQUE ! FALLA! TTR BUSQUEDA BUSQUEDA DE FUNCIONAMIENTO CONCIENCIA FUNCIONAMIENTO NORMAL DEL PARO DE DIAGNOSTICO REPUESTOS. HTAS •RCA •Protocolos •Capacitación •Experiencia •Trabajo en equipo •QA/QC .

y éste a su vez. IMPACTO CONSECUENCIAL •Un componente puede afectar un subsistema. al entorno… . puede tener la capcidad de impactar toda la producción. y en algunos casos.

Mantenimiento dentro del proceso de negocio Desempeño lider en confiabilidad y mantenimiento sostenible y a costo óptimo Máxima eficiencia Confiabilidad e trabajo óptimo Eliminación de de ejecución Volumen de de activos integridad defectos Proceso de ICMMS Mantenimiento Proceso de Gestión de activos Organización y procesos del negocio del sitio 2 .

Enfoque Holístico del Mantenimiento Eficienci a de Ejecució Herramient n ás Herramientas as m y Técnicas n r y Técnicas ó ci i va tra edu a c c t ifi fec de bajo e n pr a s a e i o l ta pl r id ad Optimiza Eliminac predecible ción carga de ión trabajo del reduce el de Volumen trabajo de Defecto reactivo s Trabajo de d da i re d ant tra uce c s re ba e la lla ac jo l uc e fa tiv d y Técnicas o re Herramientas y Técnicas s Confiabi Herramienta lidad e Integrid ad .

• •La política de mantenimiento consiste en definir los objetivos técnico-económicos del servicio así como los métodos a implantar y los medios necesarios para alcanzarlos INFORMACIÓN Definición de OBJETIVOS Elección de los METODOS a aplicar Definición de los MEDIOS necesarios EJECUCIÓN CONTROL . es establecer la política de mantenimiento. Política de Mantenimiento •El primer paso antes de concretar cómo se van a gestionar los trabajos.

•Concretar un nivel de subcontratación . •Maximizar los trabajos programados. •Garantizar la seguridad. una producción. Política de Mantenimiento Algunos ejemplos de OBJETIVOS DE MANTENIMIENTO: • •Máxima disponibilidad. •Reducir las existencias de recambios. •Asegurar un rendimiento. •A un costo dado (fijando presupuesto). sin importar el costo. •Reducir las trabajos emergentes. •Maximizar la productividad del personal. reduciendo las urgencias.

Cuestionario de la Visión de Mantenimiento •Como competimos en el •Quienes son los responsables mercado? de esta organización? •Cual es nuestro aporte al •Cuáles son las repercusiones de mundo que nos rodea? nuestra labor? •Cuales son nuestros valores? •Cómo produce valor para ellos? •Como se trata a la gente? •Cuales son las principales •Cual es el papel de nuestra tendencias de nuestra organización en la industria? comunidad? •Como ganamos dinero? •Porqué nuestra organización es un magnífico lugar para trabajar? .

para asegurar la integridad y funcionamiento de los activos en sus condiciones de diseño. obteniendo los niveles de producción y utilidad acordados a nivel corporativo . cumpliendo con los más altos estandares técnicos y administrativos.Ejemplo de una Visión de Mantenimiento (1) Ser Clase Mundo en mantenimiento.

económicas y seguras .Ejemplo de una Visión de Mantenimiento (2) Implementar y mejorar en forma contínua la estrategia de mantenimiento para asegurar el máximo beneficio a nuestros clientes mediante prácticas innovadoras.

Ejemplo de Valores en Mantenimiento Integridad: – Nuestro primer objetivo es asegurar y mantener todos los resultados dentro de los estándares de HESQ en la planta Calidad: – Estamos enfocados a obtener productos y/o resultados con “0” defectos. teniendo una actitud orientada hacia el mejoramiento contínuo de nuestra gente y nuestros procesos .

Ejemplo de Valores en Mantenimiento Integridad: – Nuestro primer objetivo es asegurar y mantener todos los resultados dentro de los estándares de HESQ en la planta Calidad: – Estamos enfocados a obtener productos y/o resultados con “0” defectos. teniendo una actitud orientada hacia el mejoramiento contínuo de nuestra gente y nuestros procesos .

Asesores tecnicos competentes responsibilidades y Mejoramiento recursos Entrenamiento efectivo Estandares y Estandares altos y bien entendidos Procedimientos Corrección Eficiencia en la Ejecucion Comunicacion y motivacion efectivas Monitoreo de Tecnicas de medicion del desempeño Implementacion y Control en integridad y fiabilidad desempeño Auditoria de las practicas de Auditoria operacion/mantenimiento Investigacion exhaustiva de Evaluación de incidentes Gerencia . El Proceso de Mantenimiento Compromiso visible de la gerencia con la fiabilidad Politica y Solida politica de gerenc. de activos objetivos Optimiz. Volumen de Trabajo Objetivos y metas realistas Fiabilidad e integridad es responsabilidad de todos Organizacion.

tools .spare parts .fat rats .scope challenge .equipment register .condition at repair .work instructions .vision .condition based .reactive unplanned (Bd)* ∗Output from S-RCM / S-RBI Maintenance Plan .type of repair .probability of failure .reactive planned (RTBd)* .spares used .cost analysis .contractors .resources Optimise spares holding .stock decision tree . resources .bad actor list .CMS & labour costs .MTBF .lead times .PPE .objectives .job method statements Review Analyse Feedback Execute Plan .policy .boundaries of STRATEGY ∗Criticality Optimisation Options .criticality rating . S-RBI.apply new tools .scheduled .S-RCM.verify strategy . IPF .organisation.permitry .standards .services .mission .trends .criticality rating Job Methods .consequence of failure .stock review .transport . THE MAINTENANCE PROCESS Maintenance Policy Scope .redesign .criticality .targets .job aids .

• La Orden de Trabajo y la Confiabilidad Diagnosis Prioritise Plan Isolate Generate Event Generate OT Schedule Prepare Routine It needs maint. Mecánico Mecánico Operator Mecánico standards Proced Proced ures Materia Proced Proced ures ls ures43 ures Protocols .!! checks & BEC Exe Operator Planner Operator Engineer Decision Planning RC Operator Operator tool tools M RC RA Materials Proced A M Hist Structured & ures ory Rounds Elips resources e PTW Cost of quality Close OT Transport Hand over Install Repair Remove pump Hand over Transport Start up Pailero Operator Workshop Tubero Pailero Tubero Procedures.

•Prog. req. “QU •Archivos de ras sores en Preventivo É”pa (PM) Plantas Planes de Cuart Realimentación TPMCampo ra el o de mejora PM y •Prevenir herra Quien el Problemas Problemas adicionales Sistemas hace el PdM •Buscar mient problemas encontrados Sistema de as trabajo OT’s Taller Mantto Mejora de PMs (“Cómo”) es ? Oper. a de Mejora •Defin •Procedimien tos Comp Supervi ir el Mantto. Diaria •Plan Maestro •Encontrar (“Quién”. •Control y Predictivo •Horas •Hacer PM seguimient (PdM) Hombre Soporte o •Partes req. Semanal – Comunicac (“Qué”. Por •Organizació problemas Supervisores) n •Personal •Resolver o Planeación Reportar Ejecución •Etrenamien •Alcance to •Habilidades •Arreglar •Planes de problemas calidad Manto. Por ión Mejora •Estrategia tivo Planeación) Operaciones •Prog. •Indicadores •Buscar •Herramienta Bodeg Producción y Metas y RCM problemas Calidad •Procesos s req. . Dónde encaja la Planeación en el Mantenimiento? Ingeniería Proyectos Gerencia Control •Eliminar de •Mantto •Liderazgo y Problemas .

ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES DE LA PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN .1.

Qué es Planeación? Es definir: •El Qué?: Alcance del trabajo o proyecto •Cómo?: Procedimentos. normas . equipos. herramientas. materiales etc… •La Duración?: Tiempo del proyecto o trabajo. . procesos •Los Recursos?: Humanos.

Qué? •Se refiere al alcance del trabajo •El Planedor debe visitar el sitio del trabajo e incluir en la órden la lista de tareas que deben ser efectuadas •Sí tiene dudas sobre el diagnóstico o alcance debe apoyarse en el operador y/o técnico especializado •Solo debe incluir lo necesario (Efectividad) •Recuerde que cada actividad representa dinero .

Restricciones del trabajo 6. y confirmar o desarrollar un entendimiento común del alcance del trabajo entre los interesados.Supuestos del trabajo . restricciones del trabajo y una descripción del trabajo. 1.Entregables del trabajo 3. que brinda una base documentada que permite tomar decisiones futuras sobre el trabajo. Declaración del Alcance Es una descripción narrativa de lo que incluye del trabajo.Descripción del alcance del producto (elaborado gradualmente) 2. los principales entregables.Criterios del usuario para la aceptación del trabajo 4. hipótesis del trabajo.Límites del trabajo 5.

Determinación de Requisitos del Trabajo
•Es definir y documentar las necesidades de usuarios para cumplir los objetivos de
mantenimiento.

•El éxito del trabajo es directamente influenciado por la captura, la gestión de la orden de
trabajo y los requisitos del servicio.

•incluye las necesidades documentadas y cuantificadas, así como las expectativas del jefe
de planta, operadores y otros interesados.

