战略基本分析

第二讲:战略分析工具
工具 一:宏 观分 析: PEST
工具 二:宏 观分 析:四 状态 法
工具 三:行 业分 析:五 力模 型
工具 四:行 业分 析:价 值链 链
工具 五:微 观分 析: SWOT
工具 六:微 观分 析:波 士顿 矩阵
工具 七:微 观分 析:通 用矩 阵
工具 八:效 果分 析:平 衡计 分卡

为什么 要进行环境 分析?

识时务者 为俊 杰
利润来自 环境
风险来自 环境
环境决定我们的发展方向

环境 是我们 的生 存空间

环境分 析的 目的
1.
2.
3.

哪些机 会? 哪些 凶兆?
哪些适 用? 哪些 过时?
预测重 要因 素的 走势?

环境,舞台也

环 境 分 析 层 次





战略和“三观”环境
企业战略

宏观环境
行业环境

微观环境

工具一:宏观分析: PEST
四大环境因素
经济环境
Economics
政治法律环境
Politics



社会文化环

Society

技术环境
Technology

政治、 法律 环境 Politics
政治体 现了执政党 的意志、法律 体现了国家 意志。
双重作 用:限制和 保护

设立相关的法律 、运作 相管理的法
产业政策、 外交状况、 壁垒程度、
财政货币状 况等

忠告: 请教法律专 家。

十六大
三个代表
小康社会
多种成分
致富途径
中华文化
创新学习
民族复兴
Feb 10, 2008

9

政治、 法律 环境 Politics
法制平台



适中

法制水

政治、 法律 环境 Politics
诚信



适中

信誉 水

政治、 法律 环境 Politics
国力



适中

国际 地

政治、 法律 环境 Politics
军事力量



适中

军事威慑 力

政治、 法律 环境 Politics
安定水 平



适中

社会治安 水

政治、 法律 环境 Politics
进入壁 垒
已存在 者




未进入

适中

进入 壁

政治、 法律 环境 Politics
退出壁 垒
已存在 者





未进入

适中

退出 壁

经济环境 Economics
经济 发展 阶段: 萧条 、停滞 、复 苏、增 长?
GDP 水平?
闲散 资金 ?
个人 可支 配收入 ?
物价 的通 货膨胀 水平 ?价格 信号 ?
基础 设施 状况? (直 接相关 运作 成本)
财政 、货 币政策 ?
利率 、赤 字、就 业、 收入、 消费 倾向、 通胀、
生产 率、 教育水 平、 汇率、 股市 、税率 、
财政 政策 、劳动 力价 格、、 、、 、、

经济环 境 Economics
利息的 影响:利 息提高,对 经济有压抑 作




适中

存款利 息水

经济环 境 Economics
通货的 影响:经 济升温,价 值下降



适中

通胀 水

经济环 境 Economics
汇率的 影响:坚 不好、疲也 不好
出口旺 盛

进口旺 盛




疲软

适中
坚挺
人民币 水平

经济环 境 Economics
税率的 影响:乘 数的二重效 应



适中

税率 水

经济环 境 Economics
股市状 态:消费 和投资的互 动



适中

股市状

经济环 境 Economics
GDP 增长率 的影响:生 活质量和新增 人口



适中

发展速

经济环 境 Economics
基础设 施




适中

基础 设

经济环 境 Economics
闲散资 金:






适中

闲散 资

政府预 算

最大的 买主 、货 币政策



适中

政府预

社会文 化环 境 Society
民族特征、文化传统
价值观念、宗教信仰
教育水平、社会结构
风俗习惯、地利自然
道德观念、生活方式
环境污染、社会责任
休闲观念、购买特点

社会文 化环 境 Society
人口数 量



适中

人口 基

社会文 化环 境 Society
年龄结 构




年轻人 导向 的服务

老年人 导向 的服务

教育、 幼儿 园

医院、 保健

年轻化 结构

老年 化结

年龄结

社会文 化环 境 Society
休假制 度



适中

休闲 时

技术环境 Technology

技术水平、技术政策
开发能力、开发动态
开发投入、开发周期
更新效果、技术价格

人类经济的火车头
增长的源泉
革命的动力
竞争的武器
产业的摇篮

技术环 境 Technology
危险:
新技术 商业化的时
新技术 开发的成本
新技术 的寿命越来
新技术 的保密性越
新技术 对其相关行

间越来越 长
越来越大
越短
来越差
业的毁灭 性越来越

比你的对手更清楚环境
1. 哪些 机会? 哪些 凶兆?
2. 哪些 适用? 哪些 过时?
3. 预测 重要因 素的 走势?

