École Nationale de Commerce et de Gestion

Préparée par :
Laila BELFATMI 1138 Camélia EL BOURY 1113 Lamiae MOUDNI 1142

Encadrées par :
Mr. R. WAHABI Ph.d

Étude de cas

Cas attijari wafabank

Note de cadrage

Première partie

Présentation du secteur .

Les 4 catégories d’établissements Les banques de dépôts classiques Le crédit populaire du Maroc Les anciens organismes financiers spécialisés . Diverses autres banques .

en l’occurrence la SGMB. on trouve les cinq grandes banques privées qui réalisent près des deux tiers de la collecte des dépôts bancaires.Les banques de dépôts classiques Ils sont au nombre de sept : parmi elles. la BMCI et le CREDIT DU MAROC. la BANQUE MAROCAINE DU COMMERCE EXTERIEUR (BMCE) et les trois filiales françaises. à savoir : LA BANQUE COMMERCIALE DU MAROC (désormais dénommée ATTIJARIWAFA BANK) qui vient de racheter WAFABANK. .

en grande partie générée par des relations privilégiées avec les Marocains résidant à l’étranger (60% de part de marché sur le créneau MRE).Le crédit populaire du Maroc  constitué de la BANQUE CENTRALE POPULAIRE (BCP) et son réseau de BANQUES POPULAIRES REGIONALES (BPR). . qui est un organisme public à caractère mutualiste. concerné en particulier par la collecte de la petite épargne : le groupe des Banques Populaires se distingue par sa position dominante en terme de collecte des dépôts (28% de part de marché à fin 2003). et sa position leader dans la distribution de crédits aux PME.

Les anciens organismes financiers spécialisés . . de la CAISSE NATIONALE DE CREDIT AGRICOLE (CNCA) et de la BANQUE NATIONALE POUR LE DEVELOPPEMENT ECONOMIQUE (BNDE).  dans le financement de secteurs d’activités particuliers : il s’agit du CREDIT IMMOBILIER ET HOTELIER (CIH).

MEDIAFINANCE. et le CASABLANCA FONDS FINANCE D’EQUIPEMENT COMMUNAL (FEC).Diverses autres banques On recense dans cette catégorie BANK AL AMAL. MARKETS. .

. L’opération de rapprochement entre la Banque Commerciale du Maroc et la Wafabank entamée depuis novembre 2003. avec respectivement près de 98% de l’ensemble des ressources clientèle et près de 97% du total des engagements distribués. le secteur bancaire demeure à fin 2003 un secteur fortement concentré. Ainsi. puisque 7 grandes banques se partagent le marché. marque une étape dans la consolidation du secteur.

Présentation de la BCM .

Elle a été crée en 1911 à travers l’implantation de la Banque Transatlantique à Tanger .

.

ainsi en offrant des produits adapter à toutes les catégories de clientèle : PME / PMI. institutionnels. . groupes et grandes entreprises.Mission La BANQUE COMMERCIALE DU MAROC exerce toutes les activités d’une banque commerciale traditionnelle . professionnels et particuliers.

Les domaines d’activités stratégique
Les activités para-bancaires, Les métiers de la banque d’affaires La banque off-shore

  

Présentation de WAFABANK

Historique
Wafabank a été créé en 1904 sous le nom de « Compagnie Algérienne de Crédit et de Banque ». En 1959, elle constitue la première banque du pays en terme de réseau, et en 1968, un important groupe privé marocain, conduit par Feu Moulay Ali Kettani, en prend le contrôle.

Mission Proposer à ses clients des produis innovants. et en s’investissant dans le marché des capitaux avec la création de plusieurs filiales spécialisées. en adoptant une approche par segment de clientèle. .

la réorganisation par réseau. .Stratégie d’innovation A partir de la fin des années 70. ainsi que le changement de dénomination sociale et la promotion de la nouvelle marque. la banque s’engage dans une nouvelle dynamique pour son développement avec le lancement de produits innovants.

LA FUSION Deuxième partie .

Les principaux enjeux de la fusion absorption .

dans les métiers qui le permettent .  D'améliorer le rating des nouveaux ensembles . afin de faire jouer les effets d'échelle.Sur le plan des coûts  De renforcer la concentration technique intra et intergroupe.

Sur le plan du portefeuille d'activités  La diversification des activités afin de proposer à la clientèle un éventail plus large de produits et services. .

.Sur le plan géographique  De mettre en place un réseau d’agence le plus importants au Maroc. et le deuxième sur l’Afrique . d'allonger l'horizon stratégique et de renforcer des partenariats stratégiques.  De développer les liens capitalistiques (échange d'actions) afin de stabiliser l'actionnariat.

VI.Faire réussir la fusion .

 Mise en place d'un dispositif de communication interne ad hoc : La newsletter « Passerelles-flash » Une « Lettre du président » nominative sera également adressée à l'ensemble des collaborateurs. . à l'occasion de tout événement majeur.

et les faire intégrer dans le processus.  Formation d’un ensemble de groupes dont la principale mission est d’accompagner l’achèvement du projet. Faire des réunions successives des collaborateurs avec la direction générale afin de mobiliser l’ensemble du personnel autour du même projet. .

 une démarche « projet d'entreprise » vient d'être enclenchée à Wafabank. cette démarche vise à redéfinir les valeurs de Wafabank pour faire ressortir des concepts partagés par tous les collaborateurs de la banque dans le nouveau contexte et permettre. Conduite par monsieur Claude Beaufort. consultant indépendant. in fine. . la convergence des projets des deux institutions.

LE GROUPE .

Les valeurs du groupe Exprimer notre volonté de gagner Être ouverts à l’innovation et créer la différence Agir dans le respect de règles éthiques Cultiver l’esprit d’équipe Participer au développement de notre pays Œuvrer pour la satisfaction de client .

MISSION DU GROUPE L’organisation d’Attijariwafa bank vise à placer le client au centre des préoccupations dans une optique de cross-selling. tout en assurant un service aux meilleurs standards s’appuyant sur une technologie à la pointe de l’innovation .

Management Comité exécutif Comité de direction générale Gouvernement d’entreprise .

Diagnostic stratégique Troisième partie .

DIAGNOSTIC INTERNE .I.

..Au niveau de la GESTION                CLASSEMENT (1. réalistes) Capacité à diagnostiquer les opportunités et les menaces Capacité à diagnostiquer les forces et les faiblesses Capacité à saisir les opportunités Capacité à maintenir son avantage compétitif Qualité de l’image corporative Capacité d’adaptation Rapidité d’adaptation Degré d’entrepreneur ship Habilité à attirer de bonnes ressources humaines Habilité à adopter de la nouvelle technologie Rapidité de la réaction aux changements environnementaux Rapidité de la réaction aux changements internes .5) 5 5 4 4 4 5 4 5 4 4 5 3 5 4 4 Clarté de la mission Clarté des objectifs Plans stratégiques(cohérents.

Au niveau Du marketing            CLASSEMENT (1...5) 4 4 5 5 4 3 5 4 5 4 3 Prix des produits et services Degré de maturité des produits Étendue de la gamme des produits Couverture du marché par région Qualité des produits Promotion Part de marché par région Réseau de distribution Part relative de marché Loyauté du client Recherche commerciale .

..Au niveau DE LA FINANCE  CLASSEMENT (1.5) 3 les forces et les faiblesses financières sont exprimées sous forme de ratios ? l’amélioration de la firme a-t-elle besoin d’un capital court terme ? l’amélioration de la firme a-t-elle besoin d’un capital long terme ? l’entreprise a un fonds de roulement suffisant ? les procédures budgétaires sont elles efficaces ? les politiques de payement de dividendes sontelles raisonnables ? l’entreprise dispose t-elle de bonnes relations avec les investisseurs et les actionnaires ? les financiers de l’entreprise sont ils bien formés et expérimentés ? 3 3 3 4 4 4 5        .

..Au niveau du système informatique  les managers utilisent tous les systèmes d’information pour prendre les décisions ? existe-t-il un chef ou un directeur qui veille sur le département informatique ? les données informatiques sont elles actualisées régulièrement ? les directeurs des différents départements contribuent ils à l’amélioration des systèmes d’information ? existe-t-il des mots de passe pour accéder aux systèmes d’information ? les stratégies de l’entreprise sont ils formalisés avec les systèmes d’information de l’entreprise ? les systèmes d’information sont ils utilisés amicalement ? les utilisateurs sont ils conscients des avantages tirés du système d’information ? les ordinateurs des ateliers sont ils à la disposition des utilisateurs du système d’information ? le système d’information est il développé continuellement en contenu et en convivialité ? CLASSEMENT (1.5) 5 5 4 4 5 3 3 4 5 4          .