T&T:
Entradas: Salidas:
•Entrevistas
•Talleres de facilitación
•Técnicas de creatividad grupal
•Requerimientos
•Solicitud de servicio•Técnicas de análisis de decisiones en grupo
documentados
•Encuestas
•Información sobre Jefe
de Planta y •Observaciones
generadores de la•Prototipos
solicitud •

COMPATIBILIDAD DE PERCEPCIONES DE LA CALIDAD

Plating
Gold
Requisitos Implícitos ( 2) Superación
de expectativas
Requisitos Implícitos ( 1)

Satisfacción )
Nivel Superior
Calidad Total

( Expectativas
Calidad Total
Requisitos Explícitos

Satisfacción
Satisfacci
Calidad

ón
Línea Base

Cantidad Esp. Servic Oportunidad
io
Cliente Producto / Proveedo
Servicio r

Qué es Planeación?

CÓMO? Recursos y Duración?

•Se refiere a la forma en que debe Recurso humano:
hacerse el trabajo: •Horas hombre necesarias por
• especialidad y duración del trabajo
•Anexar a la órden planos, (MTTR)
procedimientos, normas aplicables, •
procedimientos de seguridad, etc… Repuestos:
• •Lista de repuestos requeridos, con parte
•Cuando la tarea es crítica y compleja, número u otro identificador
incluir paso a paso para el desarrollo •
de la misma. Herramienta y equipo:
• •– Identificar equipos (Gruas, camabajas,
•Si no lo hay, el técnico la debe escribir etc..) y herramienta
para ser aprobadas por el Supervisor •especial necesaria
antes de acometer el trabajo

PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN .2.

Principios de la Planeación del Mantenimiento Seis principios constituyen la clave del éxito de una planeación efectiva: Principio # 1 “Los planeadores deben estar organizados en un departamento separado de la área ejecutora de mantenimiento para facilitar la especialización en técnicas de planificación y enfocarse en el trabajo futuro” DIRECTOR INDUSTRIAL Planeación OPERACIO MANTENIMIENT N O Calidad Ejecución de Ingeniería de Mantenimiento Mantenimiento Bodegas y Contratació Taller Campo Equipo pesado Herramientas n es .

Los planeadores deben garantizar que la información de retroalimentación sea incorporada al trabajo futuro.” •Esto permite al equipos trabajar principalmente en los trabajos previstos. •Inmediatamente que finalice cada trabajo. . se realiza la retroalimentación respectiva al área de Planificación por el técnico jefe o supervisor de campo. o información útil para que el trabajo futuro de los planes y programas se puedan mejorar. al menos una semana de backlog. aprobado y listo para ejecutar. •Cualquier problema que se presente después del inicio de cualquier trabajo debe ser resuelto por los técnicos de campo o supervisores. •Los Supervisores de Mantenimiento manejan el trabajo del día a día y sus problemas. •La retroalimentación se basa en los problemas. Principios de la Planeación del Mantenimiento Seis principios constituyen la clave del éxito de una planeación efectiva: Principio # 2 “El área de Planeación se concentra en el trabajo futuro que no ha ha iniciado con el fin de proporcionar al Proceso de Mantenimiento. cambios en el plan.

•El archivo de información de costos ayuda a lo toma de decisiones. •La mayoría de tareas de mantenimiento son repetitivas a largo plazo. •Los supervisores e ingenieros de planta están capacitados para acceder a estos archivos para capturar la información que necesitan de manera sistemática • . Principios de la Planeación del Mantenimiento Seis principios constituyen la clave del éxito de una planeación efectiva: Principio # 3 “El área de Planeación mantiene una base de datos simple y confiable sobre equipos codificados” •El sistema de archivos permite a los planeadores utilizar los datos de los equipos y la información aprendida en trabajos previos para preparar y mejorar los planes de trabajo. especialmente en las tareas de mantenimiento repetitivas.

los planificadores son técnicos experimentados. •El uso de la experiencia y la base de datos evita retrasos. •Como mínimo. de primer nivel que son entrenados en técnicas de planificación. problemas de calidad y seguridad. . Principios de la Planeación del Mantenimiento Seis principios constituyen la clave del éxito de una planeación efectiva: Principio # 4 “Los Planeadores usan su experiencia personal y la información del archivo para desarrollar los planes de trabajo.

la estrategia general del trabajo (por ejemplo. reparar o reemplazar) y realiza un procedimiento preliminar en caso de que no exista ya uno en la base de datos. determina los planes. • •Los técnicos de campo utilizan su experiencia para realizar la reparación o el reemplazo especificado. . Los planeadores y técnicos trabajan en conjunto sobre los trabajos repetidos para desarrollar mejores procedimientos y listas de verificación. antes del “Cómo"” •El planeador debe detaerminar el alcance de la solicitud de trabajo incluyendo su objetivo e intenciones del originador. Posteriormente. la responsabilidad del planeador es determinar el ”Qué" y “Porqué”. Principios de la Planeación del Mantenimiento Seis principios constituyen la clave del éxito de una planeación efectiva: Principio # 5 “El área de Planeación reconoce la habilidad de los especialístas. En general.

etc.” •El tiempo de “espera”. Principios de la Planeación del Mantenimiento Seis principios constituyen la clave del éxito de una planeación efectiva: Principio # 6 “El tiempo de espera (Wrench time) es el principal indicador de efectividad del personal y de la planificación y programación. se define como el tiempo disponible para trabajar y que el personal no es productivo en el lugar de trabajo debido a retrasos o esperas. tales como: ØEn espera de asignación ØRepuestos ØHerramientas ØInstrucciones ØCoordinación con otros oficios. •El trabajo de alistamiento reduce los retrasos innecesarios durante las tareas programadas .

PROGRAMACIÓN DE MANTENIMIENTO •Principios de la Programación •Programación de una OT •Plan Maestro de Mantenimiento .

PRINCIPIOS DE LA PROGRAMACIÓN DE MANTENIMIENTO .3.

Principios de la Programación del Mantenimiento
Seis principios constituyen la clave del éxito de una programación efectiva:

Principio # 1
“La Planeación de trabajos debe proporcionar la cantidad de personas requeridas, el
mínimo nivel de habilidad requerida de la cuadrilla ejecutora, las horas de trabajo por
especialidad, y la duración total del trabajo, para desarollar una programación.”

Principios de la Programación del Mantenimiento
Seis principios constituyen la clave del éxito de una programación efectiva:

Principio # 2
“La programación semanal y
diaria se deben seguir
rigurosamente.
Las órdenes de trabajo
nuevas deben priorizarse de
manera objetiva para evitar la
interrupción indebida de la
programación.”

Principios de la Programación del Mantenimiento
Seis principios constituyen la clave del éxito de una programación efectiva:

Principio # 3
“Un programador debe desarrollar
un programa semanal para cada
frente de trabajo, basado en el
pronóstico de la disponibilidad de
personal por especialidades, su
máximo nivel de experiencia, las
prioridades del trabajo, y en la
información de los planes de
trabajo.
También se debe considerar la
cantidad de trabajos sobre un
mismo equipo o sistema y tener en
cuenta la realización de varios
trabajos en un mismo equipo o del
sistema y la clase de trabajo
(reactivo o proactivo).”

trabajo emergente de alta prioridad e interrupciones propias del trabajo reactivo. Se debe considerar un tiempo prudente para el manejo de emergencias. Se debe dar prelación a los trabajos de mayor prioridad para empleo de recursos” . Principios de la Programación del Mantenimiento Seis principios constituyen la clave del éxito de una programación efectiva: Principio # 4 “La programación semanal debe asignar trabajo a cada hora disponible.

El supervisor debe tener en cuenta las habilidades del personal de su cuadrilla. Principios de la Programación del Mantenimiento Seis principios constituyen la clave del éxito de una programación efectiva: Principio # 5 “El Supervisor de cada frente ejecutor debe desarrollar la programación diaria con base en el progreso de los trabajos. las tareas emergentes de alta prioridad. la complejidad y el tipo de trabajo a ejecutar y evitar. la programación semanal. la reprogramación” . en lo posible.

El cumplimiento de la programación semanal y su seguimiento riguroso asegura este indicador” . Principios de la Programación del Mantenimiento Seis principios constituyen la clave del éxito de una programación efectiva: Principio # 6 “El tiempo de espera (Wrench time) es el principal indicador de efectividad del personal y de la planificación y programación.

CLASIFICACION DE IMPORTANCIA O PRIORIDAD DE EQUIPOS SEGUN IMPACTO EN EL NEGOCIO (TENIENDO ENCUENTA QUE SI SE APAGA O FALLA EL EQUIPO. 3.RECOPILACION DE INFORMACION TECNICA. QUE IMPACTO SE PRODUCE EN $$. 5. EXTRAPOLACIONES CON EMPRESAS SIMILARES) 8.IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE CODIFICACIÓN ACORDE CON EL SECTOR 4.INVENTARIO DE EQUIPOS 2. DE DISEÑO (CATALOGOS. 7. FABRICANTES. . RECOMENDACIONES DE FABRICANTES.PMDM 1. EQUIPOS SIMILARES. DEPTO. FACTURAS. IMAGEN. PASOS PARA HACER UN PLAN MAESTRO DE MANTENIMIENTO . INTERNET. DE INGENIERAS. AMBIENTAL O SEGURIDAD INDUSTRIAL Y LA PROBABILIDAD DE QUE SE MATERIALICE LA FALLA) 6.

SELECCIONAR LOS MONITOREOS . 9. HISTORIAL DE INTERVENCIONES.SELECCIONADO (FRECUENCIA IDEAL. 6.DEFINIR INDICADORES. INSTRUMENTED PROTECTION FUNCTION) 10. INDICADORES DE MANTENIMIENTO. RECOLECTA DE ESTADISTICAS DE FALLA. . 7. CONDICIONES QUE DETERMINAN EL MAL ESTADO Y SELECCIONAR LOS VALORES LIMITES. PREVENTIVO POR CONDICION.CON BASE EN LA INFORMACION ANTERIOR Y LA CLASIFICACION DE EQUIPOS. PREDICITIVO O MANTENIMIENTO DE PRIMERA LINEA) 8. RELIABILITY CENTERED MAINTENANCE. SELECCIONAR ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO (CORRECTIVO. COSTOS DE MANTENIMIENTO.(APLICACION DE TECNICAS: RISK BASED INSPECCION. PREVENTIVO POR FRECUENCIA O TIEMPO. PASOS PARA HACER UN PMDM 5.

