O Processo de Planejamento Estratégico

André Messias ± Flávia Ramos ± Monique Teixeira

Planejamento 
É o processo consciente e sistemático de tomar decisões sobre os objetivos e as atividades que um indivíduo, um grupo, uma unidade de trabalho ou uma organização buscarão no futuro.  Deve ser dinâmico, atualizado e reconstruído constantemente, corrigindo distorções e voltando a etapas anteriores para reavaliar situações não completamente definidas a princípio. Exemplo:

Etapas de um planejamento       Análise situacional Metas e planos alternativos Avaliação de metas e planos Seleção de metas e de planos Implementação Monitoramento e controle .

Análise situacional  É o processo que os planejadores utilizam. Exemplo: Em 1997 a empresa ALL tinha 200 locomotivas. 12 mil funcionários e 300 milhões de prejuízo. para reunir todas as informações relevantes à questão de planejamento sob consideração. 4000 vagões.  O Resultado deste passo é a identificação e o diagnóstico de hipóteses. dentro de limitações de tempo e de recursos. questões e problemas de planejamento. .

Pra se ter resultados e preciso falar com clareza para depois cobrar. Nas paredes foram fixados diversos quadros com frases curtas. Ex: Nos dois primeiros anos a empresa não fez nada do lado estratégico. . não poderá servir como meta. trabalhando apenas bom-senso. O mínimo que se espera neste passo é que possa esboçar as alternativas que levem à realização de cada meta.Metas e planos alternativos  A avaliação dos méritos das metas e planos alternativos devem ser postergados até que se desenvolva uma gama de alternativas. Foi criada uma regra 7 que se uma criança de 7 anos não entender aquela ação.

. os administradores devem fazer uma avaliação das vantagens.Avaliação de metas e planos  Antes de tomar decisões. das desvantagens e dos efeitos potenciais de cada meta e de cada plano alternativo. A ALL estava com uma frota totalmente sucateada e precisava comprar novas locomotivas ou usadas.

.Seleção de planos e metas  Após avaliar. Optou por comprar trens americanos que estavam indo para o lixo e colocar nos nossos trilhos. Depois de totalmente recuperado a locomotiva ficava em torno de R$700 mil ± ¼ do valor de uma nova. A idade média da frota da empresa era de 25 anos cinco vezes maior que a americana. o administrador escolhe dentre as opções as metas e os planos mais apropriados e viáveis.

com seu sotaque portenho. ³Os trens precisam µxirar¶. senão eu perco dinheiro´.  Ex:  A participação nos lucros. nem por trabalhar aos sábados e domingos (o que é raro não acontecer). O gerente também não reclama quando recebe ligações no meio da noite para resolver problemas (e isso costuma ser rotina). gerente. o que comprova o comprometimento em tempo integral com o trabalho. devem estar motivados a fazê-lo. Ele refere-se ao dinheiro como sendo seu.Implementação  Os melhores planos acabam por se tornar inúteis caso a implementação não seja adequada. a premiação em dinheiro por boas ideias e os eventos motivacionais talvez expliquem uma outra característica marcante da família ALL: cada funcionário age como se fosse dono da companhia. Todos os personagens vinculados à organização devem compreender o plano e possuir os recursos necessários para efetivá-lo e. . se possível. diz Pablo Pascuttini.

Monitoração e controle  É necessário que os administradores monitorem continuamente o desempenho efetivo de suas unidades de trabalho de acordo com suas metas e planos.2% do preço final de um produto.  Diferentemente de uma transportadora convencional. o modelo de logística da ALL permite que haja uma matemática de custos e trajetos envolvidos a ponto de encaixar o melhor transporte pelo melhor preço. ³A ALL teve o mérito de ser a primeira a integrar diferentes meios de transporte num sistema sofisticado e pouco comum no Brasil de antes da privatização´. uma das maiores autoridades em sistemas de transporte. encarregada somente de levar mercadorias de um ponto a outro. avalia Josef Barat.  . Cabe lembrar que a logística é um item que responde por 7.