务必注意:宏观环境的二重性
赖以生 存的空间 :

事业、利 润、 发展
充满陷 阱的地域 :

约束、欺 骗、 强人

当今环境的一些特点
危机 四伏 :
人力 资本 (智慧 资本 )
个性化倾 向
自顾性倾 向
知识性倾 向
资金 流动 极快( 97 年的金融 危机 )
虚拟经济 浮出 水面( 非实 体经济 的资金 流动 )
债务链 错综 复杂
经济 中的 政治( 911 后的国 家关系 、政治 、军 事)
单极力量 、国 家利益 、地 缘政治 、贸 易壁垒
网络 速度 、媒体 速度 、交通 速度
犯罪的 速度 、病毒 的传播 速度、决 定性的 突发 因素

经济现 象热 点

速度 经济 (摩尔 定律 )
先动 经济 (维达 多定 律)
标准 经济 (微软 新概 念)
逆向 经济 (知识 创造 需求)
Feb 10, 2008

37

工具三 :行 业分 析:五 力模型
又称中 观分析
五力模 型告诉:

任何一个行业里都有五种力量
你的战略必须能够征服者这五种力量

工具三 :五 力模 型
潜在进 入

供应 商


行竞

替代 品的其 他企

购买

五种力量的特性

五力模型的基本关系
供应商
买卖关 系
顾客
未来
利润
竞争者
竞争关 系

份额
潜在竞争者

供应商
焦点:
质量、价 格、 服务、 可靠 性
关注指 标: 谁是 主导者 ?
垄断 程度
标准化 程度
份额和转 换成 本
重要 程度
上游 一体 化的意 图

三种供 应关 系

你求他
他求你
哥俩好

你求他 :( 手机的 芯片 )
具有垄断性
替代品弱少
较高重要性
危险:
前向一 体化
泄露 情报

问题:(供应商)

电信行业的供应商是谁?
谁控制谁?

购买者
焦点:
价 格
质 量
速 度
服 务
关注指 标:谁是 主导者?
集体购买、 标准化程
度、
替代 程度、比例 、后向一体 化的
意图

三类关 系

你求 他
他求 你
哥俩 好

购买者
购买者 分级



按信 誉

你求

购买量大
占比重大
有替代品
有竞争者
转移费低
利润率低

你求

危险:
后向一 体化
记住:
不是所 有的 客户都 是上

筛 选 争 夺

购买者
供应商

潜在进 入者
压力:

游动资 金
先进技 术
重要资 源
其他: 利润诱惑 、壁垒过低 、预期抱负

潜在进 入者
设置进 入障碍 :

规模经济
产品差异
大量资金
转换成本
销售渠道
其他优势

法则一 :价 格战

80% 的损 失
换取 对手
100% 的损 失

法则二
提高对 手成本

封锁 渠道
封锁 技术
封锁 情报
舆论 攻击

法则三

订立 标准
设置 专利

法则四
设置退 出障碍:

资产专 门性
员工解散 成本
战略协同 牵制

博弈树 分析
进入者
不进 入
已在者

( 100 , 0 )

打击

( 60 , 10 )

不打击

( 50 , 50 )

百事 可乐 挑战可 口可

Feb 10, 2008

59

沃尔玛的阻挡战略

Feb 10, 2008

60

替代品 的其 他企 业

替代品 的盈利 能力
替代品 的经营 策略
购买者 的转换 成本

替代品 的其 他企 业
警惕:

替代 品越来 越迅 速
高利 润率的 替代 品
高质量的 替代 品
替代 品行业 竞争 加剧

最难斗者:替代品也

红色巨 人挑 战蓝色 巨人

Feb 10, 2008

63

积 极 阻 挡

潜在进入者
替代品

同 行竞 争
市场性 质:
独家垄断
寡头垄断
垄断竞争
自由竞争

(其竞争策 略后面谈到 )