RECURSOS HUMANOS (ESPECIALIDAD Y CANTIDAD).PARA LOS PREDICTIVOS SELECCIONAR LAS RUTAS. PROCEDIMIENTOS. EJECUTAR Y CONTROLAR LOS MANTENIMIENTOS: PROCEDIMIENTOS Y ESTANDARES APLICABLES. PERMISOS. MATERIALES. EL TIPO DE ANALISIS DE LOS DATOS Y LA TEORIA A APLICAR SEGUN EL TIPO DE EQUIPO 11. NORMAS DE HSE) 9. LOS FORMATOS PARA COLECTA DE DATOS. INSUMOS. EQUIPOS NECESARIOS. EQUIPOS.CALCULAR RECURSOS PARA LA EJECUCION DE CADA PROGRAMA (REPUESTOS. PASOS PARA HACER UN PMDM 8. COSTO DE CADA TIPO DE MANTENIMIENTO. LA METODOLOGIA ESTADISTICA PARA REALIZAR PROYECCIONES (PREDICCION). CONSIDERACIONES ESPECIALES DE HSE. LOS INSTRUMENTOS.DISEÑAR Y DILIGENCIAR FORMATOS PARA PLANEAR. REPUESTOS. EPECIALIDADES. HERRAMIENTAS. . LA CAPACITACION REQUERIDA. 12. HERRAMIENTAS. 13. MATERIALES. 10. ETC. CANTIDAD DE H-H. CAPACITACION.

.

.

.

18. 16. INTRODUCIR LOS PROGRAMAS EN UN SISTEMA DE INFORMACION COMPUTARIZADO PARA ASEGURAR SU DISPARO Y EJECUCION AUTOMATICA 17. REALIZACION DE CRONOGRAMAS DE EJECUCION Y DIVULGACION A LOS OPERADORES Y MANTENEDORES. PASOS PARA HACER UN PMDM 11. 14. 15. 13. EJECUCION • . DETERMINACION DE REQUERIMIENTOS DE CAPACITACION ENTRENAMIENTO PARA LOS EJECUTORES DEL MANTENIMIENTO. SELECCION DE ESTRATEGIA DE EJECUCION PARA CADA TIPO DE MANTENIMIENTO (CONTRATADO/ DIRECTO) 12.

Modelo de Decisión “ Make or Buy ” alta • Complejidad en el mercado •Promover desarrollo de nuevos proveedores •Entrenar a personal propio •Ejecución Directa Riesgo para el negocio •Ejecución directa • • •Contratos •Contratación a largo plazo con acuerdo de tarifas o precios unitarios Baja Frecuencia de ejecución alta .

espesores) •Overhaul de Compresores (Fabric Origina y Ecp) PMT •Mantto de tuberias. tambores. Análisis de aceite.PMT •Orden y Aseo en plantas PMT •Mantenimiento Separadores PMT •Retiro y manejo de lodos PMT •Manejo de Cargas (Mantenimiento •Aislamiento Térmico. PMT •Overhaul de Turbo-Generadores (Fabric Orig-Ecp) •Corrección de escapes en líneas PMT vivas y bajo presión. UPS. Pintura y Andamios PMT •Mantto de estructuras y plataformas en planta PMT •Mantto de vías. PMT •DCS. IA •Proyectos de Mto y cambios de planta •Ejecución de Mto Preventivo (Escenciales) PMT •Manttoy limpieza de: Intercambiadores. PMT equipo Pesado y liviano) PMT •Alumbrado (externo e interno) PMT •Rebobinado de Motores PMT •Movimiento de tierra PMT •Mantenimiento a infraestructura •Mto Edificios (Civil) •Bodegas (Acuerdo con Provedores) PMT •Aislamiento.PMT • C/C •Sandblasting y recubrimiento de piezas menores. limpieza cunetas . •Mto Sistemas de comunicaciones (Radios) •Trabajo misceláneo. Modelo de Decisión “ Make or Buy ” •Análisis de la Confiab y del Riesgo (RCM. TXP. Muelles PMT •Prefabricación y maquinado de piezas. PMT •Monitoreo de Condiciones (Termografías.RCA)•Inspeccion de T/As y Rutina •Lubricación PMT •Planeación y programación de T/As y DIA-DIA PMT E/E •Ejecución de Mtos Preventivos (Criticos) PMT •Gestion del proceso de Mto •Reparación de Equipo rotativo Critico PMT •Bodegas (Estrategía y Repuestos Criticos) PMT •Mtto.) •Escapes de vapor PMT •Mantenimiento de Tks E/C •Preventivos de Brazos Chicksan y llenaderos GCB PMT •Valvulas Motorizadas PMT •Overhaul de Calderas PMT •NDT (ICP-Contratista) Riesgo •Equipo rotativo escencial y de proposito •Ejecución de T/A (TEMPORALES) General PMT •Subestaciones Eléctricas PMT •Mant. a Valvulas de Alivio PMT •Monitoreo de Condiciones (Vibraciones. filtros. contraincendio. •Aplicación de Refractarios SPM.RBI. excavaciones PMT •Mto Redes y Centrales Telefónicas •Limpieza de hidrocarburo PMT • •Prefabricado de Tuberías PMT • • Frecuencia • . desaladores y vasijas en general. PMT líneas de • •Aires Acondicionados. Corrosión.

CONTROL 17. IR CREANDO EL HISTORIAL DE FALLAS DE CADA EQUIPO 19. DOCUMENTACION. SEGUIMIENTO A LA EJECUCION. DÁNDOLE IMPORTANCIA A LAS PIEZAS DE ALTA ROTACIÓN 23. 18. CALCULO DE INDICADORES. LECCIONES APRENDIDAS. 21. MANTENER UNA CANTIDAD ENTRE UN MÁXIMO Y UN MÍNIMO. EN LA MARCHA. IMPLEMENTAR CONTROL DE PIEZAS DE REPUESTOS. PASOS PARA HACER UN PMDM • 16. 24. BENCHMARKING Y MEJORAMIENTO CONTINUO . 20. 22.

Estrategia del Suministro .

•Bases de datos externas (OREDA. ASME. NFPA. ORAB) . ISA. etc..Fuentes de Información de Mantenimiento •Recomendación del fabricante •Experiencia de la compañía •Mantenimientos preventivos genéricos desarrollados por organizaciones como IEEE.

Dirigir y Gestionar la Ejecución del Mantenimiento Entradas: T&T: Salidas: • •Juicio de expertos •Plan de Mantenimiento •Sistema de información de Mantenimiento•Entregables •Solicitudes de cambio • •Información del aprobadas • desempeño de trabajo •Factores ambientales •Solicitudes de cambio de la organización •Actualizaciones al plan •Procesos activos de la de Mantenimiento organización •Actualización a § documentos § § • • • • .

Monitorear y Controlar el Trabajo de Mantenimiento T&T: Entradas: Salidas: • •Juicio de expertos • •Plan de Mantenimiento • •Solicitudes de cambio •Reportes de •Actualizaciones al plan desempeño de Mantenimiento •Factores ambientales •Actualización de de la organización documentos •Procesos activos de la organización § § § • • • • .

Desarrollar Control Integrado de Cambios T&T: Entradas: Salidas: • •Juicio de expertos •Reuniones de control de cambio •Plan de Mantenimiento • •Actualización a estado •Información de de solicitudes de desempeño del trabajo cambio •Solicitudes de cambio •Actualización al plan de •Factores ambientales de Mantenimiento la organización •Actualización de •Activos de los Procesos documentos de la Organización Consiste en revisar todas las solicitudes de cambio. aprobar y gestionar los cambios en los entregables. en los activos de los procesos de la organización. en los documentos y en el plan de mantenimiento .

Cerrar la OT T&T: Entradas: Salidas: • •Juicio de expertos • • •Plan de Mantenimiento •Producto final. servicio •Entregables aceptados o resultado •Activos de los Procesos •Actualización de los de la Organización Activos de los Procesos de la Organización Es finalizar todas las actividades iniciadas con motivo de la realización del trabajo .

entre las que se incluyen: •Otras unidades dentro de la organización •Consultores •Interesados. incluyendo clientes y patrocinadores •Asociaciones profesionales y técnicas •Grupos industriales •Expertos en la materia • •El juicio de expertos puede obtenerse mediante: • •Consultas individuales •Reuniones personalizadas •Entrevistas •Formato de panel •Grupos de discusión •Encuestas . Juicio de Expertos La experiencia es proporcionada por todo grupo o individuo con conocimientos o capacitación especializados y se encuentra disponible a través de diferentes fuentes.

objetivos desempeño Reportar Evaluar Objetivos de asignar y ejecutar y generar durante resultados resultados Desempeño acciones compromiso ejecución Volúmenes a Planear en Seguimiento a Volúmenes Utilizar Acciones producir conjunto intervalos reales reuniones como Fechas cortos producidos herramienta Calidades a Comunicar que.Principios Mejores Prácticas. Estructura de Control de Gestión. Responsables cumplir cómo y por qué Control de Calidades reales Comparar plan variables obtenidas contra real Costos a Utilizar específicas cumplir reuniones como Costos reales Evaluar herramienta Establecer incurridos tendencias y Indicadores en límites superior estadística de general Resultados para e inferior en causas de cada Indicador Bajar a nivel conjunto desviación operativo Establecer Priorizar Utilizar reglas de problemas a desempeño intervención en resolver histórico conjunto Utilizar Medir herramientas de indicadores y priorización y reportar causas resolución de 84 de desviación problemas .Gestión del Desempeño Previsión y Planeación Ejecución Reporte Comunicar Controlar Establecer Determinar.