Os níveis de planejamento  Planejamento estratégico  Planejamento tático e operacional  Conectando planejamento tático. operacional e estratégico .

como é o caso do contrato de R$ 1. diz Flávio Benatti. A empresa sucroalcooleira comprará 1.  .2 bilhão assinado em 1998 entre a ALL e a Cosan.  Os administradores estratégicos costumam estabelecer objetivos estratégicos que constituem os principais alvos ou resultados finais buscados pelo planejamento estratégico.Planejamento Estratégico  É o conjunto de procedimentos para a tomada de decisões sobre os objetivos e as estratégias de longo prazo. A ALL.1 mil vagões e financiará a reforma das ferrovias ao longo dos próximos cinco anos. em contrapartida. presidente da Associação Nacional do Transporte de Cargas e Logística. Um dos benefícios é a quantidade de parcerias possíveis de serem feitas. entra com sua solução estratégica para o transporte. ³As parcerias entre empresas privadas são fundamentais num país onde o investimento em infraestrutura deixa a desejar´.

criam planos bastante curtos que focalizam tarefas rotineiras. . Os administradores responsáveis por esta parte operacional. em geral.Planejamento tático e operacional  O plano tático traduz objetivos e planos estratégicos mais amplos em metas e planos específicos que são relevantes para uma parte específica da organização.

. além de serem consistentes e viáveis.Conectando planejamento tático. operacional e estratégico  As metas e os planos destes três tipos de planejamento devem apoiar uns aos outros.

pois passou também a visualizar e depois atuar no âmbito internacional com vôos de curta distância na América Latina.GOL Linhas Aereas (Missão e Visão) / 2009 A missão e visão da GOL Missão: ³Prover transporte seguro de pessoas e cargas. preço e qualidade. pois continua buscando o crescimento utilizando a mesma política baseada no trinômio custo. acionistas. devido ao crescimento da empresa. colaboradores e sociedade´. como a empresa que popularizou o transporte aéreo com qualidade e preço baixo na América Latina´. buscando maximizar os resultados para nossos clientes. A visão foi ampliada. até 2010. através de soluções inovadoras. sustentado pelo trinômio baixo custo. . Visão: ³Superar-se e ser reconhecida. Prováveis mudanças na missão e visão: A missão não sofreu alteração ao longo dos anos. baixo preço e de excelência na qualidade.

Corrigir as fraquezas internas e neutralizar as ameaças externas Estratégia de negócio da GOL Fundamentação .Pioneira nesse modelo estratégico no país . low-fare) .O. para o início da GOL Ferramenta do planejamento estratégico .Constante busca da otimização de suas operações .estratégia de negócio de baixo-custo.Identificar e aproveitar as forças internas e oportunidades externas . baixa-tarifa (low-cost.Principais vantagens competitivas ‡ redução do custo operacional ‡ manutenção da qualidade do serviço e segurança ‡ aumento da eficiência e da produtividade ‡ redução da tarifa .Analise SWOT (GOL Linhas Aereas)  A análise S.W.T.

Boeing 737-700 e 737-800 ± redução do custo de manutenção. destacam-se: .RECURSOS HUMANOS: custos com funcionários são 50% menores que o custo médio do setor.ROTAS: operação em rotas curtas no eixo Rio .SERVIÇOS AOS PASSAGEIROS: sem fornecimento de refeições.Belo Horizonte que concentram 70% do tráfego aéreo.MODELO COMERCIAL: sistema de vendas reais (não de reserva). . espaço disponível para mais passageiros. quentes ± redução custos salariais e encargos sociais.São Paulo e Brasília . .As Estrateégias funcionais da GOL As Estrateégias funcionais da GOL O posicionamento competitivo da GOL no mercado é verificado através da análise do modelo de negócios da própria companhia. Tempo de repouso no solo menor voando mais. . que reflete a filosofia de baixo custo . na maior parte pela internet ou telefone (0300). . despesa comercial média de 11% do custo total X 26% do das concorrente.FROTA: frota-padrão.MARKETING: sólida estratégia de comunicação. . No que tange às estratégias funcionais.

FUNCIONÁRIOS: Experientes .TECNOLOGIA: Alta .MISSÃO: Intensificação do crescimento (Low-cost.RH: Política de motivação e de participação .VENDAS: Customerização do serviço .MARKETING: Reconhecimento da marca .Identificação das UEN¶s (Unidades Estratégicas de Negócios) da organização .SERVIÇO: Simples.D .MERCADO DE CLIENTES: Todos.FROTA: Nova e padronizada .ADMINISTRAÇÃO: Experiente no serviço de transporte .CONCORRENTES DIRETOS: TAM (modelo diferenciado) . principalmente classes B. Low-fare) .VISÃO: Popularização do transporte aéreo . mas com qualidade .C.

