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LUIS EDUARDO MEDINA C.

PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
LUIS EDUARDO MEDINA C.

Planeación Estratégica

OBJETIVOS:

• Entender la Planeación Estratégica como un medio fundamental para mostrar


una actitud de cambio frente a lo que pueda pasar en el entorno, permitiendo
un control continuo sobre el direccionamiento de la Organización

• Discernir a través de la gerencia estratégica entre cada uno de los factores que
influyen en la Empresa, permitiendo así elementos para una toma de decisiones
estratégicas que faciliten una reacción positiva ante dichos factores

• Resaltar el papel que juegan las estrategias en el entorno de globalización en


el cual nos encontramos, ya que estas potencializan la competitividad de la
Organización
Planeación Estratégica
LUIS EDUARDO MEDINA C.

CONCEPTOS BÁSICOS:

Visión Estratégica: Un punto de vista de la dirección futura de la Organización y


de la estructura del negocio, un concepto que sirve de guía para lo que se está
tratando de hacer y en lo que se quiere convertir la Organización.

Misión de la Organización: La respuesta de la Organización, adaptada a la


situación, a la pregunta “¿Cuál es nuestro negocio y qué estamos tratando de
lograr en nombre de nuestros clientes?”. Formula explícitamente el propósito de
la Organización y la razón de ser. Es la definición del negocio en todas sus
dimensiones

Objetivos Financieros: Los objetivos que ha establecido la Gerencia para el


desempeño financiero de la Organización.

Objetivos a largo plazo: Los resultados que se deben lograr ya sea dentro de los
tres a cinco años siguientes, o bien sobre una base constante, año tras año.

Objetivos a corto plazo: Los objetivos de desempeño de la Organización a corto


plazo; la cantidad de mejoras a corto plazo indican la rapidez con la cual la
administración está tratando de lograr los objetivos a largo plazo.
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Planeación Estratégica
Diagnóstico Estratégico: Análisis de fortalezas y debilidades internas de la
Organización, así como amenazas y oportunidades que enfrenta la Empresa

Fortalezas: Actividades y atributos internos de una Organización que contribuyen


y apoyan el logro de los objetivos de la Empresa

Debilidades: Actividades o atributos internos de una Organización que inhiben o


dificultan el éxito de la Empresa

Oportunidades: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una Organización


que podrían facilitar o beneficiar el desarrollo de ésta, si se aprovechan en
forma oportuna y adecuada

Amenazas: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una Organización que


inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo

Principios Organizacionales: Son el conjunto de principios, creencias y valores


que guían e inspiran la vida de una Organización o área. Son el soporte de la
cultura organizacional. Son la definición de la filosofía empresarial
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Planeación Estratégica
Estrategia: El patrón de acciones y de enfoques de negocio que emplean los
administradores para complacer a los clientes, crear una posición de mercado
atractiva y lograr los objetivos organizacionales.

Plan estratégico: Una exposición que delinea la misión de una organización y


su futura dirección, los objetivos de desempeño a corto y a largo plazo y la
estrategia.

Plan de acción: Son las tareas que debe realizar cada unidad o área para
concretar las estrategias

Formulación de la estrategia: La función de toda la administración, de la deter-


minación de la dirección, de conceptualizar la misión de la organización, esta-
blecer los objetivos del desempeño y crear una estrategia. El producto final es
un plan estratégico.

Puesta en práctica de la estrategia: Toda la gama de actividades administra-


tivas asociadas con el establecimiento de la estrategia elegida, la supervisión
de su búsqueda y el logro de los objetivos.
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Planeación Estratégica
Definición

Proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización,


obtienen analizan y procesan información pertinente, interna y externa, con
el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de
competitividad, con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento
a dar a la Organización.

Más concretamente, es un proceso mediante el cual la Organización define su


Visión a largo plazo y las estrategias para alcanzarla, a partir del análisis de la
D.O.F.A. supone la participación activa de los actores organizacionales, la
obtención permanente de información, sobre sus factores críticos de éxito, su
revisión, monitoreo y ajustes periódicos, para que se convierta en un estilo
de gestión, el cual haga de la Organización un ente proactivo y anticipatorio.
Metodología para la Planeación Estratégica
MISION VISION

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

ESTRUCTURAS
PROCESOS

RECURSOS
TALENTO
HUMANO

ENTORNO
CULTURA ORGANIZACIONAL

CULTURA ORGANIZACIONAL
CAPACIDAD INTERNA FACTORES CRITICOS DE ÉXITO

CAPACIDAD DISTINTIVA

VENTAJA COMPETITIVA
INFRAESTRUC
PRODUCTOS

SERVICIOS

SECTOR
OTROS
TURA

FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS

ESTRATEGIAS

PLANES DE ACCIÓN
IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA

SEGUIMIENTO
MEDICIÓN DE GESTIÓN
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Etapas del proceso de Planeación Estratégica


1. Definición del horizonte de tiempo
2. Establecimiento de principios y valores
3. Direccionamiento estratégico (Donde queremos estar)
3.1 Definir la Visión corporativa
3.2 Definir la Misión corporativa
3.3 Establecer objetivos corporativos
4. Diagnostico estratégico (Donde estamos hoy)
4.1 Análisis externo
4.2 Análisis interno
4.3 Análisis DOFA
5. Formulación estratégica (Tareas a realizar para alcanzar la Visión)
5.1 Creación de una estrategia
5.2 Tipos de estrategia
5.3 Plan de acción
5.4 Presupuestación estratégica
6. Monitoria estratégica (Cual es el nivel de desempeño organizacional)
6.1 Indicadores de gestión
Planeación Estratégica
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Proceso
1. Definición del horizonte de tiempo

• La estabilidad o rentabilidad del entorno en el que se


desempeña la Organización

• La intensidad de la competencia

• La amenaza o no de productos sustitutos

• La velocidad con que la Organización o el sector de


la Empresa absorbe o incorpora cambios

Mi horizonte de tiempo es …… años


Planeación Estratégica
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Proceso
2. Establecimiento de principios corporativos

Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias,


normas, que regulan la vida de la Organización. Ellos definen
aspectos que son importantes para la Empresa y que deben ser
compartidos por todos. Por tanto constituyen la norma de vida
corporativa y el soporte de la cultura organizacional.

Los principios y valores no hacen parte de la Visión, ni de la Misión,


estos son su marco de referencia. Éstos definen la cultura de la
Organización, entendida esta cultura como el conjunto de valores
que inspiran la vida de la Organización.

Formular los principios y valores de la Organización, es darle a ésta


la carta de navegación ética por la cual se regirá la ejecución de sus
actividades
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Planeación Estratégica
CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN

Desde el punto de vista estratégico, la cultura de una Organización es un Factor


Clave de Éxito.

¿Qué es la cultura corporativa?

Cada Organización tiene su propia cultura, distinta de las demás, lo que le da su


propia identidad. Esta incluye los valores, creencias y comportamientos que se
consolidan y comparten durante la vida empresarial. El estilo de liderazgo a nivel
de la alta gerencia, las normas, los procedimientos y las características generales
de los miembros de la Empresa completan la combinación de elementos que
forman la cultura de la Compañía.

Es la manera como las Organizaciones hacen las cosas, como establecen


prioridades y dan importancia a las diferentes tareas empresariales, además de
incluir lo que es importante para la Empresa. Así mismo, la cultura influye en la
manera como los gerentes resuelven las estrategias planteadas. Por lo tanto esta
es una de las mayores fortalezas de una Organización si coincide con sus
estrategias.
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Planeación Estratégica

¿Cómo se forma una cultura corporativa?

• Los fundadores
• El estilo de dirección
• La claridad de los principios organizacionales
• Autonomía individual (Empowerment)
• Estructura organizacional
• Sistemas de apoyo
• Sistemas de recompensas, reconocimientos y sanciones
• El estímulo al riesgo
• Direccionamiento estratégico
• El talento humano
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Planeación Estratégica
Proceso

3. Direccionamiento estratégico (donde queremos estar)

3.1 Definir la Visión estratégica

3.2 Definir la Misión del negocio

3.3 Establecer Objetivos estratégicos


Direccionamiento Estratégico
LUIS EDUARDO MEDINA C.

(donde queremos estar)


3.1 Definición de la Visión estratégica

“¿Hacia dónde nos dirigimos desde aquí, en cuáles


necesidades del cliente y segmentos del comprador
necesitamos concentrarnos y cuál debe ser la
configuración de negocios de la Compañía en los
próximos ……. años?”

Una Visión estratégica indica las aspiraciones de la


administración para con la Organización, proporcionando
una vista panorámica de “en que negocios deseamos estar,
hacia dónde nos dirigimos y la clase de compañía que
estamos tratando de crear”. Explica en forma detallada una
dirección y describe el punto de destino.
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Definición de la Visión estratégica

• Recuerde que la Visión es el “DEBE SER” de la


Organización
• La Visión estratégica traza el futuro de la Compañía
• La Visión proyecta la Misión en el tiempo
• La Visión es especifica de la Compañía, no genérica
• La Visión debe de reflejarse en la Misión, en los objetivos
y en las estrategias de la Organización
• La Visión se hace tangible cuando esta se materializa
en proyectos y metas especificas a alcanzar, y los
resultados se pueden medir mediante un sistema bien
definido de indicadores de gestión.
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Definición de la Visión estratégica


Características:

• Es formulada por los líderes de la Organización


• Amplia y detallada
• Integradora
• Coherente y consistente
• Dimensión de tiempo
• Positiva y alentadora
• Clara y entendible por todos
• Debe ser difundida interna y externamente
• Debe ser realista – posible: “Los sueños han de ser realistas”

“Una acción sin Visión es un esfuerzo inútil,


Una Visión sin acción es una utopía
Una Visión hecha realidad puede transformar el mundo” “John Baker”

La Visión de la Organización es: ………………


ANEXO 1
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Direccionamiento Estratégico
(donde queremos estar)
3.2 Definición de la Misión del negocio

La formulación de un propósito duradero es lo que distingue


a una Organización de otras parecidas.