Elementos de la Estructura de Control de Gestión ( ECG ) de Mantenimiento Pronóstico Planeación/Programación Ejecución / Control Reporte Reuniones Largo Retroalimentación De Mensual/Anual Plazo Evaluación Semanal/Mensual Plan a ón Reuniones Mediano Retroalimentaci De Plazo Evaluación Diario/Semanal Programa Reporte Corto Ejecución Con Plazo Indicadores 85 .

R M trabajos emergentes F en T/As. Entrenamientos MI ejecución (PI’s) M M R S S A M . M metas 5 años Presupuesto Anual Reporte anual (Gastos e inversiones) R A MI R M IP M A F S Plan Anual Mantto. R Anual Cambios de planta.Gastos e inversiones) R R C Reporte mensual KPI’s BI M (Cambios Planta) Mensual / MI M S Plan de Mantenimiento Requirimientos de 1 90 días planta: Eventos y VA R trabajos emergentes LL A A Reporte semanal de mtto (PI’s) M MI Semanal MI R M M R A S S A M Programa de IP Mantto. predictivos. M (Preventivos. BEC. Lista de Ingenierías. React.Ejecución Diario / •Preventivo/Predictivo M Ejecución: S Rutinario. Trabajos •Especiales De 14 dias C R • A BI •Iniciativas y anteproyectos R MI R •Ventanas operativas A M C •Pruebas de aceptación •Reportes de la T/A M S M MI •BEC – RCA. Elementos de la Estructura de Control de Gestión ( ECG ) de Mantenimiento Pronóstico Planeación / Programación Ejecución / Control Reporte Plan de R Mantenimiento A Objetivos.Planeado Reporte semestral Paradas Mayores. KPI´s. Proyectos A Inspección. Cambios de Reporte diario 1 Trabajos MI Diarios Planta. preventivos. Contratación y Compras M Entrenamiento. T/As. Análisis de Falla.

El mantenimiento tradicional es muy costoso  27% es mantenimiento reactivo 37% es mantenimiento preventivo p/tiempo (mitad no necesario)  16% es mantenimiento predictivo  20% otras actividades (y análisis) PROACTIVO 50 37 40 27 30 16 20 20 10 0 Reactivo Preventivo Predictivo Otras .

pequeños ajustes) . medición. redundancias) 50 50 37 50 40 27 40 30 30 16 20 30 20 20 15 10 10 5 0 0 Reactivo Preventivo Predictivo Otras Reactivo Preventivo Predictivo Análisis . CMMS.todos necesarios (lubricación. métodos. limpieza. inventarios. inspección. capacitación.parte p/ el operador. Propuesta de optimización en fines de los 90  5% en mantenimiento reactivo  15% en mantenimiento preventivo p/tiempo .  50% en mantenimiento basado en condición  30% análisis (reingeniería de maquinas.

inspección. limpieza y pequeños ajustes) . CMMS.  30% en mantenimiento basado en condición.parte p/ el operador. 50 37 50 40 27 40 30 30 30 16 20 30 20 20 20 20 15 10 10 0 0 Reactivo Preventivo Predictivo Otras Reactivo Preventivo Predictivo Análisis .. capacitación. redundancias).todos necesarios (lubricación.  20% en mantenimiento preventivo p/tiempo .  30% análisis (reingeniería de máquinas. inventarios. métodos. La nueva propuesta!.  20% en mantenimiento reactivo.. medición.

0 Mix TECNOLOGIAS DE MANTENINIENTOActividades ROI .Superv. Valores Monitoreo Med. . de Ambiente Control Progr. Revisión Mt. Fiabilidad 20 Orden TrabajoCapacitación Tecnologia Procesam.lac. Analisis Gestión Doc. Sector Revisión Man. FIABIL(Estratégico C / OPERACION (RCM). Mantenimiento (PREDICTIVO)Identif. 10Gestión StocksElección Soft Evaluación Análisis ABC Arbol Decis. Clase Ident. Seguridad 30Identificación Metas Implement .Cuellos 50 PLANIFICADOIdent.Ind.Maestro Estructura Recol. Equipos Consenso tenambilidad.ContratosInversiones Stocks Mv. Medidas Disp. Multiplicador Informes de Seguridad Prog. Costos 40Mantenimiento Eleccion Tecn. Revisión Proc. MEJORIA DE DISPONIBILIDAD EN FUNCION DEL PROCESO DE GESTION Fuente: HSB Reliability Tecnologies % 90 80 MantenimientoMantenimiento RIESGO Mantenimiento CENT. Integridad Dirección Capacitacion Capac. ) 70 DE RESULTADOS Mantenimiento (TPM) EFECTIVIDAD Ident. X 60 CONDICION FMEA Neces. Tiempos x Gest.PvReducción . BASICO Visión CorporIdent .Medidas Planif .Capacit . Proceso 5S Md. Botella (CMC) Objetivos StaffAnalisis de Re.

Mantenimiento Estratégico Sector: Servicios Periodo: 01/01/96 a 1/12/96 COMPRESOR 1 100% X 32% COMPRESOR 2 91% X 43% COMPRESOR 3 77% X 72% BOMBA DE PROCESO 1 64% X 82% BOMBA DE PROCESO 2 78% X 82% BOMBA DE PROCESO 3 91% X 43% BOMBA DE PROCESO 4 91% X 43% . Mantenimiento estratégica con enfoque en la necesidad Ejemplo de análisis de la relación entre disponibilidad y “necesidad de utilización ” de equipos.

.EFICIENCIA: Es la habilidad para convertir en trabajo o producto. EFICACIA: Es la habilidad para lograr un resultado de acuerdo con un tiempo establecido. la energía que seconsume. EFECTIVIDAD: Es la habilidad para lograr un resultado de acuerdo con un plan (programa) establecido.

. es técnicamente apropiado… es factible de realizar y… es justificable económicamente! .. Para qué se necesita hacer mantenimiento? lPara preservar los requerimientos funcionales lPara prevenir fallas prematuras lPara mitigar las consecuencias de falla Solo sí.

Mantenimiento Efectivo en Costos MANTENIMIENTO CON BASE EN DEMASIADO COSTO TOTAL INSUFICIENTE RIESGO MANTENIMIENTO COSTO COSTO DIRECTO modalidad modalidad bombero comfort COSTO DE NO-DISPONIBILIDAD ESFUERZO INSUFUCIENTE OPTIMO DEMASIADO ESFUERZO ESFUERZO DE MANTENIMIENTO .

Costo de la Calidad •Es el costo total de todos los esfuerzos relacionados con la calidad a lo largo del ciclo de vida del activo . como resultado de devoluciones . muestreo •Trabajos por garantía •Pérdidas por ensayos destructivos •Pérdida de imagen •Inspecciones La integración de estos rubros se denomina: COSTO DE LA CALIDAD . •Se deben analizar las inversiones en mejoras de la calidad . reclamaciones de garantía y mala imágen de mantenimiento . considerando la prevención y evaluación de defectos para reducir el costo externo de la calidad . •Las decisiones sobre el activo pueden causar un impacto en los costos operativos de calidad . Costos de la Conformidad Costos de la No Conformidad Costos de Prevención Costo de Fallas Internas (Construir un producto de Calidad) (Fallas encontradas en el Proyecto) •Entrenamiento •Retrabajo •Documentación del proceso •Desperdicios •Equipos y tecnología •Desmotivación y conflictos •Tiempo para hacerlo bien Costos de Fallas Externas Costos de Evaluación (Fallas encontradas por el Cliente) (Evaluar la Calidad) •Deudas •Pruebas.

Costo Total del Mantenimiento •Poco seguimiento •Demasiado seguimiento •Baja supervisión y control •Alta supervisión y control •Excesiva delegación •Ninguna delegación •Alta improvisación •Baja productividad • • GESTION GESTION OPTIMA DEMASIADA COSTO GESTION TOTAL INSUFICIENTE COSTO COSTO DE LA CONFORMIDAD COSTO DE NO CONFORMIDAD ESFUERZO INSUFUCIENTE OPTIMO DEMASIADO ESFUERZO ESFUERZO EN MANTENIMIENTO .

Adiestramiento y Re-entrenamiento COSTO DE NO CONFORMIDAD 4. Sistemas y herramientas •Materia primas e insumos •Conocimiento y experiencia 3.Reconocimiento y Consecuencias DEMASIADO ESFUERZO 8.Roles y Responsabilidades ESFUERZO INSUFUCIENTE OPTIMO 7.Costo Total de la Calidad •Poco seguimiento •Demasiado seguimiento •Baja supervisión y control •Alta supervisión y control •Excesiva delegación •Ninguna delegación •Alta improvisación •Baja productividad • • GESTION GESTION OPTIMA DEMASIADA COSTO GESTION TOTAL INSUFICIENTE COSTO COSTO DE LA CONFORMIDAD GERENCIAMIENTO DEL SISTEMA 1.Fortalecimiento del Sistema de Gestión 5.Revisiones Sistemáticas (sostenibilidad) 9.Mejoramiento contínuo ESFUERZO EN LA CALIDAD .Mandato Claro 2.Procedimientos y Registros 6.Recursos óptimos •Personas •Equipos.

beneficio” Identificar equipos A rotura o hasta no-criticos el fin de su vida Ser efectivo y eficiente en con fallas aleatorias util si se justifica la ejecucion del economicamente o con vida predecible mantenimiento “hacer el trabajo bien” Determinar causas raiz de las fallas “hacerlo solo una vez” . no reactivo” Identificar equipos Condición criticos con fallas de tipo aleatorio Adaptar el mantenimiento a las necesidades del equipo Identificar equipos criticos Programado “hacer el trabajo con vida predecible apropiado” Confiabilidad Consistente y bajo costo de Ejecutar bien las paradas ciclo de vida “alcance vs. Práctica de Mantenimiento Efectivo Usar conceptos de Segmentacion de equipos Opción de Maintenimiento confiabilidad para conducir la filosofia de mantenimiento “ser proactivo.

