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MBA Gesto de Negcios em Vendas

Organizao e Formao de Equipes


Joo Eduardo Ragazzi

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Mdulo: Organizao e Formao de Equipes

Disciplina: Organizao e formao de equipes Cronograma - 2010


30/09 07/10 14/10 21/10 28/10 04/11 11/11 18/11 25/11 19h00 19h00 19h00 19h00 19h00 19h00 19h00 19h00 19h00 Qualificao e perfil da fora de vendas Seleo e treinamento de vendedores: novatos Seleo e treinamento de vendedores: veteranos Alocao de territrios Remunerao e motivao I Remunerao e motivao II Anlise de desempenho I Anlise de desempenho II Prova final

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Parte I Qualificao e perfil da fora de vendas 19:00 s 20:20 Explanao 20:20 s 20:40 Atividade 1 20:40 s 21:00 Fechamento da atividade 1 21:00 s 21:10 Intervalo 21:10 s 22:00 Filme William Ury 22:00 s 22:30 Discusso sobre o filme 22:30 s 22:45 Fechamento da aula
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Fases do marketing

Foco na produo Foco no produto Foco nas vendas Foco no mercado

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Marketing transacional
Trocas pontuais Administrao de marca Curto prazo Comunicao de massa

Marketing relacional Foco Perspectiva de tempo Prticas principais de comunicao Feedback dos clientes Tamanho do mercado Critrio de sucesso
Trocas em curso, constantes Administrao de clientes Longo prazo Comunicao pessoal

Pesquisa isolada, pontual Mercados de massa ou segmentos Parcela de mercado

Dilogo constante Mercados de um (1 to 1 mkt) Mind share (Parcela do cliente)


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O que mudou no processo de vendas

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Vendas como parte do marketing integrado

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Vendas Impulsionam o processo de marketing

Marketing Estratgico

Marketing Mix

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A evoluo da qualidade
Qualidade no produto

Qualidade no Servio

Vantagem Competitiva

Qualidade na Informao
Albrecht, Karl. HSM Management Edio Especial Maro/Abril 2000 06/25/11 ragazzi@btgconsultores.com.br 9

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O modelo da qualidade da informao


Logstica de dados Proteo de dados e realimentao Comportamento das pessoas em relao informao

Apresentao da informao

Criao de conhecimento

Albrecht, Karl. HSM Management Edio Especial Maro/Abril 2000 pg. 48 06/25/11 ragazzi@btgconsultores.com.br 10

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No mundo interconectado em que vivemos, a competncia essencial de qualquer empresa no outra seno o relacionamento que mantm com o cliente.
Stan Rapp

Capacidade de Comunicao (Informao) Gera diferencial competitivo

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O que necessrio para ser um bom Vendedor?

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Modelo 4S

Servio

Soluo

Seriedade

Sinceridade

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1,0

0,5

0,0

Habilidades interpessoais Naturalidade Viso Obstinao Identificao com o trabalho Saber ouvir e entender o cliente Flexibilidade/Adaptalidade Preparao Inspirar confiana Pr-ativo Aparncia fsica Energia
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Processo de contratao

Fonte: Conaven 06/25/11 ragazzi@btgconsultores.com.br 15

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Perfil Num estudo recente, James OHara identifica seis caractersticas dos melhores vendedores. So as seguintes:
Desejo inato de servir; Slida tica no trabalho; Integridade; Capacidade de deixar os outros vontade; Dons de comunicao eficazes; Disposio para ouvir.

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Quais so as Metas e os Objetivos do Cargo em Vendas?


Vendas; Lucros; Fatia de mercado; Encomendas; Criao de valor para o cliente; Satisfao do cliente.

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Quais so as Atividades Necessrias para Realizar essas metas?


Prospeco de novas contas; Manuteno e penetrao de contas; Prestao de servios; Relatrios (administrao) Venda de solues; Captao de encomendas; Desenvolvimento de parcerias e alianas; Administrao de territrios.
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1. melhor contratar pessoas com ou sem experincia?