Una Misión identifica el alcance de las operaciones o las


actividades de una Organización en los aspectos del
producto y del mercado.

La Misión indica la manera como una Organización


pretende lograr y consolidar las razones de su existencia.

La Misión de la Empresa es la definición del negocio; esta


definición debe condicionarme al logro de la Visión.
LUIS EDUARDO MEDINA C.

Definición de la Misión del negocio

Pregúntese una y otra vez “¿Cuál es nuestro negocio?”


una adecuada respuesta a esta pregunta, es el punto de
partida estratégico de la Organización.

Que describe la Misión de la Compañía?

• En que negocio estamos


• El propósito
• Los clientes
• Los productos (servicios)
• El mercado
• Elementos diferenciales (tecnología, recurso humano, etc.)
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Definición de la Misión del negocio

La Misión de la Organización se puede dividir en dos


grandes niveles:

El primario: Indica en términos muy generales la categoría


del negocio al que se dedica la Empresa.

El secundario: Soporta a la Misión primaria en términos y


situaciones más concretas, involucrando en algunos
casos, a sus actores y elementos más importantes.

La Misión de la Organización es: …………………

ANEXO 1
LUIS EDUARDO MEDINA C.

Direccionamiento Estratégico
(donde queremos estar)
3.3 Establecimiento de Objetivos estratégicos

Los Objetivos son el vinculo entre la Misión y la Visión de


la Organización. Son éstos los que definen el camino para
llegar al logro de la Visión.

La determinación de Objetivos convierte a la Visión


estratégica y al curso direccional, en indicadores de
desempeño específicos.

Los Objetivos representan un compromiso administrativo


para lograr efectos y resultados específicos. Estos son un
llamado a la acción y a los resultados.
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Establecimiento de Objetivos
estratégicos
Características de los Objetivos:

Para que los Objetivos funcionen como criterios del desempeño y del
progreso organizacionales, se deben expresar en los siguientes términos:

• Cuantificables o mesurables
• Limitar un tiempo para su logro
• Explicar en forma detallada Cuánto de Qué clase de desempeño y
para Cuándo

Esto evita las generalidades tales como: “Maximizar las Utilidades”,


“Reducir los costos”, “Volverse más eficientes”, “Incrementar las ventas”

“No se puede administrar lo que no se pude medir, ……. Y lo que se


mide, se hace”.
“Bill Hewlett”
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Establecimiento de Objetivos estratégicos


Clases de Objetivos a determinar

Existen dos tipos de áreas de resultado clave que hay que destacar:

• Áreas relacionadas con el desempeño Financiero

El logro de objetivos del desempeño aceptables es algo obligado; de lo


contrario, la posición Financiera de la Organización puede alarmar a los
acreedores y a los accionistas, perjudicar su habilidad de solventar
iniciativas necesarias y tal vez incluso poner en riesgo su supervivencia
misma.

• Áreas relacionadas con el desempeño Estratégico

El logro de un desempeño estratégico aceptable es esencial para


mantener y mejorar la posición de mercado y la competitividad de la
Compañía a largo plazo.
ANEXO 2
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Planeación Estratégica
Proceso

4. Diagnostico Estratégico (donde estamos hoy)

4.1 Análisis Externo

4.2 Análisis Interno

4.3 Análisis D.O.F.A.


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Diagnostico Estratégico
(donde estamos hoy)

La creación de una estrategia es un ejercicio impulsado por el análisis,


no una tarea en la cual los administradores se puedan guiar por la
opinión, los buenos instintos y el pensamiento creativo. Los criterios
acerca de la estrategia que se debe buscar, necesitan fluir directamente
de un análisis sensato del ambiente externo y de la situación interna de
la Organización.

Las dos consideraciones más importantes son:

• Las condiciones de la industria y competitivas (que son la esencia del


ambiente externo de una Compañía de un solo negocio). Análisis
Externo

• Las capacidades competitivas, las fortalezas y las debilidades internas


y la posición de mercado de una Compañía. Análisis Interno
La forma en que el pensamiento y el análisis estratégico
conducen a elecciones estratégicas positivas
Cómo pensar estratégicamente sobre las
condiciones de la industria y competitivas
Las preguntas clave:
• ¿Cuáles son las características económicas
dominantes en la industria?
• ¿Cómo es la competencia y que tan poderosas
son cada una de las 5 fuerzas competitivas?
• ¿Cuáles son los impulsores del cambio en la
industria y qué impacto tendrán?
• ¿Cuáles son las compañías que ocupan las
posiciones más fuertes/débiles?
• ¿Qué medidas estratégicas es probable tomen
los rivales? ¿Cuál es la
• ¿Cuáles son los F.C.E. que determinarán el Mejor
éxito competitivo en el entorno industrial?
¿Qué opciones estratégicas Estrategia?
• ¿Es atractiva la industria y cuales son los prospectos • ¿Se ajusta
tiene la compañía, desde un bien a la
para rendimientos superiores al promedio?
punto de vista realista? situación de la
Cómo pensar estratégicamente sobre la compañía?
• ¿Ayudara a
propia situación de una compañía
•¿Está concentrada en mejorar crear una
Las preguntas clave: ventaja
la estrategia actual o hay
• ¿Qué tan bien esta funcionando la estrategia
cabida para hacer cambios competitiva?
actual de la compañía? • ¿Ayudara a
importantes en la estrategia?
• ¿Cuales son las debilidades y fortalezas de los
mejorar el
recursos de la compañía y cuales sus oportunidades desempeño de
y amenazas? la compañía?
• ¿Los precios y costos de la compañía son competitivos
en comparación con los de sus rivales?
• ¿Qué tan poderosa es la posición competitiva de la Cía.?
• ¿Cuáles son los aspectos estratégicos que
es necesario abordar?
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Diagnostico Estratégico
(donde estamos hoy)

4.1 Análisis Externo (Análisis de la industria y competitivo)

Como pensar estratégicamente sobre las condiciones de la Industria


y Competitivas.

1. ¿Cuáles son las características económicas dominantes de la industria?


2. ¿Cómo es la competencia y qué tan poderosas son cada una de las
cinco fuerzas competitivas?
3. ¿Cuáles son los impulsores del cambio en la industria y que impacto
tendrán?
4. ¿Cuáles son las Compañías que ocupan las posiciones competitivas
más fuertes y más débiles?
5. ¿Qué medidas estratégicas es probable que tomen los rivales?
6. ¿Cuáles son los factores clave que determinarán el éxito competitivo
en el entorno industrial?
7. ¿Es atractiva la industria y cuáles son los prospectos para rendimientos
superiores al promedio?
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Análisis Externo
1. ¿Cuáles son las características económicas dominantes en la industria?

• Volumen de mercado
• Esfera de acción de la rivalidad competitiva (local, regional, nacional, global)
• Índice de crecimiento del mercado y posición de la industria en el ciclo de
crecimiento
• Número de rivales y su volúmenes relativos, es decir, ¿la industria esta
constituida por muchas compañías pequeñas, o concentrada y dominada
por unas muy pocas empresas grandes?
• El número de compradores y sus volúmenes relativos
• La frecuencia de una integración hacia atrás y hacia delante
• Los tipos de canales de distribución utilizados para tener acceso a los
compradores
• El ritmo de cambio tecnológico, tanto en la innovación del proceso de
producción como en la introducción de nuevos productos
• Si las Compañías pueden lograr economías de escala en compras, fabricación,
transporte, mercadotecnia o publicidad
• Si ciertas actividades de la industria se caracterizan por costos poderosos de
aprendizaje y experiencia, de manera que el precio por unidad disminuye a
medida que aumenta la producción acumulativa (y, por consiguiente, la experi-
encia de “aprender haciendo las cosas”) ANEXO 3, ANEXO 4, FIGURA 1
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Análisis Externo
2. ¿Cómo es la competencia y qué tan poderosas son cada una de
las cinco fuerzas competitivas?

