PROSES EVALUASI DAN PENGENDALIAN

TIDAK

1
TENTUKAN APA YANG AKAN DIUKUR

2
TETAPKAN TERLEBIH DAHULU STANDAR STANDAR YANG DIGUNAKAN

3

4
APAKAH KINERJA SUDAH SESUAI DENGAN STANDAR

5
MENGAMBIL TINDAKAN PERBAIKAN

MENGUKUR KINERJA

BERHENTI

. bagaimanapun sulitnya. Pengukuran harus dapat diketahui dengan mudah oleh seluruh wilayah penting. MENETAPKAN STANDAR KINERJA: Standar yang digunakan untuk mengukur kinerja merupakan ekspresi mendetail dari sasaran strategis. yang menentukan penyimpangan yang dapat diterima. Oleh karena kualitas sering sulit diukur.MENENTUKAN APA YANG AKAN DIUKUR: Manajer puncak dan manajer operasional perlu menetapkan proses implementasi dan hasil-hasil yang akan dipantau dan dievaluasi.elemen yang bertanggung jawab terhadap proporsi terbesar dalam biaya atau jumlah terbesar masalah yang ditemui. Standar adalah ukuran atas hasil kinerja yang dapat diterima. Proses dan hasil harus dapat diukur dalam cara yang obyektif dan konsisten. Fokus ada pada elemen paling penting dalam sebuah proses . Setiap standar biasanya memasukkan rentang toleransi. maka langkah ini sangat penting dalam program TQM. tetapi juga untuk tahap di tengah-tengah proses produksi. Standar dapat disusun tidak hanya untuk output akhir.

proses pengukuran berhenti di sini. Apakah proses yang sedang berjalan tidak berfungsi dengan baik? c. Beberapa hal berikut ini harus diperhatikan sebelum mengambil tindakan perbaikan a. maka harus diambil sebuah tindakan untuk memperbaiki penyimpangan tersebut. Apakah penyimpangan yang terjadi hanya merupakan suatu kebetulan? b. tetapi juga untuk mencegah berulangnya penyimpangan tersebut. . MENGAMBIL TINDAKAN PERBAIKAN: Jika hasil aktual berada di luar rentang toleransi yang ditetapkan. MEMBANDINGKAN KINERJA AKTUAL DENGAN STANDAR YANG TELAH DITETAPKAN: Jika hasil aktual berada dalam rentang toleransi.3. 5. MENGUKUR KINERJA AKTUAL: Pengukuran harus dilakukan pada saat awal penentuan standar 4. Apakah proses yang sedang berjalan tidak sesuai dengan upaya pencapaian standar yang diinginkan? Tindakan harus diambil tidak hanya untuk memperbaiki penyimpangan yang terjadi.

seperti pangsa pasar pada kategori produk tertentu Pengendalian operasional berhubungan dengan berbagai akitivitas jangka pendek (hari ini sampai enam bulan ke depan) dan memfokuskan pada apa yang dapat dilakukan pada saat ini untuk dapat mencapai kesuksesan. Morton.EVALUASI DAN PENGENDALIAN DALAM MANAJEMEN STRATEGIS P. . mengidentifikasi tiga jenis pengendalian. Goshal. F. Pengendalian Strategis berhubungan dengan arah Strategis dasar perusahaan di dalam hubungannya dengan lingkungan perusahaan. M. S. Pengendalian taktis menekankan pada implementasi berbagai program dan menggunakan pengukuran jangka menengah (dari enam bulan sampai setahun). dalam buku mereka mengenai pengendalian Strategis. Lorange. dan S. baik dalam waktu dekat maupun dalam jangka panjang ke depan.

. Contoh pengendalian operasional adalah penggunaan Statistical Proces Control untuk memberikan umpan balik segera kepada para pekerja yang dapat memampukan mereka meminimisasi kerusakan dalam proses produksi. seperti ROI dan perubahan dalam nilai pemegang saham.Pengendalian Strategis memfokus-kan pada organisasi sebagai satu keseluruhan dan menekankan pada pengukuran jangka panjang (satu tahun atau lebih). sebaliknya. berhubungan terutama dengan pelaksanaan perencanaan Strategis. Pengendalian taktis. .