Comparando as perspectivas de candidatos a vendedores experientes e inexperientes, qual voc contrataria? Porque?
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A Coca-Cola procura vendedores na faixa de 30 anos por achar que uma faixa que transita bem com o pblico jovem e o pblico mais conservador. Ademais, carregar o posicionamento jovial que a Marca pretende passar ao seu P.A.
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Habilidade para uma negociao bem sucedida


Habilidades Interpessoais
Conhecer e administrar suas fraquezas; Conhecer a outra parte e as suas necessidades; Ter atitude firme; Saber ouvir e comunicar; Criar clima de Cooperao e confiana

Habilidades de Negociao
Levantar e analisar informaes; Planejar a negociao; Executar e controlar a negociao; Boas idias e argumentos Flexibilidade e superao

Habilidades Tcnicas
Conhecer o mercado Conhecer as vantagens e benefcios tcnicos dos produtos/servios Saber o que um bom ou mau negcio p/ a empresa e para o cliente

Negociao bem Sucedida

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1. Conhecer profundamente o produto; 2. Conhecer o mercado; 3. Vender soluo; 4. Agregar valor; 5. Vender a imagem da empresa; 6. Negociar; 7. Assessorar; 8. Gerenciar; 9. Desenvolver relacionamento duradouro.
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Matriz de relacionamento versus Conhecimento Tcnico


9 8 7 6 9x1 9x9

Preocupao com o Relacionamento (pessoas)

5 4 3 2 1 1 1x1 2 3 4 5 6 7 1x9 8 9

Preocupao com o conhecimento tcnico do produto

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A negociao
Preparao
Todas as ofertas devem ser realistas

Discusso
Princpios

Estar preparado para ceder S conceder algo se receber tambm Trocar o que menos importante para o que mais importa

Proposta

Barganha
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Ainda em relao ao perfil Como determinar o mais adequado? Experincia do gerente Anlise da funo Anlise estatstica

1. Gerentes criam parmetro; 2. Vendedores so classificados atravs de tais atributos; 3. Identifica-se padres de medida de sucesso; 4. Dados de cada vendedor so anotados cumulativamente; 5. Anlise estatstica em relao ao atributo.

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Observaes: Os perfis podem variar de acordo com o produto ou com o mercado. O perfil de sucesso pode mudar ao longo do tempo.

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Reunam-se em grupos e respondam:


Quais os objetivos da sua empresa em relao ao mercado e qual o perfil adequado que deve ter o candidato a vendedor? 10 minutos

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Parte II Seleo e treinamento de vendedores 19:00 s 20:20 Explanao 20:20 s 20:40 Atividade 1 20:40 s 21:00 Fechamento da atividade 1 21:00 s 21:10 Intervalo 21:10 s 22:00 Estudo de Caso 22:00 s 22:30 Discusso sobre o case 22:30 s 22:45 Fechamento da aula
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Seleo
Chegou a hora de peneirar todas as informaes contidas no banco de dados para determinar qual seria o melhor candidato. A seleo se resume em duas perguntas: 1. O candidato capaz de fazer o seu trabalho? 2. O candidato convm empresa?

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Triagem 1 passo Busca de informaes em banco de dados internos.


Solicitao Descrio do cargo

Solicitao de Emprego Currculo

Habilidades/Caractersticas fsicas e psquicas

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Fontes internas e externas

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Relao tempo X custo recrutamento externo Maior T E M P 0


Agncias de recrutamento Anncios em revistas Anncios em jornais Recrutamento volante Cartazes na portaria Palestras e conferncias Contato com entidades Indicaes de funcionrios Apresentao espontnea

C U S T 0

Agncias de recrutamento Recrutamento volante Anncios em revistas Anncios em jornais Palestras e conferncias Contato com entidades Cartazes na portaria Indicaes de funcionrios Apresentao espontnea

Menor
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Exemplo de perfil para um candidato a uma vaga de vendas Gostar de lidar com o pblico Dinamismo e iniciativa Capacidade de negociao e persuaso Boa fluncia verbal e voz agradvel Saber ouvir e ser paciente Escolaridade Conhecimentos de informtica e de idioma estrangeiro Experincia Idade