Este análisis es importante pues se ahonda en el proceso competitivo,


con el fin de descubrir las principales fuentes de presión competitiva
y que tan poderosa es cada una de ellas

a. La rivalidad entre las Compañías que compiten en la industria

b. Los intentos de mercado de algunas Compañías en otras industrias


para atraer a los clientes hacia sus propios productos sustitutos

c. El ingreso potencial de nuevos competidores

d. El poder de negociación y apalancamiento que pueden ejercer los


compradores del producto

e. El poder de negociación y apalancamiento que pueden ejercer los


proveedores. FIGURA 2
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Análisis Externo
a. La rivalidad entre las compañías que compiten en la industria

. Se intensifica a medida que aumenta el número de competidores y éstos


encuentran cierta igualdad en lo concerniente al volumen y la capacidad
. Por lo común es más poderosa cuando la demanda del producto aumenta
lentamente
. Es más intensa cuando las condiciones de la industria tientan a los competidores
emplear reducciones de precio u otras armas competitivas
. Es más poderosa cuando el costo del cliente para cambiar de marca es bajo
. Es más poderosa cuando la competencia se siente descontenta con su posición
en el mercado, e inicia medidas para mejorar su posición a costa de sus rivales
. Se incrementa en proporción de los rendimientos de una medida estratégica
. Tiende a ser más intensa cuando es más peligroso salir del negocio que
permanecer en él y competir
. Se vuelve más volátil e impredecible mientras más diversificados están los
competidores en términos de sus visiones, propósitos, objetivos, estrategias,
recursos y países de origen
. Se incrementa cuando compañías poderosas adquieren compañías débiles en
la industria e inician medidas agresivas y bien fundamentadas con el fin de
transformar a las empresas recién adquiridas en importantes competidores en
el mercado
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Análisis Externo

b. Los intentos de mercado de algunas compañías en otras industrias


para atraer a los clientes hacia sus propios productos sustitutos

. Si hay disponibles sustitutos de un precio atractivo

. Qué tan satisfactorios son en términos de calidad, desempeño


y otros atributos

. La facilidad con la que los compradores pueden preferir los sustitutos


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Análisis Externo
c. El ingreso potencial de nuevos competidores
. Economías de escala

. Incapacidad de tener acceso a conocimientos prácticos de nueva


tecnología y especializados

. La existencia de efectos en la curva de aprendizaje y experiencia

. Preferencia de la marca y lealtad de los clientes

. Requerimientos de recursos

. Desventajas de costo independientes del volumen

. Acceso a los canales de distribución

. Políticas reguladoras

. Aranceles y restricciones comerciales internacionales


Análisis Externo
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d. El poder negociador que pueden ejercer los proveedores

. Cuando los artículos comprados por la industria constituye una fracción


considerable de los costos de los productos fabricados, es critico para el
proceso de producción y/o afecta en forma significativa la calidad final del
producto.

. El proveedor tiene facultad de coacción sobre la negociación, mientras más


difícil o costoso es que los usuarios cambien a proveedores alternativos

. Cuando el proveedor es grande y tiene buena reputación y además tiene una


gran demanda de sus artículos

. Cuando el proveedor proporciona componentes u artículos más económicos


que si los fabricaran los propios miembros de la industria

. Cuando el proveedor es único en el mercado


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Análisis Externo

e. El poder negociador que ejercen los compradores

. Si los costos de los compradores de cambiar a marcas o sustitutos


competitivos son relativamente bajos

. Si el número de compradores es reducido

. Si los compradores están bien informados sobre los productos,


precios y costos del vendedor

. Si los compradores plantean una amenaza creíble de una integración


hacia atrás en el negocio de los vendedores

. Si los compradores tiene poder discrecional acerca de si compran


el producto
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Análisis Externo
3. ¿Cuáles son los impulsores del cambio en la industria y que impacto
tendrán?

• Cambios en el índice de crecimiento a largo plazo de la industria


• Cambios en quienes compran el producto y en la forma en que lo utilizan
• Innovación del producto
• Cambio tecnológico
• Innovación de mercadotecnia
• Ingreso a salida de las principales empresas
• Difusión de conocimientos técnicos prácticos
• Incremento en la globalización de la industria
• Cambios en el costo y la eficiencia
• Las emergentes preferencias del comprador por productos diferenciados en vez
de un producto genérico (o de un producto estandarizado en vez de productos
altamente diferenciados)
• Influencias reguladoras y cambios en la política del gobierno
• Preocupaciones, actitudes y estilos de vida cambiantes de la sociedad
• Reducciones en la incertidumbre y en el riesgo de negocios
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Análisis Externo
4. ¿Cuáles son las Compañías que ocupan las posiciones competitivas
más fuertes y más débiles

Empleo de mapas estratégicos para evaluar las posiciones competitivas de las


empresas rivales.

• Identificar las características que diferencian a las empresas en la industria

• Ubicar a las empresas en un mapa de dos variables, utilizando pares de estas


características de diferenciación

• Asignar las empresas que tienen estrategias similares al mismo grupo


estratégico

• Trazar círculos alrededor de cada grupo estratégico, haciéndolos corresponder


para que sean proporcionados al volumen de participación respectiva del grupo
de los ingresos de ventas totales de la industria
FIGURA 3
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Análisis Externo

5. ¿Qué medidas estratégicas es probable que tomen los rivales?

• Comprensión de las estrategias de los competidores

• Evaluación de quienes serán los principales competidores en la


industria

• Predicción de las medidas inmediatas de los competidores


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Análisis Externo
6. ¿Cuáles son los factores clave para el éxito competitivo?

Los factores clave para el éxito concierne a lo que cada Empresa de la


industria debe hacer de una manera competente, o concentrarse en su
logro con el fin de tener éxito tanto en el aspecto competitivo como en
el financiero.

Los F.C.E son tan importantes para la Empresa, ya que ellos son los
requisitos previos para el éxito en la industria.

• ¿Sobre qué base eligen los clientes entre las marcas en competencia
de las Compañías?
• ¿Qué debe hacer una Empresa para tener éxito en el aspecto
competitivo; cuáles son los recursos y habilidades competitivas que
necesita?
• ¿Qué se necesita para que las Empresas logren una ventaja
competitiva sostenible? ANEXO 5
Análisis Externo
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7. ¿Es atractiva la industria y cuáles son sus prospectos para un


rendimiento superior al promedio?

• El potencial de crecimiento de la industria


• Si en la actualidad la competencia permite rendimientos adecuados y si las
competitivas se volverán más poderosas o más débiles
• Si las fuerzas impulsoras prevalecientes tendrán un impacto favorable o
desfavorable sobre los rendimientos de la industria
• La posición competitiva de la Compañía en la industria y si es probable que su
posición se vuelva más poderosa o más débil
• El potencial de la Compañía para aprovechar la vulnerabilidad de los rivales más
débiles
• Si la Compañía está aislada o es capaz de defenderse contra los factores que
hacen que la industria no sea atractiva
• Lo bien que se ajustan las capacidades competitivas de la Compañía con los
factores clave para el éxito de la industria
• Los grados de riesgo y de incertidumbre en el futuro de la industria
• La severidad de los problemas/aspectos a los cuales se enfrenta la industria
como un todo
• Si la participación continua en la industria se suma a la capacidad de la Empresa
para tener éxito en otras industrias en las cuales puede tener intereses ANEXO 6
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Diagnostico Estratégico
(donde estamos hoy)
4.2 Análisis Interno (perfil de capacidad interna)

El análisis de la situación de la Compañía prepara el terreno para


ajustar la estrategia, tanto con las circunstancias de su mercado
externo como con sus recursos internos y sus capacidades
competitivas.
1. ¿Qué tan bien esta funcionando la estrategia actual de la Compañía?

2. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los recursos de la


Compañía y sus oportunidades y amenazas externas?

3. ¿Los precios y los costos de la Compañía son competitivos?

4. ¿Qué tan poderosa es la posición competitiva de la Compañía en


relación con la de sus rivales?

5. ¿A qué problemas estratégicos se enfrenta la Compañía?


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Análisis Interno
1. ¿Qué tan bien está funcionando la estrategia actual de la Compañía?

El desempeño real de la Compañía es factible evaluarlo estudiando lo


siguiente:

• Si la clasificación de la participación de mercado de la Empresa en la industria aumenta,


es estable o disminuye
• Si los márgenes de utilidad aumentan o disminuyen y cuales son sus dimensiones en
relación con las Empresas rivales
• Las tendencias en las utilidades netas de la industria, la utilidad sobre la inversión, el valor
económico agregado y cómo se compara con las mismas tendencias en la rentabilidad
para otras compañías en la industria
• Si la fortaleza financiera y la clasificación de crédito generales de la Compañía están
mejorando o declinando
• Las tendencias en el precio de las acciones de la Compañía y si la estrategia esta dando
por resultado ganancias satisfactorias en el valor para el accionista
• Si las ventas de la Compañía aumentan con mayor rapidez o más lentamente que las del
mercado como un todo
• La imagen y la reputación de la Compañía como un todo
• Si la Compañía esta considerada como un líder en tecnología, innovación y calidad de
producto, servicio al cliente u otros factores pertinentes en los cuales basan los
consumidores su elección de marcas
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Análisis Interno
2. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los recursos de la Compañía
y sus oportunidades y amenazas externas?

Identificación de las fortalezas y capacidades de recursos de la Compañía.

Una fortaleza es algo en lo cual es competente la Compañía, o bien una


característica que le proporciona mayor competitividad. Estas pueden ser:

• Una habilidad o una destreza importante


• Activos físicos valiosos
• Activos humanos valiosos
• Activos organizacionales valiosos
• Activos intangibles valiosos
• Capacidades competitivas
• Un logro o un atributo que coloquen a la Compañía en posición de ventaje en el
mercado
• Alianzas o Empresas cooperativas
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Análisis Interno
Identificación de las fortalezas y debilidades de recursos de la Compañía

Una debilidad significa alguna carencia de la Compañía, algún bajo desempeño


o una condición que la coloca en desventaja. Estas se pueden relacionar con:

• Las deficiencias en las habilidades o en la pericia que son competitivamente


importantes
• Una carencia de activos físicos, humanos, organizacionales o intangibles que
son importantes desde el punto de vista de la competitividad.