Evaluación de Desempeño Histórico • Priorización por impacto histórico (demostrable) en producción. Selección de la Estrategia 1 . por pérdidas de eficiencia a por down -time • Priorización por Costos Totales de Mantenimiento • Priorización por Costo De Materiales • Priorización Por asignación y uso de De Recurso Humano Disminución de Incertidumbre: Las mediciones y los registro que no puedan ser empleados para este análisis (debido a su inexactitud o a su no disponibilidad) y se perciban como requeridos deben tomarse como información a considerar para la reformulación de la Estrategia de Información .

Alta Criticidad 2.Aplicación de Herramientas de Análisis •Conversión de P&Ids en Simulación Funcional RBDs (Global Macro).Baja o Nula criticidad .Selección de la Estrategia 2 . •Lista de Criticidades Riesgo/Costo •Análisis Valor /Costo Resultado Identificación clara de tres grupos de equipos: 1.Media Criticidad 3.

equipo y/o componente Modelación. FMECA . Selección de la Estrategia Población de Items de Planta ( Equipos / Sistemas ) Nivel de Criticidad Por Item( Equipo . Sistema): Identificación de funciones de deterioro y eficiencia por sistema.RCM Por familias/genérico Práctica actual Análisis RCM/RBI Recomendaciones del fabricante Función de RCM Inverso RCA Función de Desempeño Probabilidad de falla (Eficiencia vs t) Pr vs t t t Herramientas de identificación de Desempeño / Impacto Económico .

C Mantenimiento basado en Condición / Desempeño A Mantenimiento de Primera Linea Mantenimiento de Correr a Falla . ambiente antes de que afecte oportundiad cuando y producción o la producción con el el equipo deba ser costos de mantenimiento . equipo operando ? detenido? (Verificar Número de Mantenimiento Basado Priorida de Riesgo) en tiempo. operacionales condición o algún •Combinación de tareas Evaluación de Costo funciones de falla y/o otro método avanzado de •Cálculo de Riesgo de Mantenimiento contra funciones de costo? inspección y análisis •Esperas costo de Riesgo / Falla avanzado de datos? •Redundancias C. Por monitoreo de No Se puede decidir en base •Procedimientos razón a un MTBF conocido . Uso de No análisis Costo SI Si Si Riesgo Análisis de Histogramas de Falla Puede ser detectada por El modo de fallo se A. Operator o técnico relaciona con Se requiere evaluación de : Existe algo por ganar Si durante sus actividades envejecimiento ? •Modificaciones en la prevención de la falla por alguna otra cotidianas? B.Por inferencia estadística •Planes de Contingencia No Si No B. Selección de la Estrategia Criticidad Detección de Fallas y Características Estrategia La falla puede ser Si Inspección El impacto de la falla No detectada o la condición La falla puede ser No evaluada con pruebas Programada o es bajo o despreciable detectada: programadas o de De Oportunidad para seguridad.

Horno de proceso 6.Tubo de luz fluorescente 4.Bomba centrífuga 5.Tubería 2.Bombilla eléctrica incandecente 3.Computador de escritorio (PC) 7.UPS 103 . Taller: Estrategías de Mentenimiento 1.

LA ORDEN DE TRABAJO .

ORDEN DE TRABAJO: Petición escrita de servicios de mantenimiento: •Descripción del trabajo requerido •Equipos involucrados •Alcance •Fecha requerido •Prioridad •Centro de Costo •Ubicación •Solicitante •Aprobación • .

’d •Tools req.Planning and Scheduling – Two Tasks Work Order Plann ing Work Package What •Scope Backlog How •Trades involved N •Material req.’d •Spares req.’d •Safety precautions •Work instructions •Cost estimate Work Package scheduled? Scheduling & Optimisation •Duration Reservation/ Who Requisition •Individuals Y When •Start •Due date •Job Bundling 14 Day Plan •Resource levelling .

•Work orders (or job cards) are issued when a job needs to be done. The work order contains all the necessary information required to perform the work including: • •Which item of equipment requires work •Who is to perform the work (contractors and internal labour) •Which material and parts are required •What needs to be done. and even •What the equipment looks like . Work Orders •The work order system is often referred to as the 'heart' of any maintenance management system as it is the place you will probably spend most of your time.

Information you can record •Equipment requiring work done •Description of the job •Priority. type of work and responsible department •Costs involved •When the job is due to start and finish (dates and times) •Contractors involved on the job •Internal trades involved on the job •Material and parts required •List of tasks that need to be done •Safety notes and instructions •List of documents for this job (eg. Inspection sheet. procedures) .

.

.

.

T ypical Maintenance Process Steps job identification job acceptance set priorities review the plan draft the schedule execute close the job feedback trend analysis .

historia. preparada RESPUESTA Cierra OT e Feedback a MMS. Orden de Trabajo de mantenimiento Trabajo ORIGEN DE Trabajo Trabajo emergente reactivo programado TRABAJOS (inspeccion) ACEPTACIÓN DE TRABAJOS S Prioridade aceptad s y recursos o? provisionales N requiere S Puede pedido de repararlo el N trabajo iniciador ? ? N Trabajos Preparar Transferir S pendientes el plan al plan S/D Se prepara pedido de trabajo en ICMMS El iniciador Trabajar ejecuta N según plan aceptado ? S PLANEACION Y según N EJECUCION DE plan TRABAJOS ? Se informa S Nota de al iniciador del rechazo pedido de trabajo. informa partes repuestos y interesadas planes .

PS&O Best Practise Business Process – 1/3 Work Identification Acceptance Priorities 7 reakB Can Work Confirm Operat Issue Is down N Y Y job work qual order or appro priority 1 fix request ity 1 (RAM) ok? ved (RAM) 2 it? Y 6 8 10 5 N N Fixed by Operato r 3 Inform 9 Originato r 4 Rrecord in Ops Log/ CMMS .

PS&O Best Practise Business Process – 2/3 Planning Scheduling T/A Routine pro PM ces Work 1 s list 2 1 Y 5 SD N Planning Back requ log Develop 1 of 2 ired work schedule jobs 1 N 1 16 1 13 4 Has scope 3 change Y d? 2 0 .

Planning Process complet ts e? N 1 21 23 9 3 .PS&O Best Practise Business Process – 3/3 Execution Close job Feedback / Analysis Reli abil ity Proc ess 2 2 18 2 17 4 Implement Is the Y agreed Issue Schedule Work Execution task Record history and close in CMMS improvemen 2 Analyse Maint.

Programación de Mantenimiento .

.

Planifica- Inspección Ingeniería Operaciones pedido de trabajo X X X X Inter faces Clave aceptación de X X trabajo establecer X X X prioridades X redactar el plan X X X X X revisar el plan Planeación. ción Mtto. Programación y Optimización… ejecutar según X X plan X X cerrar el trabajo X X respuesta análisis de X X tendencias .

Determinar la clasificación del tipo de Equipo o Activo sobre el cual incide la OT a ejecutarse… Equipment Description 1 Criticality Critical safety protective devices 2 Critical to entire plant operation 3 Critical to continued production of Main Product 4 Ancillary System to main production process 5 Critical to continued Production of Secondary Products 6 Ancillary System to secondary production process 7 Stand .Tiempo de atención de la OT 1.by unit in a critical system 8 Stand by unit in a non critical system 9 Ancillary Equipment .

B Immediate threat to the safety of the plant C Limiting Operations ability to meet primary targets D Limiting Operations ability to meet secondary targets E Hazardous situation. enviroment.Tiempo de atención de la OT 2. Determinar el efecto de no hacer la tarea… Task Effect Description A Immediate threat to safety of people or enviroment. not immediate F Will effect operations after time G Improve the efficiency of the production process H Restoration of the plant technical integrity I General improvement to further operability. or machinery. people. safety or maintainability goals .

3 week 4 proporciona el tiempo en que debe 3 weeks + 5 ejecutarse la OT… Effects of Task Task Effect A B C D E F G H I 1 1A 1B 1C 1D 1E 1F 1G 1H 1I 2 2A 2B 2C 2D 2E 2F 2G 2H 2I 3 3A 3B 3C 3D 3E 3F 3G 3H 3I 4 4A 4B 4C 4D 4E 4F 4G 4H 4I 5 5A 5B 5C 5D 5E 5F 5G 5H 5I 6 Equipment 6A 6B Criticality 6C 6D 6E 6E 6F 6G 6H 6I 7 7A 7B 7C 7D 7E 7F 7G 7H 7I 8 8A 8B 8C 8D 8E 8F 8G 8H 8I 9 9A 9B 9C 9D 9E 9F 9G 9H 9I . Time Frame Colour User Tiempo de atención de la OT 24hrs Priority 1 48hrs 2 72hrs 3 3. La combinación de estos factores.

etc. salvaguarda. Preguntas Típicas (Clasificación del Activo) •Tipo de servicio del equipo o activo? q qEs un equipo de protección de seguridad (Ej: señales electrónicas.)? qTiene equipo de respaldo? qEs un sistema auxiliar? qCuál es la función del equipo Vs. Los productos principales del negocio? q q •Qué pasa si el equipo falla o se apaga? • qAfecta a las personas: Incapacidad? Fatalidad? Lesión menor? qAfecta al medio ambiente? qPara o disminuye la producción? qCuánto es la pérdida económica? Leve? Considerable? Mayor? qAfecta la imagen de la empresa? Local? Nacional? Internacionalmente? q • .

Preguntas Típicas (Clasificación de la tarea) Cuáles son las consecuencias de no hacer la tarea? • qAfecta a las personas: Incapacidad? Fatalidad? Lesión menor? qAfecta al medio ambiente? qPara o disminuye la producción? qCuánto es la pérdida económica? Leve? Considerable? Mayor? qAfecta la imagen de la empresa? Local? Nacional? Internacionalmente? qAfecta la mejora del proceso? qCual es la probabilidad de la consecuencia? Alta? Media? Baja? qEn cuanto tiempo hay consecuencias? Inmediatamente? A mediano plazo? A largo plazo? q • .

•La superficie adyacente al equipo se ecuentra deslizante y genera una condición propicia a caidas (accidentes) •Históricamente se observa que en un rango de 3-6 semanas la bomba pierde su disponibilidad •El equipo tiene una bomba de respaldo •Condición del respaldo: alta confiabilidad . Altas pérdidas económicas •Consecuencia de que falle el sello: •El escape aumentará gradualmente •Hay pérdida de producto.Ejercicio: •Orden de Trabajo: Cambiar sello de bomba NS-P-6010A •Justificación: Hay goteo por el sello •Servicio del equipo: Bombeo de lubricante •Consecuencia de que falle la bomba y su sistema de respaldo: la producción de lubricante decrece en un 20%. aunque la producción se sostiene en niveles de programa.

Time Frame Colour User Tiempo de atención de la OT 24hrs Priority 1 48hrs 2 72hrs 3 3 week 4 3 weeks + 5 Effects of Task A B C D E F G H I 1 1A 1B 1C 1D 1E 1F 1G 1H 1I 2 2A 2B 2C 2D 2E 2F 2G 2H 2I 3 3A 3B 3C 3D 3E 3F 3G 3H 3I 4 4A 4B 4C 4D 4E 4F 4G 4H 4I 5 5A 5B 5C 5D 5E 5F 5G 5H 5I 6 6A 6B 6C 6D 6E 6E 6F 6G 6H 6I 7 7A 7B 7C 7D 7E 7F 7G 7H 7I 8 8A 8B 8C 8D 8E 8F 8G 8H 8I 9 9A 9B 9C 9D 9E 9F 9G 9H 9I .

El costo .Ejercicio: •Orden de Trabajo: Limpieza del intercambiador PS-E-1002 •Justificación: Baja diferencial de temperatura •Servicio del equipo: Precalienta la carga de crudo •Consecuencia de que falle el equipo: •Los hornos deben consumi r más energía para calentar el crudo.

DIAGRAMA PLANIFICACION / PROGRAMACION DEL TRABAJO PRODUCCION EMISION DE SERVICIO DE SOLICITUDES DE INSPECCIONES TRABAJO NUEVAS INSTALACIONES Y OTROS COORDINACION DE MANTENIMIENTO CONCRETAR (PRODUCCION) TRABAJOS REUNION B PLANIFICADOR DE DIARIA DE ACORDAR MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO PRIORIDAD SUPERVISOR DE MANTENIMIENTO PREPARAR TRABAJO: PLANIFICACION/ •Análisis de Recursos SEGUIMIENTO DE PROGRAMACION DEL •Reserva de Materiales TRABAJOS EN MANTENIMIENTO •Coordinar Servicios CURSO A .

DIAGRAMA PLANIFICACION / PROGRAMACION DEL TRABAJO A JEFE DE MANTENIMIENTO APROBACION PLANIFICACION/ PREPARAR BORRADOR PROGRAMACION DEL PROGRAMASEMANAL MANTENIMIENTO COORDINACION DE APROBAR MANTENIMIENTO PROGRAMA (PRODUCCION) SEMANAL REUNION B PLANIFICADOR DE DIARIA DE LANZAMIENTO DEL MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO PROGRAMA SUPERVISOR DE GESTION DE MANTENIMIENTO CARTERA (TRABAJOS PENDIENTES)) EJECUTORES:: • MTTO • EJECUCION DE TRABAJOS PROPIO • RETROINFORMACION • MTTO AJENO PLANIFICADOR ANALISIS DE DATOS DE INFORMACION MANTENIMIENTO B .

The Main Contents of Maintenance Engineering MAINTENANCE ENGINEERING FAILURE ANALISYS TOTAL CERTIFICATIO PREDICTIVE PRODUCTIVE NS RULES RELIABILITY MAINTENABILI INTELLIGENCE INFORMATION PLANNING TY TECHNOLOGY SCHEDULING AVAILABILITY CONTROL PREVENTIVE LIFE CYCLE PERFORMANC ON PERFORMANC E CONDITION ES APPRAISAL KPI MAINTENANC IMPROVEMEN E TS DISPOSAL SPECIFICATIO AND INNOVATIONS 130 N .

Asset Life Cycle Managed by Maintenance Engineering PLAN DESIGN DISPOSE UPGRADE ASSET ACQUIRE OPTIMIZE LIFE MANTAIN CYCLE BUILD USE INSTALL START-UP MAINTENANCE ENGINEERING 131 .

The Four Cycles of Road Map to Achieve WCM DATA COLLECTION AND IDENTIFY SELECTION KNOLWEDGE KEY MEASUREMENT BENCHMARKING PERFORMANCES AND CYCLE ANALYSIS COMBINE AND INDICATORS INTEGRATE PROFESSIONALS INNOVATION CYCLE BEST IN CLASS BENCHMARKS SOLUTIONS PROPOSAL WORLD AWARENESS CLASS PLANS AUDIT CYCLE MAINTEN DEVELOPMENT POSITIONING (PLAN) ANCE CONTINUOUS IMPLEMENTATION BEST (DO) ORGANIZATION IMPROVEMENT AND CYCLE PRACTICES PROGRESSES CONSOLIDATION MEASUREMENT (ACT) (CHECK) 132 .

The SAMI Asset Healthcare Triangle 133 .

Automated. out-of- Proactive •No preventive action taken •Candidate equipment has high value to service cost and time •No analysis done to identify candidate production •Proactive techniques employed (e.. ISO. correcting process/equipment Operational predominate production. .s exceed repairs •Maintenance equates to repair •Trades competent at most repairs •Maint. •Condition-monitoring intervals based on risk installed readings taken regularly analysis Stage 2 •Little analysis performed on data •Information analyzed. work orders created •Predictive techniques minimize repair. maintainability Stage 4 •Functional divisions prevent successful RCM techniques •Reporting systems tie reliability to financial Engineered pooling of talent •Maintenance routines changed to increase results through OUE •Pedantic rigor creates paralysis through value impact •Complete equipment histories are used to Reliability analysis •Reliability becomes focus — not maintenance trend and predict failures •Vendor reduction — lower service levels •Vendors participate in reliability •Executive and plant management fail to align •Clear organizational alignment •Monitoring. working Organizational behaviors •Some program integration (e. •Programs rationalized. and information Stage 5 and implement goals •Operational reliability is cross-functional systems integrated. integrated •“Team” implementation creates chaos EPA. Reliability built into purchasing. •Condition-monitoring equipment installed.. high Maintenance equipment •Rational cost/benefit analysis quality filtration) •Benefit tracking anecdotal •PDM data integrated with CMMS •Training emphasis disconnected from real •Natural Work Teams perform most daily •Work teams flexible. process control. PSM. Mgmt.g. executed •Condition-monitoring equipment purchased. engineering •Life expectancy analysis. create WOs •Poor customer service levels •Expedited orders infrequent •Turnarounds well planned.O.. . Stores Maintenance •Stores service levels low •Stores service levels fair •JIT Stores. System utilized. controls •Computerized work order system Purchasing. •Failure analysis routine activity •Concurrent engineering employed to ensure increased downtime •High-value production processes assessed via lifecycle. 2x minimum turns •Poor operator/maintenance relationships •Operators prep for repairs •Operators inspect. Stage 3 •Quality Program ineffective in changing work •Operators perform TPM activities understood. scheduled •All work prioritized Stage 1 •Breakdowns frequent •Preventive maintenance implemented •PM hours and W.g. integrated with Daily •No work orders. The Asset Healthcare Maturity Continuum • Stage Class Low Performing Competent High Performing •“Fires” determine priorities •Most work planned. TPM) •All staff systems competent •RCM implementation creates confusion. self-directed work practices maintenance effectively •Continuous improvement process embraced.g. demand-driven plant production balancing implemented . RCare) •Reward/Recognition support best results Excellence •Anarchy replaces hierarchy •Crafts flexibility high priority •Skills predominate over functions •MX philosophy adopted (e. A Roadmap to Lasting Success . Quality. plans. self- •Market pressures make short-term decisions responsibility. lifecycle extension Excellence •Union recalcitrance makes high performance •Activity-based management implemented reengineering done 134 organization impossible •Market impact of reliability valued •Automated.

Las tablas son muy útiles •Lenguaje sencillo •Haciendolos reales y mostrandole el beneficio al personal involucrado •El menor número de páginas posible •Divulgandolos •Implementando un SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN: • 1Desglosar los planes en elementos de control 2Colocar roles y responsables a cada elemento de control 3Determinar indicadores y reportes de avance a periodos regulares 4Determinar escenarios de seguimiento al cumplimiento (Reuniones) 5Tomar acciones sobre hallazgos . Cómo se hacen vivos los Planes de Mantenimiento? ... •Haciendo los planes con la participación del personal relacionado con el tema y con el apoyo de metodologías •Siendo simples y prácticos.

.. 4 ed.Tips para la Redacción de los Procedimientos . Déficit = lo que deben saber – lo que saben por la experiencia •Definir: Formalidad Informailidad Rigurosidad Sencillez (Detallada) (Resumida) . •Escoger la plantilla (formato) alineada con la Guía de los Fundamentos para la Girección de Proyectos (Guía del PMBOK®.) •Determinar los contenidos y procesos aplicables según el proyecto (títulos) – Adaptación de la Guía •Seleccionar la audiencia objetivo Audiencia : Grupo de personas con un déficit de información .

la –Un grupo de estudiantes de suma de los cuadrados de matemática avanzada. los estudiantes nuevos del curso? Sugerencias: –Definir triángulo rectángulo –Definir cateto –Definir hipotenusa –Definir cuadrados –Poner una fórmula –Poner una figura • .. así será la adaptabilidad ... ( 2 ) • Depende de la Audiencia y el proyecto .. los catetos es igual al •¿Qué cambios usted sugiere para cuadrado de la hipotenusa".Tips para la Redacción de los Procedimientos . • Ejemplo: Teorema de Pitágoras: "El Teorema de Pitágoras •¿Quién usted cree que es la establece que en un audiencia? triángulo rectángulo.

•Evite el uso de frases sí existe una palabra como alternativa . •Mantenga sus expresiones simples. üNo deposité el dinero porque no tenía tu número de cuenta. precisas. üTe llamo para decirte que denegamos tu solicitud. concretas y específicas. ✗Te llamo con el propósito de notificarte que tu solicitud ha sido denegada. con el propósito de = para como una manera de = para debido al hecho que = porque • ✗No deposité el dinero debido al hecho que no tenía tu número de cuenta. gráficas •Redacte oraciones claras: una oración es tan clara como las palabras que la componen. . ( 3 ) •Realice una secuencia lógica de los temas (tipo EDT) •Utilice ayudas visuales..Tips para la Redacción de los Procedimientos .. cuadros .

).Fecha de entrada del ingeniero civil: 5 de febrero de 2012. la cual tiene fecha estimada 5 de febrero de 2012Coordinada .El ingeniero civil debe ser contratado cuando finalice la etapa de Diseño. Simple Simple!! C . •El electricista debe medir la corriente cuando detecte fallas en el equipo.Tips para la Redacción de los Procedimientos . ( 4 ) •Use una combinación de oraciones simples.El ingeniero • civil debe ser contratado cuando finalice la etapa de Diseño.. Use esta estructura cuando las ideas estén relacionadas. subordinadas y coordinadas •Oración Simple: El electricista debe medir la corriente OJO!: El abuso de las oraciones simples afecta la continuidad y la relación entre las ideas •Oración Subordinada: El electricista debe medir la corriente cuando detecte fallas en el equipo •Oración Coordinada: Están compuestas de dos o más oraciones que mantienen su independencia.) o punto y coma (. Coordinada!! !! B . Subordinada Subordinada!! . Pueden estar unidas con nexo o con una coma (. A . Es obligatorio determinar y usar el equipo adecuado de protección personal..

Activa Activa!! . Pasiva Pasiva!! F. C .Cuando el tanque esté lleno. D .Cuando el tanque esté lleno..Para localizar los extintores..Use un chorro de arena para limpiar las chaquetas. ponga el controlador en modo Activa Activa!! manual. se han colocado diagramas de planos de terreno por toda la planta. A .Tips para la Redacción de los Procedimientos .Para localizar los extintores. Activa Activa!! E. el controlador debe ser puesto en Pasiva Pasiva!! !! modo manual. ( 4 ) •Use redacción en VOZ ACTIVA oVoz Activa – Le pide al sujeto que realice la acción. Voz Pasiva – No da importancia al sujeto ni instrucciones claras. da instrucciones claras. B .Las chaquetas deben ser limpiadas utilizando un chorro de Pasiva Pasiva!! arena. consulte el plano de terreno localizado en la planta.

Identificación y el Análisis Cualitativo NO y Cuantitativo.Tips para la Redacción de los Procedimientos . La Gestión de los riesgos del proyecto incluye la Planificación. .. el Monitoreo y el Control. el Monitoreo y el Control. Identificación.. la Planificación de la respuesta a los Paralela !! riesgos. También se hace la Planificación de la Paralela !! respuesta a los riesgos. ( 4 ) •Enfatice la relación de ideas equivalentes a través del uso de estructuras paralelas: La Gestión de los riesgos del proyecto incluye la Planificación. el Análisis Cualitativo y Cuantitativo.

. Ese Bomba Esta. Los pronombres remplazan los nombres en las oraciones Nombre Algunos Pronombres Compresor Este. Ese Ante la duda . no use pronombres ! !! .Tips para la Redacción de los Procedimientos . ( 5 ) •Estructure sus oraciones de modo que los pronombres se refieran claramente a sus antecedentes. Esa Sistema de Lubricación Este..

( 6 ) •Use las formas verbales (en lugar de nombres) para describir acciones •Haga una distinción = distinga •Cree enlaces entre = enlace. .. El director del proyecto es responsable de aprobar la agenda Sí !! de trabajo. Es responsabilidad del director del proyecto aprobar la agenda No !! de trabajo.Tips para la Redacción de los Procedimientos . relacione •Conduzca un análisis = analice •Lleve a cabo la prueba de presión = pruebe •De una indicación acerca = indique •Una buena oración empieza con el sujeto o con una frase especialmente significativa..

. . en caso del César. ( 7 ) •Evite la palabrería..” potentado todos aquellos objetos materiales de cualquier tipo o carácter en que pueda comprobarse que su fuente original sea del dominio citado.Tips para la Redacción de los Procedimientos .. • a ! r í ! be ! a ! Se le a ✗ l deberá considerar m p P í apropiado desde un punto S de vista moral o ético. proporcionar a ese “Dad al César lo que es del César.

. • El sobrino lo interpreta como sigue: "Dejo mis bienes a mi sobrino. nada El difunto Matt A.. !Mi hermana •Hermano hermano mi hermana nada nada tendrá ! ¿De qué preocuparse? …" •Hermana tendrá de que •Obras de preocuparse pues mi La hermana locaridad interpreta como sigue: • Estado fortuna le va a las "Dejo mis bienes. ¿De qué preocuparse pues? ¿Mi Lidioma dejó un fortuna le va a las obras de testamento redactado de caridad? ¡No al estado!" la siguiente manera: El hermano lo interpreta ¿Quién hereda como los bienes? sigue: “Dejo mis bienes a "¿Dejo mis bienes a mi •Sobrino mi sobrino no a mi sobrino? No . a mi hermano. No a mi hermano.Tips para la Redacción de los Procedimientos . Mi hermana.. ( 8 ) •Cuide los signos de puntuación. ¿A mi obras de caridad no al sobrino? No a mi hermano. Mi hermana estado” nada tendrá de qué preocuparse pues mi fortuna le va. tendrá." .

es la Si usted es mujer. Y quedaría: en su búsqueda".. si usted es hombre. . Lo que daría: "Si el hombre supiera realmente el valor que tiene la ¿Dónde colocarías mujer. ( 9 ) •Cuide los signos de puntuación.. • Julio Cortázar escribió: La coma. supiera realmente el valor que tiene Pero. "Si el hombre supiera realmente el valor que tiene. la mujer andaría en cuatro patas en su búsqueda"..Tips para la Redacción de los Procedimientos . con toda puerta giratoria del pensamiento" seguridad colocaría la coma después de la palabra mujer. con toda seguridad colocaría la la mujer andaría coma después de la palabra en cuatro patas tiene. andaría en las cuatro "Si el hombre comas? patas en su búsqueda".

peligrosa (especialmente en el arranque). • • 05/01/11 QUE ES UNA PARADA DE PLANTA 147 • Es una actividad de Mantto que requiere Planta apagada. • Caso de Negocio. grandes equipos de . Lucro Cesante • • • Evento de Ingeniería durante el cual una •Esta operación involucra una gran cantidad nueva Planta es instalada. una planta de preparación y muchas precauciones son existente es reparada completamente tomadas por considerarse una operación y/o una planta redundante es removida. QUÉ ES UNA PARADA DE PLANTA • • • •En refinación de petróleo y la industria • Mantenimiento significante que afecta la química el termino Parada de planta o Rentabilidad de la Compañía turnaround (T/A) significa una Actividad de Manttode programa de gran escala donde toda una unidad de procesos es puesta fuera • Recursos de servicio por un extenso periodo de tiempo para una reparación y/o renovación de su capacidad y confiabilidad.

LA PA RA DA DE PL AN TA CO Gerenciamiento MO PR OC ES O .

• • Es un error asumir que el proyecto debe ser desarrollado a cualquier costo. • • Debido a la envergadura de este tipo de trabajo la decisión final será tomada por un equipo de la alta gerencia (Equipo Directivo) cuyos miembros serán directamente afectados por los resultados obtenidos. JUSTIFICACION DE UNA PARADA DE PLANTA • ¿Cómo justificar una parada de planta? • • Justifique la Parada de planta desarrollando un fuerte PLAN DE NEGOCIOS basado en una necesidad urgente. • Entre esos miembros están: – Gerente de Operaciones – Gerente de Comercialización – Gerente de Finanzas – Gerente de Mantenimiento – Gerente de Proyectos – Gerente de Confiabilidad • • .