baixando os preços sem desqualificar o serviço.ordem político-legal .serviços aéreos domésticos .Análise do setor de aviação civil a partir do modelo das 5 forças competitivas de Porter ENTRANTES POTENCIAIS: . . .complexidade operacional .Alto grau de rivalidade.limitação de 20% na participação de empresas estrangeiras no capital votante de empresas aéreas CONCORRENTES: .Barreiras para novos entrantes .crônica crise econômico-financeira X boa taxa de demanda.Aspecto paradoxal no transporte aéreo doméstico de passageiros .Baixo potencial de novos entrantes .exigências de capital .

aeroportos e os sistemas de distribuição (Global Distribution Systems . .GDS). . Seu poder de barganha é.intermediários entre os fabricantes e as empresas operadoras.concentrados . .não havendo mais do que dois fabricantes para a mesma categoria de aeronaves.somente a Infraero.Análise do setor de aviação civil a partir do modelo das 5 forças competitivas de Porter FORNECEDORES: .Empresa aeroportuária importante no Brasil . que possibilita o acesso direto do consumidor ao sistema de reservas.Empresas de leasing .Alto poder de negociação dos fornecedores.Fornecedores de querosene de aviação: somente Petrobrás e Shell. não podendo ser armazenado pelo cliente. . comprando e alugando os aviões às empresas aéreas. . pois setor do transporte aéreo não é cliente importante e seu produto é absolutamente essencial. A aquisição de novas aeronaves requer alguns anos de antecedência na colocação dos pedidos.Principais fornecedores . bancos e empresas de leasing.Fabricantes . portanto. Poder de barganha altíssimo.GDS . Setor menos concentrado do que o dos fabricantes de aviões e têm um poder de barganha proporcionalmente menor do que os primeiros. muito grande.fabricantes de aeronaves e peças de reposição. Poder de barganha enorme. Poder de barganha vem sendo reduzido em virtude da gradual utilização da internet. . .sistemas mundiais que fazem a conexão entre os sistemas de reservas das empresas aéreas e os terminais dos agentes de viagens. fornecedores de combustíveis.

no seu conjunto.Análise do setor de aviação civil a partir do modelo das 5 forças competitivas de Porter COMPRADORES: .Consumidores intermediários ‡ operadores ‡ consolidadores (ou agentes gerais) ‡ agentes de viagens .pequenas empresas . principalmente. mas que.grandes empresas. .Pequenas empresas ‡ passageiros viajando por outros motivos .detêm as grandes contas corporativas . .especializados em pequenas contas e varejo. do aumento da concorrência entre as empresas.Alto poder de negociação dos compradores ± decorrente. representam grandes valores de vendas.grandes quantidades de passagens .Grandes empresas .Consolidadores .assumem os riscos de inadimplência das pequenas agências de viagens. .Consumidores finais ± comportamento de compra distintos ‡ passageiros viajando a negócios . reúnem muitos agentes de viagens com vendas individuais pouco expressivas.montam pacotes turísticos .Agentes de viagens ± vendem pacotes turísticos .Operadores .especializados em grandes contas corporativas .

transporte por ônibus rodoviários tem decrescido. .Barateamento dos preços das tarifas aéreas .substituição da prática presencial pela virtual nos negócios empresariais. diminuindo os custos e agilizando as negociações. .De forma geral. . os produtos substitutos não ameaçam seriamente as empresas aéreas.tem se tornado substituto de outros produtos.Análise do setor de aviação civil a partir do modelo das 5 forças competitivas de Porter SUBSTITUTOS: .Baixo nível de ameaça de produtos e serviços substitutos.Transporte aéreo . .empresas de vídeo conferencia. notadamente o transporte coletivo rodoviário. .Tendência de aumento em serviços substitutos ± devido desenvolvimento das comunicações e à crise de ordem econômica mundial . .

Conclusão O processo de planejamento estrateégico e fundamental para evitar o fracasso de qualquer negócio quando todas as suas etapas são feitas de forma adequada. O caso da Gol através da analise SWOT mostra um trabalho de ponta para entrar em um mercado altamente competitivo com um grau de risco muito alto. Dez anos depois os resultados são excelentes e servem de exemplo para inúmeras outras. A GOL conseguiu transpor as barreiras identificando novos nichos de mercado com novas estratégias de posicionamento. . O exemplo da empresa de logistica ALL que foi totalmente reformulada analisando os setores que mais precisavam ser modificados . Montar um negócio sem planejamento estratéegico e como caminhar na beirada de um abismo com venda nos olhos.