.5)     Flexibilité de la structure organisationnelle. Processus de décision Mécanismes de coordination Qualité des systèmes de gestion 3 4 4 5 3 ( planification. siège social.Au niveau de l’organisation CLASSEMENT (1. contrôle. communication et information)  Qualité des systèmes de récompenses et de punitions ..

Au niveau du personnel CLASSEMENT (1.5)     Compétence du Personnel Capacité d’attirer et de retenir du personnel de qualité Moral du personnel Sens de l’appartenance 4 3 2 3 ...

CHAINE DE VALEUR .

INFRASTRUCTURE DE LA FIRME GESTION DES RESSOURCES HUMAINES STRATEGIE ET DEVELOPPEMENT Systèmes d’information Comité stratégiqu e Comité des risques et des comptes Finance et recouvrem ent Services clientèle M ACTIVITE DE SOUTIEN Logistique R M A G E A R G PRINCIPALE E ACTIVITE .

Environnement Interne .

Au niveau de la finance Suite à la fusion la BCM et WAFABANK . Attijari Wafabank dispose de moyens financiers assez importants .

d’un montant de 100 dh assorties d’une prime de 850 DH .L ‘actionnariat  6 377 624 titres de wafa ont ainsi été apportés en échange de 5 580 428 actions BCM nouvellement créé.

L’organisation  La communication et la transmission du savoir et de l'information se font le plus souvent par l'Internet. ou par la communication entre collègues… . par la diffusion de brochures. le courrier électronique.

. Les changements sont plus souvent imposés plutôt que décidés en commun.La communication au personnel des niveaux inférieurs laisse beaucoup à désirer.

L’opposition entre l’opérationnel et l’organisationnel .

La croissance du nouveau groupe .

2 milliards de dirhams). La forte progression des créances sur la clientèle a bénéficié principalement du maintien d’une croissance significative des crédits immobiliers (+ 57.23% des créances sur la clientèle (32.3%). .9% des ressources clientèle (47. une augmentation de 8.9 milliards de dirhams) et de 17.

688 milliard de dirhams.8%). pour atteindre 1. De ce fait. grâce notamment au bon comportement des résultats sur opérations de marché (+29.5%. Les charges générales d’exploitation enregistrent une croissance de 5. d’une année à l’autre. liée à l’imputation de coûts attachés à l’intégration. . le produit net bancaire augmente de 3%.

enregistrant une progression de 32. Le résultat brut d’exploitation s’accroît de 3.4% .5 millions de dirhams.6 millions de dirhams. s’établissant à 984.9 millions de dirhams. Le résultat courant s’élève à 559. et le résultat net ressort à 373. en hausse de 35.9%.12%.

II.Diagnostic Externe .

L’Environnement Global l’Analyse PESTEL .

Politique • Le secteur bancaire est fortement réglementé. . il est surveillé par le ministère de finance et Bank Al Maghreb qui est l’autorité de tutelle. du fait qu’il est lié étroitement à l’économie nationale. ainsi.

Le Maroc est passé d'une économie d'endettement après la PAS à une économie de marché . .♦ ♦ Réforme du cadre réglementaire et institutionnel à travers la loi bancaire de 1993.

.♦ Suite à la disparition du régime de l’encadrement. il y a eu tendance vers une déspécialisation au niveau du secteur bancaire ainsi qu’une libéralisation des taux.

• Il y a une forte présence des banques étrangères venant concurrencer les banques locales sur certains marchés de la finance. .

.♦ C’est un secteur où on remarque le désengagement progressif de la part de l'Etat .

Les principaux critères de surveillance .

mais elle reste vulnérable aux risques que pourraient engendrer l'évolution des taux de changes et des prix pétroliers .Economique • La croissance mondiale devrait rester soutenue cette année même si elle accuse un léger repli par rapport à l'an dernier.

6 % pour le PIB réel par habitant sur cette même période). .Le MAROC a connu une croissance relativement faible de son revenu réel ces dernières années (avec un rythme de croissance annuel moyen du PIB réel de 2.8 % entre 1997 et 2000 et de 1.

• l'économie marocaine a réalisé un taux de croissance de 3. permettant ainsi au Royaume de disposer d'un cadre macroéconomique sain et capable de résister aux chocs exogènes. • Le taux de chômage au Maroc est de 10.5 pc en 2004 et jusqu'à fin janvier 2005. .4% selon les statistiques de 2004.

.

• L'inflation au Maroc inférieure à 2. • La libéralisation du secteur bancaire d’une part et d’autre part une politique monétaire expansionniste ont eu pour effet de réduire significativement les taux d’intérêt.8% en 2003 . .

• Par rapport à 2002. le Trésor a reçu 3.• Au niveau de la politique fiscale l'année fiscale 2003 a été un excellent cru = à en juger par la forte augmentation des rentrées d'impôt. . soit 4% de mieux .34 milliards de dirhams de plus.

• Les grandes banques préfèrent opter pour un assainissement et recentrage de leurs stratégies. .

.• Développement du système d’intermédiation ainsi que le paysage concurrentiel. • On remarque une tendance énergétique vers le renforcement du partenariat avec les compagnies d'assurances d’un côté. et une importante orientation étudiée vers de « nouveaux métiers » de la banque et la finance.

• En plus.Social et Démographique • Le taux de croissance démographique est d’environ 4% selon le dernier recensement. et sont de plus en plus bancarisés . les marocains contractent de plus en plus des crédits.

• L’omniprésence de l’administration dans la vie économique a entraîné le développement de pratiques de corruption et de concurrence déloyale. .

PORTER .Les cinq forces de M.

Menace d’entrants potentiels Position de la force des fournisseurs Rivalité Du Secteur Position de la force des clients Menace d’arrivée des produits substituts .

Importance des coûts fixes . Existence d’enjeux stratégiques . Bank Al Maghreb fixe auparavant les fourchettes de prix à proposer Nature des produits . liaison étroite à l’économie nationale fait du secteur un domaine stratégique.Rivalité du secteur : Concurrents      Taille & forces: 12 grandes structures ayant une grande présence sur le marché. Nature discrète des investissements: multiplication des investissements grâce au programme de promotion des investissements. .

Menace de concurrents ou entrants potentiels  Existence de barrière à l’entrée: il s’agit d’un secteur fortement réglementé. avec de fortes barrières à l’entrée .

Menace de produits de substitution Fonction des produits de substitutions. quasi absence de ces produits  Usage des produits de substitution: à usage exceptionnel  .

 .Position de la force des clients Degré de concentration .  Coût de passage d’un fournisseur à un autre.  Menace d’intégration verticale en amont.  Importance des achats par rapport aux coûts totaux .

Position de la force des fournisseurs  Nombre de fournisseurs limités: Il s’agit de Bank Al maghreb et Dar Sekka. tous ces fournisseurs ont un fort impact sur le l’entreprise . et les autres concurrents.

Les facteurs clés de succès .

rigueur  Équipe de la production :spécialisation. l’écoute. et des aptitudes de bon communicateur  Personnel de bureau :discrétion. maîtrise de la technique  Personnel d’agence: il est de 1 811 personnes et il se caractérise par la courtoisie.Qualité des personnes :  Membres de la direction : compétence. ponctualité .

Qualité du marketing :  Services : • Les activités para bancaires.9 % .0 % • Crédits clientèle :22. • Les métiers de la banque d’affaires • La banque off-shore  Réseaux de distribution: un réseau propre à l’entreprise c’est les agences bancaires  Part de marché clientèle: • Dépôts clientèle : 27.

Banques concurrentes – Locaux: siège social et les agences de points de vente spécialisés. aménagés en espaces de vente et de conseil. et privilégiant une gestion ciblée de la relation client. Dar Sekka.Qualité de la production: – Sources d’approvisionnement : Bank El Maghreb. .

les réserves de  devises représentant actuellement environ 22 mois du service de la dette extérieure .Qualité des finances:  Niveau d’endettement :17 % des dépenses totales  Niveau de rentabilité.

Analyse BCG .

1% 30.0% 24.4% 33.2% Position sur le marché N°2 N°1 N°1 N°2 N°1 N°1 N°1 .Parts de marché Dépôts de la clientèle Crédits à l'économie Engagements par signature Crédits à la consommation Leasing Gestion d'actifs Les métiers de Bourse 26.3% 33.6% 23.6% 22.

+15

Stars
Bourse Gestion d’actifs

Dilemmes
Crédit à l’économie

Taux de croissance du marché

0

Vache à lait
Engagements par signature Crédit à la consommation Dépôts clients

Poids mort

- 15

100%

50% Part de marché relative

0

La matrice adl

Taux de croissance :
• • • • Croissance des ventes pour produit «dépôt »/ Firme BCP = 30,2% Croissance des ventes pour produit «dépôt / Firme BMCE = 15,9% Croissance des ventes pour produit «dépôt / Firme BMCI = 8,2% Croissance des ventes pour produit «dépôt / Firme SGMB = 7,8%

Le taux de croissance permet de définir le degré de maturité du marché moyen = 30,2 + 15,9 + 8,2+ 7,8 = 15,5% 4

Part de marché BMCE = 16.Part de marché BCP = 29.Part de marché BMCI = 8.9% .Part de marché SGMB = 7.92 Indice concurrentielle de BMCE =1.5 .8% Indice concurrentielle de BCP = 29.06 Indice concurrentielle de BMCI = 0.54 Indice concurrentielle de SGMB = 0.1 .Indice concurrentiel : .9 15.5 =1.4% .