同 行竞 争
竞争者的数量
产业增长速度
固定成本高低
库存情况多少
产品差异大小
生产能力调整
企业战略差异

同行竞 争工 具
竞争( 与狼共舞 ):价格、 品质、服务
速度、标准、成 本
开发、勇气、创 新
协作( 与敌共寝 ):市场分 割、战略联 盟

新三种工具
无法复 制的核心 竞争力(短 期难跟)
例:日本经济 腾飞的奥 秘
先动优 势(天下 只有一个王 )
例: 不求最好,但 求最快
合作双 赢
例:联合开 发、消灭共 同的敌人

Feb 10, 2008

68

波特五 力模 型
务必记 住:

至少有 五种 力量 缠绕着

是制定 竞争 战略的 基础

市场经济中的五种关系

竞争关 系(同 行)
合作关 系(链 接)
主仆关 系(用 户)
寄生关 系(互 补)
掠夺关 系(强 弱)
Feb 10, 2008

70

没有一项优势
是可以 永葆持续的
不断保 持新的差异
才是真正 的战略

工具四 :行 业分 析:价 值链
价值链 的说明
任何一 项业务:

上、中、 下游
业务流 程图
链块中 隐藏了什 么?

凡是简单 者都 有无穷 的味道

Feb 10, 2008

73

基本活 动
价值形 成的主干 :

成本可 见、 直接进 入价

改进方 法: 最优和 协同

辅助活 动
服务或 支持主干 活动:

成本 间接 进入 价值 体

改进 方法 :最优 和协 同

价值链
二者共 同创造
利润或 价值

组织 = 主干 + 辅助

价值链 的改 善作 用
价值越 大:质 量越 高,陈 本越 低、性 能越 强

质量
成本
性能
物流、 信息流 、双 向流、 交叉 流
导入一 个公式

偏微分方程
∂v
∂v
∂v
dv = dx + + +
∂x
∂y
∂z

dv = Adx + Bdy + Cdz +

+ Mdw

价值链分析

1. 出发点 分析
2. 边界效益分


3. 外部对比分 析

出发点分析:客户?自己?

企业基 础设 施

人力资 源管 理





技 术



内部

生产

外部

市场

后勤

运作

后勤

营销



价值链 分析 :边 界效益 分析
放任 的自由 价值 链:只 有物流
刚性 接口的 价值 链:设 置检查
柔性 接口的 价值 链:反 馈控制
协商 改进的 价值 链:协 商共进
请比 较四种情况 的成本?

放任的自由价值链

工具四:行业分析:价值链

企业基 础设 施

人力资 源管 理





技 术



内部

生产

外部

市场

后勤

运作

后勤

营销



刚性接口的价值链

工具四:行业分析:价值链

企业基 础设 施

人力资 源管 理





技 术



内部

生产

外部

市场

后勤

运作

后勤

营销



协商改进的价值链

工具四:行业分析:价值链

企业基 础设 施

人力资 源管 理





技 术



内部

生产

外部

市场

后勤

运作

后勤

营销



关 系 数
设:组织内有 N 个部门

R=N(N-1)≈N

2

任何一点改善都会导致倍增效益

价值链 的应 用:内 在联系

企业价 值 = 各部分 的独 立创造 之和 + 各部分 的相
互配合

(最 优
协调)
物资 流
信息 流

+
+

1+1 > 2

及时、 报告 、联系 、相

深沉思 考

如何 把一 个公 司整 垮

堡垒 如何 不攻 自破 ?

价值链的外部
分析

Feb 10, 2008

93

扩展价值链间的联系:纵向
供应商

客户群

企业自己

价值链间的联系:对比
竞争对 手

比一 比,看 谁的 价值链 的质 量高

企业自

价值链 的提 升
变革的 种子

新技 术( 改良、 革命 )
新文 化( 双赢、 行动 )
新管 理( 组织、 沟通 )
新标 杆( 模式、 业务 )

价值链的应用
 价值链 上隐藏 了无 限的潜 力
 向上游 要效益 、加 上自己 的努 力后, 把这 总效

益奉献 给下游
 通过引 入信息 流和 反馈机 制, 提升价 值链 的协
同效应
 通过建 立高效 协同 的边界 关系 ,提升 价值 链的
总价值
 企业价 值产生 于广 泛的系 统, 包括外 购价 值
 通过价 值链的 关系 降低总 成本 形成难 以模 仿的
竞争力
 如果你 的价值 链产 生的总 价值 小于对 手, 你的
问题就 开始了

价值链 分析 用于战 略
1.