Pada tingkat fungsional. Karena lingkup waktunya yang singkat. Jumlah pemenuhan permintaan penjualan. Pada tingkatan ini pengendalian taktis mendominasi. pengendalian berkaitan terutama dengan pemeliharaan dan peningkatan posisi kompetitif. dengan sedikit perhatian pada pengendalian strategis . Morton. pengendalian operasional dan taktis menjadi jenis pengendalian yang penting pada tingkatan ini.Lorange. Pangsa pasar dan biaya yang dikeluarkan oleh setiap unit bisnis diperhatikan dengan hati-hati setiap bulan dan triwulan. pengendalian difokuskan pada menjaga keseimbangan di antara berbagai aktivitas yang berbeda dalam perusahaan sebagai satu kesatuan. Keseluruhan profitabilitas tahunan merupakan kuncinya. peran pengendalian adalah mengembangkan dan memperkuat kompetensi distingtif berdasarkan fungsi. Pengendalian strategis dan taktis merupakan hal yang sangat penting. Pada tingkat divisional. Pada tingkat korporasi. jumlah keluhan pelanggan. dan Goshal lebih lanjut menyatakan bahwa ada hierarki pengendalian dalam pengendalian. dan jumlah produk cacat diperhatikan tiap hari dan tiap minggunya.

ROI menyediakan sebuah insentif untuk menggunakan aktiva yang ada dengan efisien. ROI merupakan gambaran tunggal keseluruhan yang dipengaruhi oleh segala sesuatu yang telah terjadi. 4. 5. (Tulisan ini tidak berusaha membedakan antara Return On Investmen dan Return On Aset). ROI juga merupakan cara yang baik untuk mengecek akurasi proposal investasi modal yang diajukan. 3. 2. ditemukan pula beberapa keterbatasan penting penggunaan ROI Keunggulan dan Keterbatasan Penggunaan ROI sebagai Alat Ukur Kinerja Perusahaan Keunggulan 1. ROI secara sederhana adalah hasil bagi antara pendapatan bersih sebelum pajak dengan total aktiva. . ROI memberikan sebuah insentif untuk memperoleh aktiva baru hanya bila penggunaan aktiva tersebut akan meningkatkan return yang diinginkan. ROI merupakan satuan umum yang dapat diperbandingkan dengan banyak entitas bisnis lainnya. ROI mengukur seberapa baik seorang manajer divisi menggunakan aktiva perusahaan untuk menghasilkan laba.MENGUKUR KINERJA PERUSAHAAN Pengukuran yang paling umum digunakan dalam mengukur kinerja perusahaan (dalam hal laba yang diperoleh) adalah ROI. Walaupun ada beberapa keunggulan dalam penggunaan ROI.

KINERJA PERUSAHAAN PRESPEKTIF UKURAN KINERJA EKSEKUTIF Return On Invesment (ROI) Keuangan Bauran Pendapatan (Revenue Mix) Pemanfaatan Aktiva (Asset Turover) Berkurangnya biaya secara signifikan Customer Jumlah Pelanggan Baru Jumlah Pelanggan yang menjadi Non Pelanggan Kecepatan waktu layanan Pelanggan Proses Bisnis/ Intern Cycle-Time On-Time Delivery Cycle Effectivenes (CE) Pembelajaran dan Pertumbuhan Skill Coverage Quality Work Life Index .

yang relatif meningkatkan ROI yang dimilikinya. bila tidak. Di banyak perusahaan yang menggunakan ROI. Biaya yang timbul mempengaruhi laba. harga perpindahan pasti terjadi. Depresiasi/penyusutan menghilangkan penyimpangan antar divisi yang mempengaruhi kinerja ROI. satu divisi menjual kepada divisi lainnya. 3. 2.Keterbatasan 1. beberapa manajer pusat investasi yang terkait akan menderita kerugian. Perhatikan pula bahwa dengan menekan investasi modal atau menjual aset. . menimbulkan konflik dengan anggaran modal yang menggunakan analisis diskonto aliran kas. Sebagai hasilnya. Pabrik yang lebih tua dengan penyusutan aktiva yang lebih besar mempunyai basis investasi yang relatif lebih rendah dibandingkan dengan pabrik yang lebih baru (perhatikan juga dampak inflasi). harga perpindahan (transfer price) harus didasarkan pada dampak total terhadap laba perusahaan. di dalam teori. ROI sangat sensitif terhadap kebijakan penyusutan yang digunakan. Harga perpindahan yang pantas sulit ditentukan. Teknik percepatan depresiasi akan meningkatkan ROI. Karena itu. kinerja ROI dapat ditungkatkan. ROI sensitif terhadap nilai buku.

6.4. . divisi yang berada dalam kondisi industri yang menguntungkan otomatis akan "terlihat" lebih baik dari divisi yang lain. Jika sebuah divisi beroperasi dalam industri yang memiliki kondisi yang menguntungkan dan sementara divisi yang lain beroperasi dalam kondisi yang kurang menguntungkan. seringkali mengabaikan kinerja manajerial yang ada. Rentang waktu penilaian yang tersedia sangat pendek. Hal ini merupakan kapasitas rentang waktu yang hanya dimiliki oleh manajemen puncak. Daur hidup bisnis sangat mempengaruhi kinerja ROI. Kinerja para manajer divisi haruslah diukur dalam jangka panjang. 5.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful