Estratégia Competitiva – os conceitos centrais

PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 4a. ed. Rio de Janeiro : Campus, 1992.

A escolha

Estratégia competitiva

é a busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria
onde ocorre a concorrência

visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável

contra as forças que determinam a concorrência

Duas questões centrais baseiam a escolha:
− −

Atratividade da indústria em termos de rentabilidade de longo prazo Posição competitiva relativa dentro de um setor

Origem da Vantagem Competitiva

Surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação pela empresa.

VALOR

aquilo que os compradores estão dispostos a pagar, e o valor superior provém da oferta de preços mais baixos do que os da concorrência por benefícios equivalentes ou do fornecimento de benefícios singulares singulares que mais do que compensam um preco mais alto. Custos e Diferenciação

TIPOS:

A meta deve ser a de lidar e modificar estas regras em favor da empresa .A Análise estrutural de indústrias  Atratividade da indústria − primeiro determinante fundamental da rentabilidade   A estratégia deve surgir da compreensão sofisticada das regras da concorrência no setor.

 Entradas − − novos concorrentes que disputam o mercado produtos que possam corroer a participação do mercado por substituição Compradores Fornecedores  Substitutos Poder Forças Competitivas de negociação − −   Rivalidade entre concorrentes .

taxas de retorno sobre o investimento superiores ao custo do capital. − − favoráveis   concorrentes obtém retornos atrativos poucas empresas comandam retornos atrativos. em média. Nem todas as indústrias são semelhantes em relação às cinco forças. pressão intensa de uma ou mais forças .Significado   O vigor coletivo destas cinco forças competitivas determina a habilidade de empresas em um indústria para obter.

Influência  As cinco forças determinam a rentabilidade da indústria porque influenciam os preços e o investimento necessário das empresas em uma indústria – os elementos de retorno sobre o investimento. − o vigor de cada uma das cinco forças é uma função da estrutura industrial. .

ENTRANTES POTENCIAIS FORNECEDORES RIVALIDADE INTERNA COMPRADORES SUBSTITUTOS As Cinco Forças Competitivas que Determinam a Rentabilidade da Indústria – PORTER. 4 . p. 1992.

Elementos da estrutura industrial  Barreiras de entrada − − − − − − − economia de escala diferenças de produtos patenteados identidade de marca custos de mudanças exigências de capital acesso aos canais de distribuição vantagem de custo absoluto curva de aprendizagem  insumos  projetos de produtos de baixo custo  − − Política governamental retaliação esperada .

Elementos da estrutura industrial  Poder do Fornecedor − − − − − − − − Diferenciação de Insumos Custos de mudança substitutos concentração volume custo relativo a compras impacto dos insumos sobre o custo ou diferenciação integração para frente em relação à integração para trás .

Elementos da estrutura industrial  Substitutos − − − Desempenho do preço relativo custos de mudança propensão do comprador a mudar .

Elementos da estrutura industrial  Rivalidade Interna − − − − − − − − − − − crescimento da indústria custos fixos / valor adicionado excesso de capacidade diferença de produtos identidade de marca custos de mudança concentração e equilíbrio complexidade informacional diversidade de concorrentes interesses empresariais barreiras de saída .

Elementos da estrutura industrial  Comprador −  Alavancagem de Negociação concentração de compradores versus concentração de empresas  volume do comprador  custos de mudança − comprador versus empresa informação do comprador  possiblidade de integração para trás  produtos substitutos  .

Elementos da estrutura industrial  Comprador −  Sensibilidade ao Preço preço / compras totais  diferença dos produtos  identidade da marca  impacto −  qualidade / desempenho lucros do comprador  Incentivos dos tomadores de decisão .

: telefonia = guerra de preços -> corrói os lucros do setor. Cada uma das forças pode variar numa indústria em particular e pode ter força relativa no setor.Importante!    A estrutura das cinco forças pode variar de uma indústria a outra. pode ser uma faca de dois gumes: − uma indústria pode destruir a estrutura e a rentabilidade de um setor tão fácil quanto pode melhorá-la. por este motivo. A estratégia adotada pode modificar a estrutura industrial e.  Ex. .

ou se este valor é capitalizado por outros. − − mais importante é saber se a empresa pode captar o valor por elas criado para os compradores. a estrutura da indústria determinará quem captará esse valor criado.Estrutura Industrial e Necessidades do Comprador  Atender às necessidades do comprador não é o suficiente para obter vantagem competitiva. .

exemplos − − − − − novos entrantes podem forçar preços ou aumentar custos de produção – valor é passado ao comprador na forma de preço mais baixo poder do comprador determina até que ponto eles retêm o valor criado substitutos determinam até que ponto algum outro produto pode satisfazer a necessidade do comprador fornecedor pode determinar quem irá captar o valor criado rivalidade interna => guerra de preços pode fazer com que os lucros do setor diminuam e o valor criado passe ao comprador .

Os componentes do valor criado no mercado de latas de alumínio Este é o preço mais alto que o comprador (exemplo. 2006:369 a diferença entre a disposição máxima de pagar do comprador e o custo C C C-B Valor criado é qualquer um dos dois B B-P A soma do excedente do consumidor e do lucro da empresa P-C . um fabricante de refrigerantes) está disposto a pagar antes de trocar por um produto substituto (exemplo. latas de flandes) Dólares por 1000 latas Preço (P) = 55 Valor criado $ 70 Disposição máxima do consumidor de pagar $ 100 Excedente do consumidor $45 Custo da empresa $ 30 Lucro da empresa $25 Custo da empresa $30 Fonte: Besanko.