Las debilidades internas son por lo tanto deficiencias en el complemento de


recursos de la Compañía

La debilidad de recursos sugiere una necesidad de revisar su base:

¿Cuáles son las deficiencias de recursos que es necesario remediar?


¿La Compañía tiene brechas importantes en sus recursos que es necesario
corregir?
¿Qué debe hacerse para aumentar la futura base de recursos de la Compañía?
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Análisis Interno
Identificación de las competencias y capacidades de la Compañía

• Competencias centrales. Un valioso recurso de la Compañía. Con frecuencia, una


competencia central es el producto de una colaboración efectiva entre las diferentes partes de la
organización, de la unión de los recursos individuales. Por lo común, las competencias centrales residen
en el personal de la empresa

• Competencias distintivas. Un recurso competitivamente superior de la Compañía


una competencia distintiva es una actividad importante que una compañía desempeña bien en
comparación con sus competidores

• Determinación del valor competitivo de los recursos de la Compañía. Las diferencias


en los recursos de una compañía son una razón importante por la cual algunas son más rentables y
competitivas que otras. Para que un recurso particular de una empresa califique como base para una
ventaja competitiva sostenible, debe pasar cuatro pruebas del valor competitivo:
- ¿Es difícil imitar el recurso?
- ¿Cuánto tiempo dura el recurso?
- ¿El recurso es realmente superior desde el punto de vista competitivo?
- ¿Los recursos se pueden ver superados por los diferentes recursos/
capacidades de los rivales?

• Selección de las competencias y capacidades en las cuales es necesario


concentrarse
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Análisis Interno
Identificación de las oportunidades de mercado de una Compañía

Las oportunidades de mercado más pertinentes para una Compañía son


aquellas que ofrecen avenidas importantes para un crecimiento rentable,
en donde una Compañía tiene el mayor potencial para adquirir una ventaja
competitiva y que se ajustan bien a las capacidades de recursos financieros
y organizacionales que ya posee la Compañía o que puede generar.

Identificación de las amenazas para la futura rentabilidad de una Compañía

• La aparición de tecnologías más económicas


• La introducción de nuevos productos mejores por los rivales
• El ingreso de competidores extranjeros de bajo costo en el mercado
• Las nuevas regulaciones más onerosas para la Compañía que para sus
competidores
• La vulnerabilidad a un incremento en las tasas de interés
• El potencial de una mala adquisición,
• Los cambios demográficos desfavorables
• Los cambios adversos en las tasas de cambio de divisas y otros factores por el
estilo
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Análisis Interno
Las oportunidades y amenazas indican la necesidad de una acción estratégica.

El ajuste de la estrategia a la situación de la Compañía implica:

• La búsqueda de oportunidades de mercado adecuadas para las capacidades


de recursos de la Compañía

• El desarrollo de una base de recursos que la proteja de las amenazas externas


para el negocio

Por consiguiente el análisis DOFA es algo más que la preparación de cuatro


puntos. Este implica la evaluación de las fortalezas, debilidades, oportunidades
y amenazas de la Compañía y llegar a conclusiones concretas sobre:

• Cómo desplegar mejor sus recursos en vista de su situación interna y externa

• Cómo desarrollar su futura base de recursos. ¿A cuales oportunidades se les


debe otorgar una prioridad máxima en lo que toca a la asignación de recursos?
LUIS EDUARDO MEDINA C.

Análisis Interno
El análisis DOFA es una herramienta que originará un primer acercamiento
a la formulación de estrategias para la Compañía, las cuales pongan en
operación los objetivos, y por lo tanto, conduzcan al logro de la VISIÓN

Con base en la selección de los factores críticos de éxito de más alto


impacto se realiza el DOFA, el cual consiste en relacionar oportunidades,
amenazas, fortalezas y debilidades, preguntándose:

• ¿Cómo utilizar las fortalezas de la Compañía para aprovechar las


oportunidades que presenta el entorno (estrategias FO)
• ¿Cómo emplear las fortalezas de la organización para anticiparse al
efecto de las amenazas (estrategias FA)
• ¿Como debe medir la organización sus debilidades actuales para
aprovechar las oportunidades que le presenta el medio (estrategias DO)
•¿Qué debe hacerla organización para eliminar las debilidades, de tal
manera que pueda anticiparse al efecto que generen las amenazas
del entorno (estrategias DA)
ANEXO 7
LUIS EDUARDO MEDINA C.

Análisis Interno
3. ¿Los precios y los costos de la Compañía son competitivos?

Por lo general los competidores no incurren en los mismos costos, cuando


proporcionan sus productos a los usuarios finales. La diferencia en el costo se
puede deber a los siguientes factores:

• Diferencia en los precios pagados por la materia prima, insumos, energía


y otros artículos comprados a los proveedores
• Diferencia en la tecnología básica y en antigüedad de la planta y los equipos
• Diferencia en los costos de producción, debido a la eficiencia de las plantas,
curva de aprendizaje y experiencia
• Diferencia en los costos de mercadotecnia y en los gastos de venta y
promoción
• Diferencia en los costos del transporte de las entradas y el de envió de
las salidas
• Diferencia en los costos del canal de distribución hacia delante
• Diferencias en la exposición de las Empresas rivales a los efectos de
la inflación, de los cambios en las tasas de cambio de divisas y en las
de impuestos
LUIS EDUARDO MEDINA C.

Análisis Interno
Análisis del costo estratégico y cadena de valor

• El concepto de la cadena de valor de una Compañía


Suministros
Principales Distribución y
comprados y Ventas y Margen de
actividades Operaciones logística de Servicio
logística de mercadotecnia utilidad
y costos salida
entrada

Investigación y desarrollo de producto, tecnología y desarrollo de sistemas


Actividades
y costos Administración del recurso humano
de apoyo
Administración general

CADENA DE VALOR REPRESENTATIVA DE LA COMPAÑÍA


La cadena de valor de una Compañía identifica las principales actividades que crean un valor
para los clientes y las actividades de apoyo relacionadas

• Por qué difieren a menudo las cadenas de valor de las compañías rivales
Análisis Interno
LUIS EDUARDO MEDINA C.

• Los sistemas de la cadena de valor para toda la industria

Cadena de valor Cadena de valor Cadena de valor


aguas arriba de la Compañía aguas abajo

Actividades, costos
Actividades que se y márgenes de los
Actividades costos desempeñan Cadena de valor
aliados y socios
y márgenes de los internamente, del comprador
estratégicos del
proveedores costos y usuario final
canal hacia
márgenes adelante

EL SISTEMA DE LA CADENA DE VALOR

• Desarrollo de datos para el análisis del costo estratégico


Una vez que se han identificado los principales elementos de la cadena de valor, el siguiente paso en el
análisis del costo estratégico implica el desglose de los datos contables departamentales de la Empresa,
en los costos del desempeño de actividades especificas
ANEXO 8, ANEXO 9
LUIS EDUARDO MEDINA C.

Análisis interno
Benchmarking de los costos de las actividades clave

El proceso de comparación está centrado en las comparaciones a nivel de


toda la Compañía del desempeño de las funciones y los procesos básicos
en la cadena de valor, es decir, cómo se compran los materiales, cómo se
paga a los proveedores, cómo se procesan las nominas, la rapidez con la
cual la Compañía puede llevar los nuevos productos al mercado, cómo se
desempeña la función del control de calidad, cómo se envían los pedidos
a los clientes y cómo se lleva a cabo el mantenimiento.

Los objetivos del proceso de comparación consisten en comprender las


mejores prácticas en el desempeño de una actividad, aprender la forma en
la cual se logran realmente los costos más bajos y emprender una acción
para mejorar la competitividad de costos de una Compañía, siempre que
el Benchmarking revela que los costos de desempeño de una actividad no
son similares a los de otras Compañías
ANEXO 10, ANEXO 11
LUIS EDUARDO MEDINA C.

Análisis Interno
Opciones estratégicas para lograr una competitividad de costos

• Negociar precios más favorables con los proveedores


• Colaborar con los proveedores para lograr costos mas bajos
• Integrarse hacia atrás para tener el control sobre los costos de los artículos
comprados
• Tratar de utilizar insumos sustitutos de un precio más bajo
• Desempeñar una mejor labor en la administración de los eslabones entre las
cadenas de valor de los proveedores y la propia cadena de valor de la
Compañía
• Tratar de compensar la diferencia reduciendo los costos en otras partes de la
cadena
• Presionar a los distribuidores y a otros aliados en el canal hacia delante para0
que reduzcan sus márgenes de ganancia bruta
• Colaborar estrechamente con los aliados/clientes del canal hacia delante
• Cambiar a una estrategia de distribución más económica, incluyendo una
integración hacia delante
• Tratar de compensar la diferencia reduciendo los costos en un punto anterior
en la cadena del costo
LUIS EDUARDO MEDINA C.