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A competncia profissional

saber

fazer

Competncia

Trabalho

Pessoais Interpessoais Tcnicas

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Entrevista tcnica No diretiva (informal) Diretiva (questionrio estruturado) Histrico Profissional Aspectos Educacionais Caractersticas Pessoais Expectativas

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Pontos importantes no histrico profissional


Estabilidade nos empregos e justificativa para desligamentos Coerncia dos cargos ocupados na carreira como um todo Aspiraes e crescimento profissional Identificao/motivao com o trabalho que desenvolve Competncia profissional Competncia interpessoal

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Pontos importantes nos aspectos educacionais


Interesse em investir no autodesenvolvimento e coerncia com a carreira Cultura geral Habilidades em lngua estrangeira Contribuio de seus conhecimentos para o cargo Identificao/motivao com os cursos que realiza (realizou) Como administra seu tempo para atividades profissionais e acadmicas

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Pontos importantes caractersticas pessoais


Responsabilidades financeiras em relao ao salrio oferecido Autopercepo e autocrtica Estabilidade emocional Estrutura familiar e nvel de realcionamento O que faz para relaxar as tenses Posicionamento da famlia diante da carreira e do desenvolvimento profissional (estimula, facilita, d espao, dificulta ou critica) Trabalho voluntrio

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Pontos importantes nas expectativas


Coerncia entre o histrico profissional, a formao e os planos futuros diante do cargo que ir ocupar na empresa Aspiraes e ambies profissionais e pessoais diante das oportunidades que a empresa pode oferecer.

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Teste de aptido e inteligncia Testes de personalidade Projetivos Expressivos Grafolgicos Tcnicas de simulao Psicodrama Tecnicas de vivncia Neurolingustica e anlise transacional
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Aprovao do candidato Anlise dos pontos fortes e fracos X Candidadto por candidato X Perfil desejado

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Parte III (Continuao) Seleo e treinamento de vendedores 19:00 s 20:20 Explanao 20:20 s 20:40 Atividade 1 20:40 s 21:00 Fechamento da atividade 1 21:00 s 21:10 Intervalo 21:10 s 22:00 Estudo de Caso 22:00 s 22:30 Discusso sobre o case 22:30 s 22:45 Fechamento da aula
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Integrao Treinamento

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1) Integrando o profissional de vendas 2) Treinando e desenvolvendo o profissional de vendas Levantando as necessidades Definindo objetivos e contedo Determinando o mtodo Avaliando os resultados 3) Promovendo a liderana

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Integrando o profissional de vendas

Aes treinamento: familiarizar com a cultura, a filosofia de trabalho, misso, viso, crenas e valores, polticas e diretrizes; Estrutura hierrquica, organizao da empresa, produtos e servios oferecidos, mercado, regras e regulamentos internos, procedimentos de segurana e o espao fsico que ir trabalhar.
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Treinando e desenvolvendo o profissional

Treinamento = aes especficas Objetivo = adaptar profissionais aos requisitos especficos do cargo Aperfeioamento ou melhoria continua Desenvolvimento e crescimento dentro de seus cargos ou outros cargos

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Treinando e desenvolvendo o profissional

Aes de treinamento devem garantir o aprendizado necessrio de informao e conceitos a serem transmitidos e Habilidades e Atitudes a serem aprimoradas ou modificadas no profissional de vendas.

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Treinando e desenvolvendo o profissional

O processo de treinamento comporto de 4 fases: Levantamento das necessidades, Definio do objetivo e contedo, Determinao do mtodo de treinamento e Avaliao do resultado

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Treinando e desenvolvendo o profissional

Exemplo de levantamento de necessidades: Podemos determinar que o cargo de vendedor composto por uma srie de requisitos, tais como sua capacidade de comunicao, de flexibilidade, de liderana, entre outros, e, assim sendo, temos que detalhar o significado dessas capacidades e observar, in loco, o desempenho deste profissional.
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Levantando as necessidades

Entendendo-se comunicao como a capacidade de manifestar o prprio ponto de vista de forma clara e eficaz em cada situao; flexibilidade como a capacidade de enfrentar problemas sem rigidez, modificando ou adaptando as prprias opinies e adaptando o prprio comportamento a situaes novas e em funo das prioridades e liderana como a capacidade de influenciar o comportamento de outro, direcionando-os para o alcance dos objetivos previstos, sem recorrer ao exerccio da autoridade.
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Levantando as necessidades
Roteiro de observao
1. Atividade desenvolvida O que desenvolve Como desenvolve Tempo despendido

