You are on page 1of 37

Proceso de la Planeacin Estratgica

2.A N L IS IS D E L E N TO R N O D E LA EM PRESA 1.-

3.ID E N T IF IC A R L A S O P O R T U N ID A D E S Y A M EN A ZA S

4. D E F IN IR E L N E G O C IO ESTA B LEC ER C R E A C I N D E L A V IS I N O B J E T IV O S A C O R T O Y A N L I S I S F O D A D E F IN IR L A F IL O S O F A Y V A L O R E S LA R G O P LA ZO F O R M U L A R L A M IS I N

5.ID E N T IF IC A R FA C TO R E S C LA V E S

FO R M U LA R T S x to A T E G IA S E e TR

EVA RE

A N L IS IS IN T E R N O D E LA E M P R ES A

ID E N T IF IC A R L A S FO R TA LE ZA S Y D E B IL ID A D E S

E J E C U C I N A S IG N A C I N RECURSOS

Prpceso de la Planeacin Estratgica


1. Establecimiento del Negocio.

Creacin de la Visin. Determinacin de la Filosofa o Valores. Determinacin de la Misin.


El anlisis estratgico comprende las siguientes actividades:

1. 3. Anlisis del entorno y determinacin de las oportunidades y amenazas.

Proceso de la Planeacin Estratgica


Anlisis industrial, determinacin atractivo de la industria caractersticas de la misma. del y

Anlisis interno y determinacin de las fortalezas y debilidades, los factores crticos de xito y la o las ventajas competitivas.

3. ANLISIS FODA (MATRIZ FODA) y determinar e identificar las Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades.

Proceso de la Planeacin Estratgica

4. Formular diversas estrategias posibles y elegir la que ser ms adecuada para conseguir los objetivos de la empresa.

La planificacin estratgica concierne a la toma de decisiones con respecto de:

Alcanzar los objetivos a corto, mediano y largo plazo para lograr la visin, misin de la organizacin.

Proceso de la Planeacin Estratgica

Asegurar que las actividades necesarias para lograr la estrategia se cumplen con efectividad: Liderazgo, Comunicaciones, Trabajo en Equipo, Calidad de Servicio, Foco en el Cliente, Visin de Procesos, Gestin de Competencias.

Proceso de la Planeacin Estratgica


Implementacin de la Estrategia. Establecer Objetivos anuales. Diseo de Polticas. Motivacin a todo nivel organizacional. Ejecucin de las Estrategias formuladas.

La implementacin estratgica est relacionada con: Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia. Identificar la cultura organizacional deseable.

Proceso de la Planeacin Estratgica


5. Determinar los Factores Clave de xito 6. Los factores claves de xito son los elementos que le permiten al empresario alcanzar los objetivos que se ha trazado y distinguen a la empresa de la competencia hacindola nica.

Para identificar los factores claves de xito se debe mirar hacia adentro del negocio, saber cules son los procesos o caractersticas que distinguen su producto o servicio y cules son los que debe dominar a plenitud para crear la ventaja competitiva.

Proceso de la Planeacin Estratgica


6. Evaluacin de la Estrategia.

La revisin de los factores externos e internos en que se basan las estrategias. Medicin del rendimiento. Toma de decisiones correctivas. Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organizacin a travs del desarrollo e implementacin de los sistemas de informacin.

EL ENTORNO
Social Poltico Potenciales Entrantes

Amenazas

La Industria
MI EMPRESA
Proveedores

Oportunidades

Amenazas

FORTALEZAS DEBILIDADES VENTAJAS COMPETENCIAS

Oportunidades

Clientes Competidores Tecnolgi co

Substitu tos

Amenazas

Oportunidades

Econmic o

ANALISIS DEL ENTORNO


Cules son los factores externos crticos que impactan la industria? Evaluar el impacto sobre la industria de cada factor en trminos de presente y futuro . Determinar las oportunidades y amenazas que se generan a partir del anlisis anterior .

Determinar las caractersticas e influencias del entorno del medio ambiente (PESTA)

Identificar la posicin de la empresa en el entorno Identificar las fuerzas competitivas claves (PORTER) Identificar oportunidades y amenazas clave

1.Competidores presentes y potenciales 2.Poder de los Clientes 3.Poder de los Proveedores 4.Amenaza de Sustitutos 5.Rivalidad de la competencia

POSICION ESTRATEGICA

Entendiendo la Naturaleza del Entorno


Uno de los aspectos clave es determinar las incertidumbres del entorno . Un entorno estable es predecible , uno dinmico no lo es , por lo que la intuicin es fundamental , o el anlisis de escenarios . La dinmica del crecimiento de la poblacin se puede predecir , no as la dinmica del desarrollo tecnolgico . Es relevante analizar la situacin presente , el pasado y tratar de predecir el futuro .

Entendiendo la Naturaleza del Entorno


De Mercado
n n n n n n

Competitivos (Porter)
nIntensidad

Tamao del Mercado Tasa de crecimiento Mercados cautivos Sensibilidad de precios Diferenciacin de productos

de la competencia nGrado de concentracin nBarreras de entrada nDisponibilidad de sustitutos nGrado de integracin

Anlisis Externo vs. Anlisis Interno


Ambiente Externo Las empresas identifican lo que podran hacer. Ambiente Interno Las empresas determinan lo que pueden hacer.

ANLISIS EXTERNO
NIVEL DEL ENTORNO MACRO AMBIENTE SECTOR INDUSTRIAL OBJETIVO DEL ANLISIS PREVER EL FUTURO HERRAMIENTAS ANLSIS PESTA Y ESCENARIOS

LAS 5 FUERZAS DE PORTER. ENTENDER LA ESTRUCTRA DEL SECTOR ESTRUCTURA COMPETITIVA GRUPOS ESTRATGICOS. INDUSTRIAL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL.

MERCADO

SELECCIN DE LA ESTUDIO DE MERCADO ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS.

Anlisis del Entorno

Anlisis del Sector


Barreras de entrada y salida Producto o Servicio Poder de los compradores

+
Poder de los proveedores

Intensidad de la Competencia Amenaza de sustitutivos

Qu nos diferencia de nuestros competidores Cul ser nuestro segmento de mercado Cules son nuestras Oportunidades y Amenazas En qu entorno general y especfico nos movemos

El Entorno de la Empresa
Todos los elementos externos a la organizacin que pueden afectarla e influir sobre ella y que, a su vez, son o pueden ser influenciados por la organizacin.

Macroentorn o
SIMPLES ESTTICOS RUTINARIO TRANQUILIDAD

Microentorn o
COMPLEJOS DINMICOS NOVEDOSO HOSTILIDAD

DIMENSION DIMENSION ES ES

ANLISIS DEL MACROENTORNO

En la toma de decisiones de inversin o decisiones estratgicas para actuar competitivamente en cualquier industria es bueno intentar prever de la mejor forma posible la forma va a evolucionar la industria y el impacto que van a tener sobre ella los cambios que se produzcan en el entorno de la misma.

ANLISIS DEL MACROENTORNO

En el macro-entorno pondremos todos aquellos elementos que pueden impactar a nuestra industria pero que no forman parte de ella. El entorno global est integrado por un conjunto de condiciones que afectan de la misma forma a todas las organizaciones de un mismo sector o actividad y que, slo son potencialmente relevantes para la actividad de una empresa. Afecta a todas las empresas en una industria en especfico, englobando a todos los elementos que lo componen.

VARIABLES QUE AFECTAN A LA ORGANIZACIN


TIPOS DE VARIABLES Controlables: Son aquellos factores sobre los cuales la empresa puede influir. Incontrolables: Son factores a los cules estn supeditadas las acciones de la empresa y que muy difcilmente va a poder influenciar.

ANLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA


El Anlisis PESTA : El anlisis PESTA mide el potencial y la situacin de un mercado, indicando especficamente lo favorable del mismo, y en consecuencia su potencial de negocios y lo adecuado de su acceso. Nos permite tener un acercamiento de cmo comportan las variables del entorno y el grado interdependencia que pudiera existir en momento de establecer las estrategias globales cada empresa. se de el de

El Anlisis PESTA
1. Variable Poltico Legal. 2. Variable Econmica. 3. Variable Social. 4. Variable Tecnolgica. 5. Variable Ambiental.

MIDE SI ES FAVORABLE O NO EL ENTONO

El entorno, debe ser analizado de acuerdo con una metodologa que nos ayude a identificar las oportunidades y amenazas que plantea y que permitir la formulacin del diagnstico externo.

Porter: Las Cinco Fuerzas Competitivas


Competidores potenciales Competidores potenciales
Poder negociador Poder negociador de proveedores de proveedores Amenaza de Amenaza de nuevas entradas nuevas entradas

Competidores en el sector Compradores Compradores (rivalidad entre los competidores existentes)


Poder negociador Poder negociador de los clientes de los clientes Amenaza de Amenaza de productos oo productos servicios servicios sustitutivos sustitutivos

Proveedores Proveedores

Sustitutivos Sustitutivos

Amenaza de Nuevos Entrantes


Economias de Escala Diferenciacin del Producto Requisitos de Capital Barreras Para Entrar Costos de cambio Accesso a canales de distribucin Desventaja de Costos Independientes de la Escala Poltica del Gobierno (Regulaciones)

Barreras de Entrada
o

Economas de Escala Supone al que las posea, debido a sus altos volmenes le permiten reducir sus costos fijos distribuyndolos en la mayor cantidad de unidades posible, as dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos.

Barreras de Entrada

Desventaja en Costos independientemente de la Escala Compaas establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamao y sus economas de escala. Esas ventajas podan ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localizacin geogrfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia.

Poder de Negociacin de Compradores


Grupo de compradores sera poderoso si:
Los compradores estan concentrados o compran grandes cantidades Las compras cuentan en forma significativa en las ventas de la firma Los productos no son diferenciados Compradores enfrentan bajos costos de cambio Industria de compradores tiene baja utilidad Compradores presentan amenaza de integracion hacia atras EL producto no es importante para la calidad Compradores possen total informacin

Compradores compiten con la industria del proveedor asi:


* Forzando precios a la baja * Forzando mayor calidad * Generando rivalidad

EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES


Los compradores son una amenaza cuando obligan a bajar los precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio pues incrementan los costos operativos. Los compradores dbiles dan la oportunidad de aumentar precios y obtener mayores rendimientos.

Poder de Negociacin de Compradores

Los compradores son poderosos cuando: Cuando los proveedores se componen de muchas firmas pequeas y son pocos los compradores y de poca magnitud. Cuando adquieren grandes cantidades. Cuando compran una parte importante de la produccin de la industria proveedora. Cuando pueden adquirir el insumo con varios proveedores a la vez. Cuando representan una real amenaza de integracin hacia atrs.

o o o o o o o o o o

Poder de Negociacin de los Proveedores


Proveedores seran poderosos si: Proveedores ejercen poder en la industria por: * Amenaza de alzar Precios o reducir calidad Proveedores poderosos pueden extraeer toda la utilidad de una industria si las firmas no pueden recuperar incremento en costos La industria proveedora es dominada por pocas firmas El producto de los proveedores tiene pocos sustitutos El comprador no es un importante cliente para el proveedor El producto del proveedor es un importante insumo del comprador El producto del proveedor es diferenciado El producto del proveedor tiene altos costos de cambio El proveedor puede realizar una integracion frontal (verticalmente)

Poder de Negociacin de los Proveedores


Coste relativo de cambio del proveedor vs. Coste de cambio de la compaa. Grado de diferenciacin de los suministros. Existencia de suministros sustitutivos.

Poder de Negociacin de los Proveedores


Concentracin de proveedores vs. Ratio de concentracin de la firma. Amenaza de concentracin de proveedores en relacin con integracin vertical de las compaas. Coste de los suministros en relacin a precio de venta del producto.

Importancia del volumen para el proveedor.


o

Amenazas de Productos Sustitutos


Claves para evaluar productos sustitutos: Productos con funciones similares limitan el precio que se puede cargar Productos con mejor relacion costo / rendimiento. Cambio a productos con igual funcin bsica Ejemplos: Sistemas electronicos Vs. guardias de seguridad Transporte por avion vs por tierra

Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter


Threat of Amenaza de New Nuevos Entrants Entrantes P. Negociacin Proveedor Rivalidad Entre Industrias en la Industria Amenaza Productos Substitutos P. Negociacin Comprador

Rivalidad Entre Competidores Existentes


Rivalidad intensiva se expresa en : Maniobrar por posicin estratgica Usando competencia por precio Inicio de batallas de publicidad Incremento de garantas o servicio Introduciendo nuevos productos o servicios Cuando una firma es presionada o por oportunidad Competencia por precio deja a la industria peor Batallas en publicidad incrementa la demanda de la industria, pero es costosa para PYMES

Rivalidad Entre Competidores Existentes


Competencia Asesina ocurre cuando: Numerosos o iguales competidores Industria de bajo crecimiento Altos costos fijos Altos costos variables Falta de diferenciacin o costos de cambio Alta capacidad adicional Vital posicin estratgica Altas barreras de salida

Rivalidad Entre Competidores Existentes


Altas barreras de salida son factores econmicos, estratgicos y emocionales los cuales fuerzan a una compaa a permanecer en una industria aun cuando el futuro de la misma es cuestionable.

Elementos y maquinaria especializada. Altos costos de salida. Relaciones estratgicas. Barreras emocionales Restricciones sociales o gubernamentales.