Análisis Interno
Cuando el origen de la desventaja de costo de la Compañía es interno, se
puede utilizar cualquiera de los siguientes enfoques estratégicos para
restaurar la paridad del costo

• Modernizar la operación de las actividades de un costo elevado


• Planear una reingeniería de los procesos del negocio y las practicas laborales
• Eliminar totalmente alguna actividades que ocasionan costos, reformando el
sistema de la cadena de valor
• Reubicar las actividades de costo elevado en áreas geográficas en donde se
puedan desempeñar de manera más económica
• Verificar si ciertas actividades se pueden asignar a fuentes externas
• Invertir en mejoramientos tecnológicos que ahorran costos
• Innovar alrededor de los componentes de costos onerosos, a medida que se
hacen nuevas inversiones en la planta y el equipo
• Simplificar el diseño del producto, de manera que se pueda fabricar en una
forma más económica
• Compensar la desventaja del costo interno mediante ahorros en las porciones
anteriores y posteriores del sistema de cadena de valor
LUIS EDUARDO MEDINA C.

Análisis Interno
4. ¿Qué tan poderosa es la posición competitiva de la Compañía en relación
con la de sus rivales?

Para determinar la competitividad de costos de la Compañía es fundamental hacer


una evaluación más amplia de la posición y fortaleza competitivas de ésta. Los
aspectos particulares que ameritan un examen incluyen:

• Si se puede esperar que la posición de mercado actual de la Compañía mejore


o se deteriore si se continúa con la estrategia actual
• Cómo esta clasificada la Empresa en relación con sus rivales clave en cada
factor del éxito de cada industria y en cada medida pertinente de su fortaleza
competitiva y de su capacidad de recursos
• Si la Empresa disfruta de una ventaja competitiva sobre sus rivales clave o si en
la actualidad está en desventaja
• La capacidad de la Empresa para defender su posición de mercado en vista de
las fuerzas impulsoras y de las presiones competitivas de la industria y de las
medidas anticipadas de los rivales

ANEXO 12
LUIS EDUARDO MEDINA C.

Análisis Interno
Evaluaciones de la fortaleza competitiva

La forma mas reveladora para determinar la fuerza con la cual una Compañía
mantiene su posición competitiva es evaluar cuantitativamente si la Empresa es
más poderosa o débil que sus rivales cercanos en cada uno de los factores
críticos de éxito en la industria y en cada indicador pertinente de la capacidad y
de la ventaja competitiva potenciales.

1. Hacer una lista de los factores críticos de éxito en la industria y de los factores
determinantes más reveladores de la ventaja o desventaja competitiva
2. Calificar a al Empresa y a sus rivales claves en cada indicador de fortalezas
(use calificaciones de 1 a 10)
3. Sumar las calificaciones de la fortaleza general, con el fin de obtener una
medida de la fortaleza competitiva para cada competidor
4. Llegar a conclusiones acerca del volumen y el grado de ventaja o desventaja
competitiva neta de la Compañía y tomar nota de una manera específica de
aquellas medidas de la fortaleza en donde la Compañía es más poderosa o
débil

ANEXO 13
LUIS EDUARDO MEDINA C.
Análisis Interno
5. ¿A qué problemas estratégicos se enfrenta la Compañía?

Con el fin de determinar con precisión los aspectos para la agenda de la acción
Estratégica de la Compañía, se debe considerar lo siguiente:

• ¿La estrategia actual ofrece defensas atractivas contra las cinco fuerzas competitivas, en particular
aquellas cuya fortaleza se espera que se intensifique?
• ¿La estrategia actual se debe ajustar para responder mejor a las fuerzas impulsoras que están
operando en la industria?
• ¿La estrategia actual se ajusta a losa futuros factores críticos de éxito en la industria?
• ¿La estrategia actual aprovecha en la forma adecuada las fortalezas de los recursos de la Compañía?
• ¿Cuáles oportunidades de la Compañía ameritan una máxima prioridad? ¿A cuales se les debe
asignar prioridad más baja? ¿Cuáles son las más adecuadas para la fortaleza de recursos y las
capacidades de la Compañía?
• ¿Qué necesita hacer la Compañía para corregir sus debilidades de recursos y protegerse de las
amenazas externas?
• ¿Hasta que grado es vulnerable la Compañía a los esfuerzos competitivos de uno o más rivales y qué
puede hacer para reducir esta vulnerabilidad?
• ¿La Compañía tiene una ventaja competitiva o se debe esforzar para compensar su desventaja
competitiva
• ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades en la estrategia actual?
• ¿Son necesarias acciones adicionales para mejorar la posición de costo de la Compañía, para
• aprovechar las oportunidades que surgen y para reforzar la posición competitiva de la Compañía?

ANEXO 14
LUIS EDUARDO MEDINA C.

Planeación Estratégica
Proceso

5. Formulación estratégica (tareas a realizar para alcanzar


la Visión)

5.1 Creación de una estrategia

5.2 Tipos de estrategia

5.3 Plan de acción

5.4 Presupuestación estratégica


LUIS EDUARDO MEDINA C.

5.1 Creación de Estrategias


La estrategia de una compañía representa las respuestas de la administración a
aspectos tan importantes como si debe estar concentrada en un solo negocio o
desarrollar un grupo diversificado; si debe de complacer a una gama amplia de
clientes o enfocarse en un nicho de mercado particular; si debe de desarrollar
una línea de productos amplia o limitada; si debe buscar una ventaja competitiva
basada en el bajo costo, en la superioridad del producto o en capacidades
organizacionales únicas; cómo debe responder a las preferencias cambiantes
de los compradores; qué tan grande debe ser el mercado geográfico que tratara
de cubrir; cómo reaccionara a las nuevas condiciones del mercado y competi-
tivas; cómo lograra el crecimiento a largo plazo.

Por consiguiente, una estrategia refleja las elecciones administrativas entre las
diversas opciones y es una señal del compromiso organizacional con productos,
mercados, enfoques competitivos y formas de operar particulares de la empresa.

La creación e una estrategia exitosa debe ser una tarea administrativa prioritaria
en cada organización y es el ejercicio del espíritu emprendedor y del pensamiento
estratégico de fuera hacia adentro de los administradores, cuyo gran retos es
mantener las estrategias estrechamente vinculadas con impulsores externos
LUIS EDUARDO MEDINA C.

5.1 Creación de Estrategias


Las organizaciones necesitan estrategias que las guíen acerca de cómo lograr
los objetivos y cómo buscar la misión de negocios y la visión estratégica de la
Organización. La creación de la estrategia concierne al cómo:

• Lograr el crecimiento del negocio


• Satisfacer a los clientes
• Responder a las condiciones cambiantes del mercado
• Administrar cada parte funcional del negocio y desarrollar las capacidades
organizacionales necesarias
• Lograr los objetivos estratégicos y financieros
• Superar la competencia de los rivales
• Lograr una ventaja competitiva sustentable
• Reforzar la posición de negocios a largo plazo de la empresa
• Lograr que la Visión estratégica de la administración sea una realidad para la
Compañía

Es necesaria una estrategia para la Compañía como un todo, para cada negocio
en el cual se encuentra y para cada parte funcional de cada negocio
ANEXO 15, ANEXO 16
LUIS EDUARDO MEDINA C.

5.1 Creación de Estrategias


La pirámide de la creación de la estrategia

En las empresas diversificadas, las estrategias se inician en cuatro niveles


organizacionales diferentes:

• Estrategia corporativa, hay una estrategia para la compañía y para sus


negocios como un todo

• Estrategias de negocios, una estrategia para cada negocio hacia el cual


se ha diversificado la compañía

• Estrategias funcionales, estrategias para cada unidad funcional especifica


dentro de un negocio (producción, mercadotecnia, finanzas, etc.)

• Estrategias de operación, estrategias para las unidades de operación básicas


como plantas, distritos y regiones de ventas y departamentos dentro de las
las áreas funcionales
FIGURA 4, ANEXO 17
LUIS EDUARDO MEDINA C.
5.1 Creación de Estrategias
Estrategia Corporativa. Es el plan de acción administrativo general para una
compañía diversificada. La estrategia se extiende a nivel de toda la compañía,
cubriendo todos los negocios diversificados. Se compone de medidas que
establecen una posición de negocios en diferentes industrias y de los enfoques
que se emplean para manejar el grupo de negocios de la compañía. FIGURA 5

Estrategia de negocios. Se refiere al plan de acción que pone en marcha la


administración para un solo negocio. Se refleja en el patrón de enfoques y
medidas creados por la administración con el fin de producir un desempeño
exitoso en una línea de negocios especifica. FIGURA 6

Estrategia funcional. Se refiere al plan de acción administrativo para una


actividad funcional, un proceso de negocios o un departamento clave
particulares dentro de un negocio. Un negocio necesita tantas estrategias
funcionales como actividades tiene que sean decisivas para la estrategia

Estrategia de operación. Concierne a iniciativas y enfoques estratégicos todavía


más limitados para la administración de las unidades de operación clave (plantas,
distritos de ventas, centros de distribución) y para manejar las tareas de
operación cotidiana que tienen un significado estratégico (campañas publicitarias,
compra de materiales, control de inventarios, mantenimiento, envíos)
LUIS EDUARDO MEDINA C.
5.2 Tipos de Estrategia
Las cinco estrategias competitivas genéricas

Las estrategias de negocio exitosas se basan en la ventaja competitiva sostenible.


una compañía tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando es capaz
de atraer a los clientes, retenerlos y defenderse de las fuerzas competitivas.