2. Postura profissional (relacionamento com funcionrios e com clientes)


HABILIDADES Comunicao Com funcionrios Com clientes Flexibilidade Com funcionrios Com clientes Liderana Com funcionrios Com clientes 06/25/11 ragazzi@btgconsultores.com.br 52 Acima do esperado Dentro do esperado Abaixo do esperado Observaes

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Levantando as necessidades

O levantamento de necessidades pode ser feito por meio de relatrios e observao e complementado com entrevistas (veja roteiro) realizadas com os envolvidos, em reunies de discusso ou de soluo de problemas (dinmicas, brainstorming). Testes aplicados na fase de seleo tambm podem auxiliar no entendimento de necessidades pontuais.
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Definindo objetivos e contedos

A definio do objetivo do treinamento parte exatamente da necessidade que foi diagnosticada no levantamento de necessidades detalhado anteriormente. Para cada necessidade haver um ou mais objetivos que devero ser atingidos.

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Definindo objetivos e contedos

Exemplo 1: Se a dificuldade do vendedor est na questo do fechamento da venda, pois nesse momento, ele no sobe ou tem dificuldades para argumentar ou vencer objees do cliente, pode-se determinar como objetivo a ser atingido: O desenvolvimento das habilidades de negociao, o raciocnio com nmeros e a memria visual.
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Definindo objetivos e contedos

Exemplo 2: Se a dificuldade do vendedor est na conduo do processo de vendas, pois ele no consegue passar as informaes ao cliente de maneira adequada, o objetivo poder ser: Melhorar a oratria, a comunicao, a expresso verbal e as tcnicas de vendas.

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Definindo objetivos e contedos

importante que os objetivo possa ser mensurado para que no momento da avaliao se tenham parmetros claros: Exemplo simples: Oratria peso 30% Comunicao peso 20% Expresso verbal peso 20% Tcnicas de vendas peso 20%
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Definindo objetivos e contedos

De posse dos parmetros, o prximo passo a definio do contedo do treinamento. Deve-se procurar contemplar as questes que envolvem e levam ao alcance dos objetivos e a durao necessria para que o contedo seja desenvolvido.

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Definindo objetivos e contedos

Exemplo 1: Se um programa de treinamento em vendas tiver como objetivo a compreenso da estrutura e das tcnicas de vendas, seu contedo deveria abranger: A venda dentro do contexto mercadolgico; processo de comercializao; papel do vendedor; venda pessoal como instrumento de comunicao; todas as fases da venda; mtodos de prospeco de clientes; passos da venda, segmento da venda e servios ao cliente.
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Definindo objetivos e contedos

A durao do programa, tanto de reciclagem, aperfeioamento, treinamento quanto de desenvolvimento, depende do mtodo a ser adotado. Se for baseado em aulas expositivas e exerccios, poder durar, por exemplo, 16 horas, enquanto que, se utilizarmos tcnicas vivenciais, o nmero de horas poder passar para cerca de 40.

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Determinando o mtodo de treinamento a ser utilizado

O mtodo de treinamento a ser utilizado deve-se dar preferncia quele que facilite o processo e esteja adequado s caractersticas das pessoas, a fim de que o contedo do programa seja absorvido e interiorizado pelo profissional de vendas.

Leitura de texto, aula expositiva, discusso em grupo, estudo de casos ou demonstrao prtica na qual se vivencia uma situao, grupos de estudo, exerccios ou pela combinao de dois ou mais mtodos.
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Determinando o mtodo de treinamento a ser utilizado

Uma das questes de maior complexidade a escolha da tcnica a ser utilizada para se promover o desenvolvimento de um profissional de vendas dentro da ambiente organizacional.