54 MDH 26 MDH % 27 22.2 MDH 59.6 MDH 260 MDH 21 100% .9 10 54.Taille de diamètre : CA Activité A « dépôt » Activité B « crédit » Activité C « Crédit à la consommation » ActivitéD «Bancassurance Total 70.

Représentation graphique Maturité du secteur 0 20% Démarrage 5 50 % 100 50 % Croissance Maturité %Déclin Dominante Forte Favorable Défavorable Marginale A B 4 Position 3 2 BC A D D C 1 0 .

Matrice SPACE .

Position stratégique interne Forces financiers 4 Retour sur investissement 5 Liquidité 4 Capital humain 6 Cash flow 4 Facilité de la sortie du marché 1 Avantage compétitif -2 Part de marché -1 Qualité du produit -2 Loyauté du consommateur -3 Capacité compétitive utilisée -1 Savoir-faire -5 Position stratégique externe Stabilité environnementale 5 Pression compétitive 6 Variabilité de la demande 6 La gamme des prix des produits concurrents 5 Les barrières d’entrée au marché 5 L’élasticité prix par rapport à la demande 4 Forces industrielles -2 Capacité d’augmentation -3 Profit potentiel -2 Stabilité financière -3 Savoir-faire -1 L’intensité de la capacité -1 .

la firme n’a pas d’avantage compétitif. .Le profil conservatif FS ( -2 . +4) La firme souffre d’un manque d’avantage compétitif dans une industrie stable technologiquement mais avec une baisse des ventes CA IS ES L’opportunité financière de la firme dans une industrie stable décroissante.

+5) CA La firme souffre d’un manque d’avantage compétitif dans une industrie stable technologiquement mais avec une baisse des ventes IS ES La force financière de la firme permet un avantage compétitif et une croissance stable .Le profil agressif FS (+4 .

-2) ES Un grand avantage compétitif et une forte croissance de l’industrie .Le profil compétitif FS CA La firme souffre d’un manque d’avantage compétitif dans une industrie stable technologiquement mais avec une baisse des ventes IS (+5 .

Le profil défensif FS CA ( -2 . -2) La firme souffre d’un manque d’avantage compétitif dans une industrie stable technologiquement mais avec une baisse des ventes IS ES Une firme qui a une grande compétitivité dans un environnement stable .

Évaluation de la croissance du marché .

Faible 1   Moyenne 5 Forte Élevée 2 3 4 Taille et croissance du segment Nature et caractéristique de la demande Influence de la réglementation Influence des désirs des clients Influence de la technologie Influence des produits substituts Sensibilité au prix Capacité de payer du client Fidélité de l’acheteur        .

Analyse SWOT .

5. 2. 3. Notoriété Offre multi produits FAIBLESSES (weaknesses) Mauvaise coordination entre l’opérationnel et le fonctionnel Manque de coordination Manque de communication aux niveaux inférieurs 1.1. 2. 3. 1. 6. fusion Situation financière saine Spécialisation des filiales 2. 5. européennes . 4. toutefois lesfusionner avec d’autre entité Taux de pauvreté de 50% conditions sociales et Cadre réglementaireéconomiques influencent contraignant négativement le secteur . 3. Partenariat avec des instances3. l’entreprise doit utiliser saLes principales faiblesses de Marché en croissance grande notoriété ainsi que sal’entreprise résident dans le (concentration) santé financière pour acquérir demanque de communication en Libéralisation du marché interne ce que l’entreprise doit nouvelles cibles Programme de promotion des faire face afin de motiver son investissements personnel afin d’exploiter les Augmentation des salaires opportunités du marché Clientèle variées OPPORTUNITES MENACES (Threats) Du fait de la forte position deAfin de faire face à ces menaces l’entreprise diminuera l’impactl’entreprise est contrecarré de Concurrence rude Rendement financier faible de la concurrence. 4. 2. FORCES (strengths) Bonne communication sur la1. 4.

Conclusion .