La inversión agresiva en la creación de una ventaja competitiva sostenible es el


factor contribuyente más confiable de una compañía para lograr una rentabilidad
superior al promedio.

El objetivo de la estrategia competitiva es derrotar a las compañías rivales


mediante el desempeño de un trabajo significativamente mejor al proporcionar
a los compradores lo que ellos buscan.

Existen tantas estrategias competitivas como competidores hay en el mercado,


sin embargo las diferencias mayores y más importantes entre las estrategias
competitivas se reducen a:

a. Si el mercado objetivo de una compañía es amplio o limitado y


b. Si se busca una ventaja competitiva vinculada con los costos bajos o con la
diferenciación del producto.
LUIS EDUARDO MEDINA C.

5.2 Tipos de Estrategia

La esencia de la estrategia competitiva de una compañía consiste en sus


iniciativas internas para entregar a los clientes un valor superior. Pero
también incluye medidas ofensivas y defensivas para combatir las maniobras
de los rivales clave, acciones para cambiar los recursos de un lado a otro con
el fin de mejorar las capacidades competitivas y la posición de mercado de la
empresa a largo plazo, y esfuerzos tácticos para responder a cualquiera de
las condiciones que prevalezcan en el mercado en ese momento.

Hay cinco enfoques importantes en:

1. Una estrategia de liderazgo de bajo costo


2. Una estrategia de amplia diferenciación
3. Una estrategia de proveedor del mejor costo
4. Una estrategia de enfoque o de nicho de mercado basada en un costo
más bajo
5. Una estrategia de enfoque o de nicho de mercado basada en la
diferenciación
FIGURA 7, ANEXO 18
LUIS EDUARDO MEDINA C.
5.2 Tipos de Estrategia
1. Estrategias del proveedor de bajo costo

Atraer a un amplio espectro de clientes, buscando ser el proveedor de bajo costo general
de un producto o servicio

La búsqueda por ser el proveedor de costo más bajo general de la industria es un poderoso
enfoque competitivo en un mercado en el que los compradores son sensibles al precio.
La meta es operar el negocio en forma eficiente en relación con el costo y establecer una
ventaja de costo sostenible sobre los rivales.

El objetivo estratégico de un proveedor de bajo costo es una ventaja de costo en relación


con los competidores, no el costo que sea más bajo que sea posible.

Si se aspira a ser el líder en bajo costo, hay que tener cuidado de incluir las características
y el servicio que los clientes consideren esenciales; un producto demasiado llano y sin
ningún extra debilita la competitividad en vez de reforzarla.
además, es muy importante lograr la ventaja de costo en formas que sus rivales encuentren
difíciles de copiar o de igualar.

Como lograr una ventaja de costo. Haciendo que los costos acumulativos a lo largo de la
cadena de valor sean más bajos que los de los competidores:
. Hacer un trabajo mejor que los rivales en las actividades internas de la cadena de valor y
en la administración de los factores que impulsan los costos de dichas actividades
. Reformar la cadena de valor eliminando las actividades que generan costo ANEXO 19, ANEXO 20
LUIS EDUARDO MEDINA C.
5.2 Tipos de Estrategia
2. Estrategias de diferenciación

Son un enfoque de competencia atractivo cuando las preferencias del comprador


son demasiado diversas para que sean satisfechas totalmente por un producto
estandarizado, o cuando los requerimientos del comprador son demasiado
diversos para ser satisfechos por los vendedores con capacidades idénticas

Para tener éxito con una estrategia de diferenciación, se debe de conocer muy
bien las necesidades y conductas de los compradores; que consideran importante,
que es lo que piensan que tiene un valor agregado y cuanto están dispuestos a
pagar por eso, para luego incluir los atributos requeridos por el comprador los
cuales determinan la viabilidad de su oferta y la distinguen de sus rivales, o bien,
desarrollar capacidades únicas para cumplir con los requisitos del comprador.

La ventaja competitiva se da una vez que un número significativo de compradores


se apega a los atributos, a las características o las capacidades diferenciadas.

Mientras más poderoso es para el comprador el atractivo de la oferta diferenciada,


más vinculados se sienten los clientes con la Compañía y por lo tanto es más
poderosa la ventaja competitiva resultante.
LUIS EDUARDO MEDINA C.
5.2 Tipos de Estrategia

La diferenciación exitosa permite que una empresa:

• Exija un precio extra por su producto y/o


• Incremente las ventas por unidad (ya que las características de diferenciación
atraen a potenciales compradores) y/o
• Se gane la lealtad del cliente a su marca (debido a que algunos compradores se
sienten atraídos por las características de diferenciación y vinculados con la
empresa y sus productos)

La diferenciación incrementa la rentabilidad siempre que el precio extra que


impone el producto supera los costos adicionales para lograr la diferenciación

Tipos de diferenciación:

Un sabor único, un servicio confiable, disponibilidad de repuestos y reparación,


más por el mismo precio, diseño de ingeniería y desempeño, prestigio y distinción,
confiabilidad del producto, liderazgo tecnológico, una completa gama de servicios,
una completa línea de productos, una imagen y reputación superior
LUIS EDUARDO MEDINA C.
5.2 Tipos de Estrategia

En dónde crear los atributos de diferenciación a lo largo de la cadena de valor:

• Las actividades de compra y adquisición

• Las actividades de investigación y desarrollo del producto

• Las actividades relacionadas con la investigación y el desarrollo de la


producción y con la tecnología

• Las actividades mismas de fabricación

• Las actividades de logística de salida y distribución

• Las actividades de mercadotecnia, ventas y servicio al cliente

ANEXO 21, ANEXO 22


LUIS EDUARDO MEDINA C.
5.2 Tipos de Estrategia
3. La estrategia de ser un proveedor de mejor costo

Esta estrategia esta orientad a proporcionar a los clientes más valor por su dinero.

Combina un énfasis estratégico en el bajo costo con un énfasis estratégico en


calidad, servicio, características y un desempeño algo más que aceptable. La idea
es crear un valor superior tratando de satisfacer o superar las expectativas de los
compradores acerca de los atributos fundamentales de calidad, servicio, caracte-
rísticas y desempeño, y superando sus expectativas de precio.

La meta es convertirse en el proveedor de bajo costo de un producto o un servicio


con atributos de buenos a excelentes y después utilizar la ventaja de costo para
superar el precio de las marcas con atributos comparables.

Para convertirse en un proveedor de mejor costo, una empresa debe igualar la


calidad y las características además de proporcionar a un costo más bajo que el
de sus rivales.

Los productores de mejor costo que tienen más éxito poseen competencias y
capacidades para impulsar hacia abajo los costos por unidad y, de manera
simultanea, mejorar el producto ANEXO 23
LUIS EDUARDO MEDINA C.

5.2 Tipos de Estrategia

4. Estrategias de enfoque o de nicho de mercado basado en costo más bajo

Esta estrategia esta enfocada a la atención concentrada en una parte limitada del
mercado total.

Los objetivos del segmento o del nicho se pueden definir por sus características
geográficas únicas, por los requerimientos especializados en la utilización del
producto o por los atributos especiales del mismo que sólo atraen a los miembros
del nicho de mercado

La meta de una estrategia de enfoque es desempeñar un trabajo eficaz para


servir a los compradores en el nicho de mercado que es el objetivo en una forma
mejor que los competidores.

La base de un enfoque para la ventaja competitiva es:

• Los costos más bajos que los de los competidores al servir al nicho de mercado
• La capacidad para ofrecer a los miembros del nicho algo que ellos consideran
mejor ANEXO 24
LUIS EDUARDO MEDINA C.

5.2 Tipos de Estrategia

5. Estrategias de enfoque o de nicho de mercado basada en la


diferenciación

Esta estrategia se concentra en un segmento más limitado de compradores y


superar la competencia ofreciendo a los miembros del nicho un producto
adecuado a sus necesidades, que satisfagan sus gustos y requerimientos
mejor que las ofertas de los rivales. Se emplean estrategias de diferenciación
exitosas orientadas a los compradores de altos recursos

De hecho, la mayor parte de los mercados tienen un segmento de


compradores dispuestos a pagar un considerable precio extra por los
artículos más finos, abriendo así la ventana para que algunos competidores
busquen estrategias de enfoque basadas en la diferenciación, orientadas a
la parte superior del mercado.
LUIS EDUARDO MEDINA C.

5.2 Tipos de Estrategia


Otras estrategias

1. Estrategias de integración vertical y ventaja competitiva

La integración vertical expande la esfera de acción competitiva de la empresa


dentro de la misma industria. Implica la expansión de la gama de actividades de
la empresa hacia atrás, a las fuentes de suministro, y/o hacia delante, a los
usuarios finales del producto terminado

Las estrategias de integración vertical se pueden orientar a una integración total


(participando en todas las etapas de la cadena de valor de la industria) o a una
integración parcial (creando posiciones sólo en algunas etapas de la cadena de
valor total).

Una empresa puede lograr la integración vertical iniciando sus propias


operaciones en otras etapas en la cadena de actividades de la industria o
adquiriendo una compañía que ya está desempeñando las actividades que
quiere incluir
LUIS EDUARDO MEDINA C.
5.2 Tipos de Estrategias
Otras estrategias
2. Estrategias de cooperación y ventaja competitiva

Muchas compañías realizan alianzas estratégicas y relaciones de cooperación con


otras para complementar sus propias iniciativas estratégicas y reforzar su
competitividad en los mercados locales e internacionales.

Las alianzas estratégicas son convenios de cooperación entre empresas, que van
más allá de los tratos normales entre una compañía y otra, pero no llegan a ser
una fusión o una sociedad total ni tienen vínculos de propiedad.

Las alianzas y/o los convenios de cooperación pueden implicar esfuerzos de


investigación conjuntos, compartir la tecnología, la utilización de las mismas
instalaciones de producción, la venta de los productos del aliado o una unión de
fuerzas para fabricar componentes y ensamblar productos acabados.

Razones estratégicas que benefician a la compañías para hacer alianzas


• Colaborar en la tecnología o el desarrollo de nuevos productos
• Mejorar la eficiencia de la cadena de suministro
• Generar economías de escala en la producción y/o marketing
• Llenar las brechas en sus conocimientos técnicos y de fabricación
• Lograr o mejorar el acceso al mercado
LUIS EDUARDO MEDINA C.

5.2 Tipos de Estrategia


Otras estrategias

3. Estrategias ofensivas para asegurar la ventaja competitiva

La ventaja competitiva se logra casi siempre por medio de medidas estratégicas


ofensivas exitosas, es decir, las medidas calculadas para que produzcan una
ventaja en costo, una ventaja en diferenciación o una ventaja de recursos y
capacidades.

Para sostener la ventaja competitiva una empresa debe hacer un seguimiento


con medidas ofensivas y defensivas

Existen seis tipos básicos de ofensivas estratégicas:

a. Iniciativas para igualar o exceder las fortalezas del competidor


b. Iniciativa para aprovechar las debilidades del competidor
c. Iniciativas simultáneas en numerosos frentes
d. Ofensivas con fines de contender
e. Ofensivas de guerrilla
f. Estrategias de prevención
LUIS EDUARDO MEDINA C. 5.2 Tipos de Estrategia
Otras estrategias
a. Iniciativas para igualar o exceder las fortalezas de un competidor

Tiene sentido iniciar ofensivas cuando:


. Una compañía no tiene más elección que tratar de debilitar la ventaja competitiva
de un rival poderoso
. Es posible ganar una participación de mercado rentable a costa de los rivales, a
pesar de cualesquiera fortalezas de recursos y capacidades que posean

Es más probable que el ataque a las fortalezas de los rivales tenga éxito cuando
una empresa tiene una oferta de producto superior o bien recursos y capacidades
organizacionales superiores

b. Iniciativas para aprovechar las debilidades del competidor

La compañía trata de hacer incursiones en el mercado dirigiendo su atención


competitiva a las debilidades de los rivales
. Concentrarse en regiones geográficas donde un rival tiene una participación de mercado débil
. Prestar atención a los segmentos de compradores que un rival descuida
. Atraer a los clientes de los rivales cuyos productos están rezagados en calidad, características o desempe.
. Tratar de adelantarse a los rivales que tienen una publicidad débil y escaso reconocimiento de marca
. Introducir nuevos modelos o versiones de producto que aprovechen las brechas en líneas de productos
de los rivales clave.
LUIS EDUARDO MEDINA C.

5.2 Tipos de Estrategia


Otras estrategias

c. Iniciativas simultaneas en numerosos frentes

En ocasiones, una compañía puede observar algún merito en iniciar una fuerte
ofensiva competitiva que implica múltiples iniciativas (reducciones de precios,
incrementos en publicidad, introducciones de producto, muestras gratis, cupones,
promociones en las tiendas, rebajas, etc.) a lo largo de un extenso frente
geográfico. Esas compañas fuertes, pueden desconcentrar a un rival, desviando
su atención en muchas direcciones y obligándolo a proteger simultáneamente
muchos aspectos en su base de clientes.

d. Ofensivas con fines de contender

Estas tratan de evitar los retos directos vinculados con agresivas reducciones de
precios, una intensificación de la publicidad o costosos esfuerzos para superar la
diferenciación de los rivales. Por el contrario, la idea es maniobrar alrededor de
los competidores, conquistar un territorio del mercado que no esta ocupado o
que es menos disputado y cambiar las reglas del juego competitivo a favor del
agresor.
LUIS EDUARDO MEDINA C.

5.2 Tipos de Estrategia


Otras estrategias

e. Ofensivas guerrilleras

Son adecuadas para pequeños retadores que no tienen ni los recursos, ni la


presencia suficientes en el mercado como para preparar un ataque frontal contra
los líderes. Esta ofensiva utiliza el principio de atacar y huir, tratando de apo-
derarse selectivamente de las ventas y la participación de mercado en donde
quiera y siempre que el más débil toma desprevenidos a los rivales o detecta
un espacio para atraer a sus clientes.

f. Estrategias de prevención

Estas implican en dar el primer paso para asegurar una posición ventajosa de la
cual están excluidos los rivales o que no pueden implantar. Lo que hace que una
medida sea “preventiva” es su naturaleza única, es decir quien quiera que ataque
primero está preparado para adquirir activos competitivos que los rivales no
pueden igualar fácilmente.
LUIS EDUARDO MEDINA C.

5.2 Tipos de Estrategias


Otras estrategias

4. Empleo de estrategias defensivas para proteger la ventaja competitiva

En un mercado competitivo las ofensivas pueden provenir tanto de los nuevos


integrantes de la industria como de la empresas ya establecidas que tratan de
mejorar su posición en el mercado.

El propósito de la estrategia defensiva es disminuir el riesgo de un ataque,


debilitar su efecto e influir en los rivales para que dirijan sus esfuerzos hacia
otros contrincantes. Aun cuando la estrategia defensiva por lo común no
mejora la ventaja competitiva de una empresa, si la ayuda a reforzar su
posición, la protege de la imitación de sus recursos y capacidades más valiosas
y preserva cualquiera de sus ventajas competitivas.

Una compañía puede proteger su ventaja competitiva en varias formas. Una


de ellas consiste en tratar de bloquear las rutas que puedan seguir los rivales
cuando preparan una ofensiva.
Consistencia de la Estrategia con la situación de una compañía
La tarea de lograr que la estrategia sea consistente con la situación de una compañía es
complicada, debido a los muchos factores internos y externos que deben considerar los
administradores. Sin embargo, aun cuando el número y la variedad de consideraciones son
bastantes, los impulsores más importantes que modelan las mejores opciones estratégicas
de una compañía tienen cabida en dos categorías amplias:
1. La naturaleza de la industria y las condiciones competitivas
2. Los recursos y las capacidades competitivas de la propia empresa, su posición en el
mercado y sus mejores oportunidades

El diseño de la estrategia se puede considerar teniendo en cuenta que existen seis tipos
clásicos de ambiente de la industria:

. La competencia en industrias emergentes y de rápido crecimiento


. La competencia en mercados de alta velocidad
. La competencia en industrias que están madurando
. La competencia en industrias paralizadas o en declive
. La competencia en industrias fragmentadas
. La competencia en mercados internacionales

Y en tres tipos clásicos de situaciones de la compañía

. Las empresas en posiciones líderes en la industria


. Las empresas en posiciones de segundo lugar
. Las empresas que son competitivamente débiles o que están abrumadas por una crisis
LUIS EDUARDO MEDINA C.

5.2 Tipos de Estrategia

5. Estrategias para competir en industrias emergentes

Una industria emergente se aquella que se encuentra en la primera etapa de su


formación. La mayor parte de las empresas en este tipo de industrias están
iniciando, añadiendo personal, adquiriendo o construyendo instalaciones,
ajustando la producción o tratando de ampliar la distribución y de ganarse la
aceptación de los compradores. A menudo existen importantes problemas de
diseño del producto y tecnológicos que también se deben resolver.

6. Estrategias para competir en mercados de alta velocidad

Algunas compañías se encuentran en mercados que se caracterizan por un


cambio tecnológico muy rápido, ciclos de vida del producto breves, el ingreso de
rivales importantes, las frecuentes incursiones de nuevas medidas competitivas
de los rivales y los requerimientos y expectativas rápidamente cambiantes de
los clientes, especialmente cuando todo eso ocurre al mismo tiempo. La alta
velocidad es la condición prevaleciente en la microelectrónica.
LUIS EDUARDO MEDINA C.
5.2 Tipos de Estrategia
7. Estrategias para competir en industrias que están madurando

El crecimiento rápido o un cambio en un mercado de ritmo rápido no son eternos.


sin embargo, la transición al ambiente de crecimiento más lento en una industria
que está madurando no inicia con un plan que se pueda predecir fácilmente y
es posible anticiparse a la transición mediante avances tecnológicos adicionales,
innovaciones del producto u otras fuerzas impulsoras que rejuvenecen la
demanda del mercado

8. Estrategias para las empresas en industrias estancadas o en declive

Muchas empresas operan en industrias en donde la demanda apenas crece, se


mantiene fija o incluso disminuye. Aun cuando la explotación del negocio para
obtener el mayor flujo de efectivo, vender o preparar el cierre de las operaciones
son estrategias obvias de final del juego para los competidores con escasos
prospectos a largo plazo, los competidores poderosos pueden lograr un buen
desempeño en un ambiente de mercado estancado. La demanda estancada en
sí no basta para hacer que una industria deje de ser atractiva. La venta de la
empresa pude o no ser práctica y el cierre de operaciones siempre es un último
recurso.
LUIS EDUARDO MEDINA C.