Escolher adequadamente uma tcnica significa entre outras coisas, criar condies bsicas para que o processo ensino-aprendizado possa ocorre de forma efetiva. Quanto maior a exposio e participao maior a garantia dos resultados a serem obtidos. Maior tambm ser o tempo e o custo.
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Determinando o mtodo de treinamento a ser utilizado

O processo experimentao/conceituao facilita a integrao de conhecimentos com maior rapidez.

A forma como o adulto aprende (andragogia) regida por princpios prprios para o seu estgio de desenvolvimento social, fsico e emocional, que devem ser respeitados.

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Determinando o mtodo de treinamento a ser utilizado

O processo de aprendizagem do adulto passa por quatro vertentes bsicas:

a) Interesse e Resultado b) Participante do processo c) Poder dirigir seus prprios compromissos d) Estar pronto para o processo
Se a tcnica adotada respeitar esses princpios, ela provavelmente ser capaz de conduzir a atividade planejada aos resultados de aprendizagem pretendidos.
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Determinando o mtodo de treinamento a ser utilizado

Para aprender qualquer coisa mais depressa e com mais eficcia, voc precisa v-la, ouvi-la e senti-la.
Tony Stockwell especialista em aprendizagem acelerada.

Nesse sentido, esto cada vez mais aceitos mtodos como os de programao neurolingustica (PNL), dinmicas de grupo, anlise transacional e psicodrama.
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Determinando o mtodo de treinamento a ser utilizado

Segundo a programao neurolingustica, uma das tcnicas especficas que respeitam as diversas formas com que os indivduos acessam os contedos de aprendizagem, as pessoas tm preferncias, perspectivas e formas especficas de organizar suas experincias. Experincias = Modelos = Capacidade de generalizar/distorcer e/ou negar. Sistema de percepo: visual, auditivo ou sinestsico.
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Determinando o mtodo de treinamento a ser utilizado

Para o visual, o bom o bonito; para o auditivo, o bom o harmonioso; para o sinestsico, o bom o aconchegante. Percepo: Figuras/diagramas Escutar Movimentao

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Determinando o mtodo de treinamento a ser utilizado

Um bom caminho para respeitar cada preferncia dividir, por exemplo, a estrutura de um programa de desenvolvimento profissional para vendedores em diferentes passos, incluindo: palestras e descries para auditivos, demonstraes para visuais e exerccios em pequenos grupos para os sinestsicos.

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Determinando o mtodo de treinamento a ser utilizado

Exemplo 1: Ao tentar vender um carro para um cliente cuja percepo : Visual: Ressaltar o estilo, a cor, o acabamento; Auditivo: Ressaltar economia, potncia, baixo rudo; Sinestsico: Ressaltar o conforto, bancos aconchegantes, reclinveis ou a direo regulvel.
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Determinando o mtodo de treinamento a ser utilizado

A dinmica de grupo tem como principal finalidade a reformulao do comportamento, levando democratizao de atitudes necessrias ao trabalho produtivo. Audincia de comisso Brainstorming Debate informal Discusso circular Mesa redonda Novela coletiva
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Mdulo: Organizao e Formao de Equipes

Determinando o mtodo de treinamento a ser utilizado

A anlise transacional tem como objetivo buscar responder por que as pessoas no vivem to bem como poderiam. Sua base est na descoberta de conflito no inconsciente: superego, id e ego. Assim, a anlise transacional o mtodo que examina uma transao em que eu fao alguma coisa a voc, e voc faz alguma coisa em resposta. Estado PAC
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Mdulo: Organizao e Formao de Equipes

Determinando o mtodo de treinamento a ser utilizado

Em vendas, o psicodrama tem como objetivo, na maioria das vezes, o desenvolvimento do papel do profissional de vendas dentro das organizaes, sendo utilizado na construo de relaes interpessoais mais saudveis, por meio de diferenciao dos papis e da busca contnua da renovao dos aspectos criativos.