3.

5.

用什么 进攻?
在什么地 方防守?
进攻对 手何处?
何处防止 对手进攻?
如何自 我改进?
如何调整 资源分布?

补充— —行 业分 析
行业生 命阶段( 幼稚、成长 、成熟、衰 退

行业地 位( GDP 比重、技术、收 入弹性

行业规 模(产量 、厂家数量 、消费者数 量

行业外 向度(出 口水平)
行业性 质(生产 资料、消费 品、密集类 型

工具五 :微 观分析 : SWOT
经验告 诉我们, 成功依靠两 个因素:

优势

机会

工具五 :微 观分析 : SWOT
名词解 释:

优势( Strength )
弱势( Weakness )
机会
( Opportunity )
威胁( Threaten )

工具五:微观分析: SWOT
优势
弱势

胁机

最佳状

机不可失

果断迎战

调养生息

找到自己的位置

因势利 导
量力而 行
Feb 10, 2008

103

工具五:微观分析: SWOT
优势
弱势

胁机

最佳状

果断迎战

Feb 10, 2008

机不可失

调养生息

104

工具五 : SWOT 第二 种理 解
任何一 项决策都 有四个“影 子”相伴:

优势 - 机会
优势 - 威胁
劣势 - 机会
劣势 - 威胁

工具五 : SWOT 意义
全面分 析

不要 过分乐 观
不要 过分悲 观
不要 以喜排 忧
不要 以忧排 喜

Feb 10, 2008

107

Feb 10, 2008

108

工具六:动态:波士顿矩阵:理想环





明星业务

问题业务
资金

现金流业务

瘦狗业务


市场占有

工具六:动态波士顿矩阵:失败环





明星业务

问题业务
资金

现金业务

瘦狗业务



市场占有

工具六:用波士顿矩阵“算命”
西北大 吉






明星业务

问题 业

现金 业

瘦狗业务

市场 占
有率

工具六:用波士顿矩阵“算命”
月牙布 阵法





明星业务

问题业务

现金业务

瘦狗业务


市场占有

企业产品布局

月牙布阵
分工:
谁是炮座、谁是炮弹?
谁是后勤、谁是先锋?
(口里、手里、心
里、锅里、地里)

最新的战略比喻

承:核心资源
轴:核心平台
锤:核心攻击
《战略创新》(美) Evan M. Duidk 著

工具六:用波士顿矩阵“算命”
黑球失败





明星业务

问题业务

现金业务

瘦狗业务


市场占有

工具七:微观分析:通用矩阵
GE 认为:
企业能否有所作为,有多大作作为,取决于以下两
个要素:

市场吸引力:(需求旺盛吗?)
竞争的地位:(自知之明吗?)

工具七 :微 观分 析:通 用矩阵





成长

发展

渗透

投资

小投
大收

细分





节或剥

选投


投或剥

快撤




竞争 地

工具七:微观分析:通用矩阵

高位优先发展
中位谨慎发展
低位捞它一把

补充— —微 观分 析
绩效分 析:

成长性指标
效益性指标
安全性指标
流动性指标
效率性指标
和竞争 对手进 行历 史比较

补充——微观分析
6M1T1I 综合分析:
Man
Money
Materials
Machine
Methods
Management

Time
Information

和竞争对
手进行历史比较

基本战 略分 析工 具
关键词 :
PEST
波特模型
价值链 分析
问题业 务、明星业 务、
现金牛业务、 瘦狗业务 、
SWOT: 优势、弱势 、机会、威 胁

第二讲 小结
这些工 具能够 帮助 大家:
科学 分析
提高 档次
提高 效率
快速 达成

工具只是奴隶
理解他只是为了使用它

思考题

贵行 业处 于什么 阶段 ?
指出贵 行业的 五力
指出 贵行 业的价 值链
指出价 值链 中的强 处和 弱处
Feb 10, 2008

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