 é comum a afirmação de que a rentabilidade industrial é uma função de equilíbrio entre oferta e procura. . − Estrutura Industrial e o Equilíbrio entre a Oferta e a Procura se a procura for maior que a oferta -> alta rentabilidade  − contudo. esse equilíbrio sofre influência da estrutura no longo prazo da mesma forma que o desequilíbrio entre a oferta e a procura para a rentabilidade A ESTRUTURA INDUSTRIAL É A BASE DA RENTABILIDADE A LONGO PRAZO.

− posição relativa de uma empresa dentro de sua indústria.Estratégias Competitivas Genéricas  Segunda questão central na Estratégia Competitiva −  O Posicionamento determina se a rentabilidade de uma empresa está abaixo ou acima da média dad insdústria. a base é a vantagem competitiva sustentável  EMBORA PARA UMA EMPRESA EXISTAM PONTOS FORTES E FRACOS QUANDO COMPARADA COM SEUS CONCORRENTES EXISTEM DOIS TIPOS DE VANTAGEM COMPETITIVA QUE UMA EMPRESA PODE POSSUIR: .

Três Estratégias Genéricas VANTAGEM COMPETITIVA Custo mais Baixo Diferenciação ESCOPO COMPETITI VO Alvo Amplo 1. Liderança de Custo 2. Diferenciação Alvo estreito 3A. Enfoque no Custo 3B. Enfoque na Diferenciação .

. ele deve fazer uma escolha sobre o tipo de vantagem competitiva que busca obter sobre o escopo dentro do qual irá alcança-la.A Escolha  A noção que fundamenta o conceito de estratégias genéricas é que a vantagem competitiva está no âmago de qualquer estratégia. e para obtê-la é preciso que uma empresa faça uma escolha – se uma empresa deseja obter uma vantagem competitiva.

etc. uma empresa parte para tornar-se o produtor de baixo custo em sua indústria.Liderança de Custo  Neste tipo de estratégia. − − escopo amplo e atende a muitos segmentos industriais Fontes da Vantagem de Custo  − economia de escala  patentes  acesso preferencial a matérias-primas  acesso preferencial a canais de distribuição. . um produtor de baixo custo deve descobrir e explorar todas as fontes de vantagem de custo.

REDUÇÃO DE PREÇOS SIGNIFICA?  redução de lucros (o valor criado está sendo captado pelos concorrentes/compradores. contudo. pelo comprador. ele será forçado à redução de preços. negligenciar a “diferenciação”.Importante!   um líder de custo poderá alcançar e sustentar a liderança de puder comandar os preços na média da indústria ou perto dela... − − se o produto não for considerado comparável ou aceitável . . não pode. e.

Paridade e Proximidade    Paridade com base na diferenciação permite que um líder de custo traduza sua vantagem em lucros mais altos do que os da concorrência Proximadade com base na diferenciação significa que o desconto de preço necessário para obter uma parcela do mercado aceitável não compensa a vantagem de custo de um líder no custo e. . A EMPRESA PRECISA SER A LÍDER E NÃO UMA DAS LÍDERES DE CUSTO. este líder no custo obtém retornos acima da média. portanto.

. ao longo de algumas dimensões amplamente valorizadas pelos compradores. − é recompensada com um preço-prêmio  Será líder se o preço-prêmio mais que cobrir seus custos com a diferenciação. reduzindo custos em todas as áreas que não afetem a diferenciação. − Diferenciador não pode ignorar sua posição de custo  visa a uma paridade ou proximidade de custos com seus concorrentes.Diferenciação  Neste tipo de estratégia uma empresa procura ser a única em sua indústria.

porque está baseada na escolha de um ambiente competitivo estreito dentro de segmentos na indústria e adapta sua estratégia para atendê-los. excluido outros.Enfoque  é diferentes das outras duas. − duas variantes:  enfoque no custo − busca vantagem de custo em seu segmento-alvo  explora diferenças no comportamento de custos busca diferenciação em seu segmento-alvo  explora necessidades especiais dos compradores  enfoque na diferenciação − .

. será muito menos competitiva e lucrativa que seus concorrentes que alcançaram alguma das estratégias genéricas citadas. o diferenciador e o enfocador terão maiores vantagens. ficar no meio-termo geralmente é resultado da relutância de uma empresa em fazer escolhas sobre como competir.O meio-termo  empresas que se engajam em cada estratégia genérica mas não alcança nenhuma delas está no meio-termo − − − vai competir em desvantagem pois o líder em custo.

1 − − − − − Busca de mais uma Estratégia Genérica Sustentabilidade Estratégias Genéricas e a Evolução da Indústria Estratégias Genéricas e Estrutura Organizacional Estratégias Genéricas e o Processo de Planejamento Estratégico  PRINCÍPIOS DA VANTAGEM COMPETITIVA.Próxima aula  CONTINUAÇÃO Cap. − − − Cadeia de Valores Escopo competitivo e cadeia de valores A cadeia de valores e a estrutura organizacional .

quais as estratégias adotadas pela empresa? Como você percebe o mercado de transportes aéreos. .Atividade de sala     Discuta com seus colegas de equipe a importância das cinco forças de Poter para a definição da Estratégia Empresarial. Analise o Caso da GOL e discuta. no Brasil. de acordo com as cinco forças de Porter? entregue as repostas do grupo em papel ao final da aula.

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