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Avaliando os resultados

Aps a realizao do programa de treinamento e desenvolvimento, importante que se faa a avaliao dos resultados obtidos no processo e das mudanas e atitudes e de comportamentos. Pr-teste no incio do programa; Ps-teste no final do programa. Recomenda-se que o ps teste seja aplicado novamente aps 30 ou 45 dias.
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Surgimento de lideranas

Durante o processo de integrao e treinamento comum emergir lideranas. Pessoas que com suas aes facilitam o movimento de um grupo de pessoas rumo a metas comuns ou compartilhadas. Diretivo Permissivo Poltico Participativo Avaliativo
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Parte IV Alocao de territrios 19:00 s 20:20 Explanao 20:20 s 20:40 Atividade 1 20:40 s 21:00 Fechamento da atividade 1 21:00 s 21:10 Intervalo 21:10 s 22:00 Estudo de Caso 22:00 s 22:30 Discusso sobre o case 22:30 s 22:45 Fechamento da aula
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Dimensionando a fora de vendas

Mtodo de durao da visita; Mtodo do potencial de mercado (Semlow); Mtodo de carga de visitao. Para dimensionar a fora de vendas, independente do mtodo de clculo a ser utilizado, deve-se saber: a) Nmero de clientes (atuais e potenciais); b) a durao da visita (pelo tipo e pelo potencial do cliente) e c) o tempo necessrio para deslocamento entre clientes.
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Dimensionando a fora de vendas

Mtodo de durao da visita


Nmero de vendedores = Nmero de Clientes X Durao da Visita X Freqncia da Visita

Nmero de horas disponveis do vendedor

Exemplo 1: a) Carteira:400 clientes b) demanda mensal de visitas: 3 c) tempo de visita: 1h30min d) tempo disponvel para vendedor: 120 horas/ms
400 clientes
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1,5 X Tempo visita

3 freqncia

15 vendedores
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120 (total de horas ms/vendedor)


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Dimensionando a fora de vendas

Mtodo do potencial de vendas (Semlow)


Nmero de vendedores = Previso de vendas X Giro de vendedores X Previso de vendas

Volume desejado

Exemplo 2: a) Giro de vendedores: 25% a.a. b) potencial mensal de vendas desejado: 800.000,00 c) previso de vendas para cada vendedor: 140.000,00
800.000 PMV X 0,25 turnover X 800.000 PMV = 7,1 vendedores

140.000 (volume desejado para cada vendedor)


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Dimensionando a fora de vendas

Mtodo de carga de visitao (Talley)


Nmero de vendedores = N clientes por classe X Visitas semanais

N visitas por vendedor

Exemplo 3: a) Clientes: A 50 / B 90 / C - 440 b) N visitas por cliente: A 2 visitas semanais / B 1 visita semanal / C 1 visita a cada 60 dias c) Quantidade de visitas em funo do tempo para cada vendedor: 15
A = 50 B = 90 C = 440 X A=2 B=1 C = 0,5 = A=7 B=6 C = 15 vendedores
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15 (n visitas por vendedor)


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Estruturando a fora de vendas

Estrutura de vendas 1

Estrutura de vendas 2

Dono da empresa Vendedor Assistente de Vendas

Dono da empresa Supervisor de Vendas Assistente de Vendas Vendedor

Fonte: Gobe, A. Carlos, et al. Administrao de Vendas. 2 ed. So Paulo: saraiva, 2007 pg. 265/267

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Estruturando a fora de vendas


Estrutura de vendas 3

Dono da empresa Gerente de Vendas Assistente de Vendas

Supervisor de Vendas

Supervisor de Vendas

Supervisor de Vendas

Vendedor

Vendedor

Vendedor

Fonte: Gobe, A. Carlos, et al. Administrao de Vendas. 2 ed. So Paulo: saraiva, 2007 pg. 265/267

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Estruturando a fora de vendas


Estrutura de vendas 4

Dono da empresa Gerente de Vendas Assistente de Vendas

Supervisor de Vendas

Atendimento a clientes

Assistncia tcnica

Vendedores

Atendentes

Tcnicos

Fonte: Gobe, A. Carlos, et al. Administrao de Vendas. 2 ed. So Paulo: saraiva, 2007 pg. 265/267

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Estruturando a fora de vendas


Estrutura de vendas 5

Dono da empresa Gerente de Vendas Assistente de Vendas

Supervisor de Vendas externas Vendedores

Atendimento ao cliente

Supervisor de Vendas internas Vendedores

Assistncia tcnica

Fonte: Gobe, A. Carlos, et al. Administrao de Vendas. 2 ed. So Paulo: saraiva, 2007 pg. 265/267