• Incorrecta operación. • Bajas competencias en el personal que opera y mantiene. • Débil protección ambiental. • Habrá otro camino que proporcione el mismo resultado? • Se puede contratar capacidad mientras trabajamos? • • 05/01/11 QUE ES UNA PARADA DE PLANTA 150 . • Mayores expectativas que superan el diseño (sobrecargas en la planta). compra. montaje y comisionamiento? • Inadecuados procedimientos de operación. las •siguientes preguntas podrían ayudar al Gerente a tomar una decisión: • • Requerimientos legales? • Recomendaciones del fabricante? Basado en su experiencia? • Reparación problemas crónicos los cuales nunca se han investigado para hallar su causa raíz? • Qué tareas son innecesarias? • Desgastes o ensuciamiento por sustancias o fluidos de procesos? • Fallas dejadas por el diseño. • Insuficiente mantenimiento preventivo. JUSTIFICACION DE UNA PARADA DE PLANTA ¿Es realmente necesaria una Parada de Planta? • •Por ser un evento de tan alto costo es recomendable soportarlo muy bien.

• •Disponibilidad de contratistas. . • •Disponibilidad de mano de obra. JUSTIFICACION DE UNA PARADA DE PLANTA RESTRICCIONES DE LAS PARADAS DE PLANTA •El tiempo • •Costo • •La pérdida de oportunidades de negocios. • •La complejidad y el riesgo.

CULTURA DE PARADAS DE PLANTA OPERADOR A una condición de paro – No producción.Confusión. Gran numero de gente. Clientes de los mantenedores .que normalmente no trabaja en la planta Aumentan los riesgos y los temores De una condición rutinaria de operación Cambio de Rol.

•Potencial de fricción entre los grupos •Desgaste físico •Rendición de cuentas a la alta gerencia •Clima y relaciones laborales cambiantes . Planeación A una condición de Ejecución •Enfocada en lograr los objetivos •Frustrados ante los obstáculos que se perciben. CULTURA DE PARADAS DE PLANTA GRUPO DE GERENCIAMIENTO DE LA T/A De una condición rutinaria de Gestión.

ya que siempre están en conflicto. COSTOS CALIDAD DURACION SEGURIDAD En el tiempo más corto Al más bajo Terminar la costo Parada Con la mejor calidad Con la mayor seguridad . CULTURA DE PARADAS DE PLANTA Es imposible alcanzar los 4 objetivos simultáneamente.

CULTURA DE PARADAS DE PLANTA Que constituye que una parada de Planta sea exitosa? “Los resultados en costos y en la programación son definitivamente importantes. pero no a expensas de la PPTO seguridad.” PROGRAMA AMBIENTE SEGURIDAD BALANCEAR LAS PRIORIDADES DE LA PARADA DE PLANTA . Integridad Mecánica y el desempeño operacional.

GERENCIAMIENTO DE PARADAS DE PLANTA .

creatividad y Sinergía en el (Reingeniería. •Seguridad. Mercado valores operacionales •Planeación estrategica y Competitividad. ESTRATEGIA EFICIENCIA DE EJECUCION ÉXITO DEL NEGOCIO VALORES OPERACIONALES •Asignación de Personal Calificado •Prioridad a los negocios y •Objetivos operativos e integridad •Consultar con expertos Finanzas de la Cía balanceados con las metas del •Contratistas Calificados •Necesidades de Clientes y negocio •Proceso de Toma de decisiones compromisos de Mercadeo •Cumplimiento con regulaciones y (RACI) •Globalidad del Negocio. reestructuración oportuna definicipon de alcance Equipo etc. confiablidad e •Plan de Mejoramiento de la •Proyectos de Capital e integridad Productividad integración •Planes de HSE •Plan de Logistica implementado •Iniciativas corprorativas •Enfasisen el Front end Loading y •Innovación.) •Mejoramiento en parada y arranque E EJ FICI •QA/QC y programas de EC EN Inspección UC CI IO A D N E ÉXITO DEL NEGOCIO S L ES O RE IONA L C VA ERA OP .

GERENCIAMIENTO DE PARADAS DE PLANTA • “la diferencia entre el fracaso y el Éxito esta en hacer las cosas como deben ser y hacerlas exactamente como deben ser” – Edward Simmons • • ORGANIZACIÓN BASES POLITICAS &RECURSOS ESTRATEGIA PLAN & PROG COMUNICACIONES HSE PPTO & COSTOS CALIDAD CAPACITACION COMPRAS & MATERIALES ALCANCE CONTRATACION .

• ALTO • PLANEACION DEL NEGOCIO INFLUENCIAR EN EL DESEMPEÑO • ESTRATEGIA Y DEFINICION DE -24/-18 ALCANCE MESES •PLANEACION -18/-12 MESES • PREAPAGADA -12/-3 MESES 0 EJECUCION • 0 • EVALUACION Y CIERRE • • BAJO +2/3 MESES • INICIO • PROCESO DESARROLLO EN EL TIEMPO • FINAL .

• . • • Concentración en la ejecución eficiente del trabajo planeado. • • Ganar confianza de que metas aparentemente imposibles pueden ser logradas. • • Conformación del equipo de la parada. RUTA CRITICA Y OPTIMIZACION • Actividades de altos en costo o larga duración.

TURNOS DE TRABAJO

• Desempeño de la MO se deteriora con el tamaño.
Es decir se utiliza mayor mano de obra de la
planeada a medida que el tamaño de la T/A es
mayor (23% aprox) EQUIPOS DE ALTO
• Desempeño de la MO se deteriora con la intensidad IMPACTO
diaria de trabajo.(fatiga)
• Desempeño en la seguridad es direccionado por la
intensidad del trabajo.A mas horas diarias de
trabajo el riesgo de incidentes es mayor.
• Mayor supervisión a mayor MO. Este valor de
supervisión se incrementa en 1% por cada
200.000HH hasta un total del 30%.
• Tiempos muertos:
– Descansos
– Charlas de seguridad
– Desplazamientos
– Permiso de trabajo
– SAS
– Espera de materiales
– Espera por el grupo de trabajo se complete
– Equipos de proceso no listos, etc.

• Productividad y turnos, a medida que los días son
mayores y tiene sobretiempo, la productividad GARANTIZA EL
va disminuyendo.hasta el día 28, donde tiende
a estabilizarse. DESEMPEÑO

INSTALACIONES Y LOGISTICA

• Rutas de Desplazamiento de equipos de la Planta
• Sitios de Limpieza
• Rutas de desplazamiento de Equipo pesado
• Ubicación de materiales en Planta
• Ubicación de materiales de aislamiento, andamio
• Las oficinas, cafeterías, baños y limpieza.
• Cambiaderos para personal de trabajadores.
• El desplazamiento de personal
• Cierre de vías .
• Conexiones para teléfonos y computadores
• Equipos de iluminación temporal
• Suministro de agua, conexiones para alcantarillado
• Conexiones de agua potable
• Áreas de parqueo

DESARROLLO DE LOS TRABAJOS

1 . ALISTAMIENTO • Colocación de Ciegos
• Andamios y Remoción de aislamiento
• Establecimiento del Sitio
• Planos y Documentación
• Instalaciones Temporales
• Suavizado de Tornillería
• Identificación en campo de Trabajos menores,
fugas, drenajes, venteos etc.
• Señalización de Peligros
• Conformación de Cajas de Herramientas por
frentes de trabajo
• Pruebas de Htas especiales y entrenamientos
al personal

total horas disponibles. • Notificación de las Acciones de Inspección •Productividad a) horas hombre reales vs. DESARROLLO DE LOS TRABAJOS CORTE DE CARGA •Priorización y Comunicaciones •Coordinador de la Parada consciente del status •Reuniones de seguimiento. planeadas por actividad finalizada b) horas de “herramientas en la mano” vs. c) análisis de tiempo de “brazos cruzados” (tiempo ocioso) •Tiempo Atmosférico •Actualizaciones / Monitoreo del Avance •Seguimiento al Avance de Equipos •Entrega y cierre de Equipos .

• • . DESARROLLO DE LOS TRABAJOS ARRANQUE DE LA UNIDAD • Despeje del área • Pre y commissioning • Auditoría Final de Seguridad • Programación de Arranque • Apoyo para el Arranque • Aprietes en Caliente.

DESARROLLO DE LOS TRABAJOS • AUDITORIAS • Actitudes y Desempeño de Seguridad • Aspectos Laborales MONITOREAR • Calidad del Trabajo • Horarios de programaciones y disciplina • Productividad REVISAR • Comunicación y espíritu de equipo • Habilidad para responder a los cambios • • • MEJORAMIENTO • .

Algunas Conclusiones … •La planeación es un proceso clave dentro de la gestión de activos. •Una adecuada priorización y evaluación criticalidad de equipos es complemento fundamental para un sistema de OT’s •El proceso de Paradas de Planta debe tratarse como un proyecto y es una oportunidad para optimizar los costos de producción y de mantenimiento • •Alguna mas.. acuerdo. Tiene como objetivo maximizar el tiempo de herramienta en mano •Se requiere de alto compromiso. apoyo y disciplina •La programación es un complemento vital para optimizar la adición de recursos disponibles a la planeación •El Proceso PHVA es la base de la filosofía del mantenimiento óptimo •El eje del proceso de mantenimiento es la OT.? • .

“Lo que tenemos que aprender. Aristóteles fue el maestro de Alejandro y lo vió crecer. El rey Filipo de Macedonia lo convocó a Tracia para que se encargara de la educación de su hijo Alejandro.384 a . •Qué aprendimos? •Pero … realmente lo aprendimos? . Precursor de la anatomía y la biología y un creador de la taxonomía. Ambos partían de Sócrates. Estudió en la Academia de Platón. «esencia» y «forma» que le alejarían definitivamente de la Academia. lo aprendemos haciendo”.. e incluso morir (. (Aristóteles) (.323). Perfiló términos como «sustancia».. . llegar a su máximo esplendor. quien sería con el tiempo el famoso emperador Alejandro Magno.322) Gracias ! Uno de los más grandes filósofos de la antigüedad .