5.2 Tipos de Estrategia


9. Estrategias para competir en industrias fragmentadas

Varias industrias están pobladas por cientos, incluso miles, de empresas pequeñas
y medianas, muchas de ellas de propiedad privada y ninguna con una considerable
participación de las ventas totales de la industria. La característica competitiva
sobresaliente de una industria fragmentada es la ausencia de líderes de mercado
con participaciones muy grandes o con un amplio reconocimiento del comprador

10. Estrategias para competir en mercados internacionales

Las compañías se sienten motivadas para expandirse hacia los mercados interna-
cionales por cualquiera de las siguientes razones:

. Buscar nuevos clientes para sus productos


. Una necesidad competitiva de lograr costos más bajos
. Aprovechar las fortalezas de sus competencias y recursos
. Obtener depósitos valiosos de recursos naturales en otros países
. Repartir su riesgo de negocios a lo largo de una base de mercado más amplia
LUIS EDUARDO MEDINA C.

5.2 Tipos de Estrategia

10.1 Tipos de estrategias internacionales

Una empresa que participa en mercados internacionales tiene siete opciones


estratégicas que puede abordar:

. Otorgar una concesión a empresas extranjeras para que utilicen la tecnología o


los productos de la compañía y los distribuyan
. Mantener una base de producción nacional (en un país) y exportar los bienes a
los mercados extranjeros
. Seguir una estrategia de múltiples países
. Seguir una estrategia global de bajo costo
. Seguir una estrategia de diferenciación global
. Seguir una estrategia de enfoque global
. Seguir una estrategia global de proveedor del mejor costo

ANEXO 25, ANEXO 26, ANEXO 27, ANEXO 28, ANEXO 29


LUIS EDUARDO MEDINA C.
5.2 Tipos de Estrategia
11. Estrategias para líderes de la industria

Las posiciones competitivas de los líderes de la industria por lo general varían


desde más firmes que el promedio hasta poderosas. Por lo común, los líderes son
muy conocidos y los que están notablemente arraigados tienen estrategias
comprobadas (unidas ya sea a un liderazgo de bajo costo o a la diferenciación).

La principal preocupación estratégica de un líder gira alrededor de cómo mantener


una posición de liderazgo, tal vez convirtiéndose en el líder dominante. La
búsqueda de liderazgo en la industria y de una gran participación de mercado es,
en si misma, de suma importancia, debido a la ventaja competitiva y la rentabilidad
que resultan por el hecho de ser la compañía más grande de la industria

Existen tres posturas estratégicas contrastantes que están abiertas para los
lideres de la industria y las empresas dominantes:

. Estrategia de mantenerse a la ofensiva


. Estrategia de fortalecerse y defenderse
. Estrategia de seguir al líder

ANEXO 30
LUIS EDUARDO MEDINA C.
5.2 Tipos de Estrategias
12. Estrategias para las empresas que ocupan un segundo lugar

Las empresas que ocupan un segundo lugar tienen una participación de mercado
menor que la de los líderes de la industria. Algunas son retadoras de mercado
prometedoras, que emplean estrategias de ofensiva para obtener una participación
y desarrollar una posición de mercado poderosa. Otras se comportan como
seguidoras satisfechas, dispuestas a mantener sus posiciones actuales debido a
que las utilidades son adecuadas. Las empresas seguidoras no tienen ningún
problema estratégico urgente al cual deban enfrentarse, más allá de “la clase de
cambios estratégicos que están iniciando los líderes y lo que debemos hacer para
seguir su ejemplo”.

Las compañías que ocupan un segundo lugar pueden considerar cualquiera de


los siguientes seis enfoques:

. Estrategia de nicho vacante


. Estrategia de especialista
. Estrategia de superioridad del producto
. Estrategia del seguidor satisfecho
. Estrategia de crecimiento mediante una adquisición
. Estrategia de imagen distintiva ANEXO 31
LUIS EDUARDO MEDINA C.

5.2 Tipos de Estrategias

13. Estrategias para los negocios débiles

Una empresa que se encuentra en posición competitiva de desventaja o en declive


tiene cuatro opciones estratégicas básicas. Si consigue losa recursos financieros
necesarios puede iniciar una estrategia de cambio a la ofensiva, con base en el
bajo costo o una “nueva” diferenciación, invirtiendo en el esfuerzo el dinero y el
talento suficientes para avanzar uno o dos puntos en las clasificaciones de la
industria con el fin de llegar a ser una respetable líder del mercado en el transcurso
de cinco años, mas o menos.
Puede emplear una estrategia de fortalecerse y defenderse, empleando variaciones
de su actual estrategia.
Puede optar por una estrategia de abandono inmediato y salir del negocio, ya sea
vendiendo o cerrando operaciones.
Puede emplear una estrategia de cosechar, manteniendo la reinversión al
mínimo y emprendiendo acciones para maximizar los flujos de efectivo a corto
plazo, como preparación para una salida del mercado si sobresaltos.

ANEXO 32, ANEXO 33


Trece principios para idear estrategias de
LUIS EDUARDO MEDINA C.

negocios exitosas
. Asignar máxima prioridad al diseño y la ejecución de medidas estratégicas que mejoren la
posición competitiva a largo plazo de la compañía.

. Comprender que una estrategia competitiva clara y congruente, cuando se diseña y se


ejecuta bien, crea una reputación y una posición distintiva en la industria; una estrategia
que se cambia con frecuencia, orientada a capturar oportunidades mercado momentáneas,
produce beneficio pasajeros.

. Evitar las estrategias de “quedarse atrapado en la mitad”, que representan avenencias


entre costos más bajos y una mayor diferenciación y entre un atractivo de mercado amplio
y uno limitado.

. Invertir en la creación de una ventaja competitiva sostenible.

. Implantar una ofensiva agresiva para crear una ventaja competitiva y una defensa
agresiva para protegerla.

. Evitar las estrategias que sólo pueden tener éxito en las circunstancias más optimistas.

. Ser cauteloso en la búsqueda de una estrategia rígida o inflexible que encierra a la


compañía a largo plazo, con muy poco espacio para maniobrar; las estrategias inflexibles
se pueden volver obsoletas debido a las condiciones cambiantes del mercado.
Trece principios para idear estrategias de
LUIS EDUARDO MEDINA C.

negocios exitosas

. No subestimar las reacciones y el compromiso de las empresas rivales.

. Evitar el ataque a rivales capaces y hábiles sin tener una ventaja competitiva sólida y una
amplia fortaleza financiera.

. Considerar que el ataque a las debilidades competitivas por lo común es más rentable y
menos arriesgado que el ataque a las fortalezas competitivas.

. Ser sensato en la reducción de precios si no existe una ventaja de costo establecida.

. Estar consiente de que las medidas agresivas para quitarle a los rivales su participación
de mercado a menudo provocan represalias en forma de una “carrera de armas” de
mercadeo y/o guerras de precios.

. Esforzarse por abrir brechas muy significativas en las características de calidad , servicio
o desempeño cuando se busca una estrategia de diferenciación.
LUIS EDUARDO MEDINA C.
5.3 Plan de acción
En esta etapa del proceso, se debe de desarrollar el plan de acción para alcanzar los
resultados esperados dentro del horizonte de tiempo establecido. El plan de acción integra al
final el plan de negocios corporativos y de cada unidad estratégica de negocio

OBJETIVO ESTRATEGICO: INDICADOR DE GESTIÓN:

RESPONSABLE:

ESTRATEGIAS ACCIONES METAS TIEMPO RESPONSABLES RECURSOS LIMITACIÓN

INICIO TERMINA
LUIS EDUARDO MEDINA C.

5.4 Presupuestación estratégica


La elaboración de un plan de acción debe conducir a elaborar un presupuesto,
dentro del horizonte de tiempo definido, que identifique y cuantifique los recursos
necesarios para la ejecución del plan.

El presupuesto se elabora para el tiempo establecido en el horizonte de tiempo de


la planeación estratégica e incorporarlo en las vigencias presupuestales anuales
de la compañía.

El presupuesto estratégico, es el verdadero plan estratégico, de nada vale


elaborar planes, sino se cuenta con los recursos necesarios para su ejecución.

Por ello, un ejercicio de planeación estratégica sin el de presupuestación es un


esfuerzo teórico, muchas veces, inútil e innecesario.

Integrar la presupuestación estratégica, la monitoria estratégica y los índices de


gestión como partes gerenciales de la planeación estratégica es avanzar y
volver la planeación estratégica en gestión estratégica y, por lo tanto convertirla
en una manera y estilo de gerenciar la empresa, asegurando así una cultura
anticipatorio y proactiva, condición para desempeñarse exitosamente en los
mercados actuales y futuros.
LUIS EDUARDO MEDINA C.

Planeación estratégica
Proceso
6. Monitoria estratégica (Cual es el nivel de desempeño
organizacional)

6.1 Indicadores de gestión