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Estruturando a fora de vendas


Estrutura de vendas 6

Dono da empresa Diretor de Marketing Gerente de Vendas Assistente de Vendas

Supervisor de Vendas externas Vendedores

Atendimento ao cliente

Supervisor de Vendas internas Vendedores

Assistncia tcnica

Fonte: Gobe, A. Carlos, et al. Administrao de Vendas. 2 ed. So Paulo: saraiva, 2007 pg. 265/267

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Estruturando a fora de vendas


Fonte: Gobe, A. Carlos, et al. Administrao de Vendas. 2 ed. So Paulo: saraiva, 2007 pg. 265/267

Direo Comercial

Estrutura de vendas 7 Sistema de Informaes De Vendas Logstica Administrao De crditos Responsvel Distribuo tradicional Responsvel Canais especiais

Direo de Vendas

Trade marketing

Responsvel Distribuo ampliada

Telemarketing

Gerente de canal

Responsvel Grande Distribuio

Responsvel Grandes Clientes

Chefe de rea 1

Chefe de rea 2

Chefe de rea 3

Chefe de Chefe de Chefe de Chefe de Chefe de Chefe de Distrito 1 Distrito 2 Distrito1 Distrito 2 Distrito 1 Distrito 2

Gerente Conta 1

Gerente Conta 2

Gerente Conta 1

Gerente Conta 2

Vendedores

Vendedores

Vendedores

Vendedores

Vendedores

Vendedores

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Organizao da fora de vendas

A definio da melhor forma de organizar o departamento de vendas fruto de uma anlise criteriosa elaborada pelo gerente, que leva em considerao os fatores externos (mercado) e os fatores internos (cultura da organizao). Um departamento de vendas pode ser organizado por: Produtos Clientes Regio Ou combinao desses trs elementos
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Organizao da fora de vendas

Produto
Dono da empresa Gerente de Vendas Assistente de Vendas

Supervisor de Vendas

Supervisor de Vendas

Supervisor de Vendas

Vendedor Produto X

Vendedor Produto Y

Vendedor Produto Z

Vantagem: Maior especializao Desvantagem: Duplicao de esforos


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Organizao da fora de vendas

Clientes
Dono da empresa Gerente de Vendas Assistente de Vendas

Supervisor de Vendas

Supervisor de Vendas

Supervisor de Vendas

Vendedor Setor Supermercados

Vendedor Setor Hotelaria

Vendedor Setor Bares e Restaurantes

Vantagem: aprofunda nas necessidades clientes Desvantagem: Duplicao de esforos


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Organizao da fora de vendas

Regio
Dono da empresa Gerente de Vendas Assistente de Vendas

Supervisor de Vendas

Supervisor de Vendas

Supervisor de Vendas

Vendedor Vale do Paraba e Baixada

Vendedor Noroeste Paulista

Vendedor CentroOeste Paulista

Vantagem: racionalizao de custos Desvantagem: profissional generalista


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Territrios e rotas de vendas

Para se caracterizar uma regio ou um territrio necessrio que se conhea um pouco as caractersticas dos clientes que compem a rea em questo em relao ao seu potencial de compras, nmero de clientes e tempo de demanda de cada uma das visitas em relao das peculiaridades dos clientes.
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Territrios e rotas de vendas

Deve-se observar ainda se no territrio existe uma carteira de clientes j formada e a possibilidade de se abrirem novos clientes, promovendo o equilbrio no esforo de vendas. Um erro comum a definio de territrios muito grandes e com clientes pulverizados dentro da regio, o que pode levar o vendedor a gastar muito tempo e dinheiro com deslocamento de um cliente para outro.
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Territrios e rotas de vendas

Uma diviso correta de territrio leva a um melhor atendimento ao cliente, menor custo operacional, aumento na produtividade de cada vendedor, facilidade na administrao, aumento na remunerao e, consequentemente, maior motivao para a realizao do trabalho.
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Territrios e rotas de vendas

O produto fabricado pela empresa? O produto de consumo de massa?. bem durvel? A distribuio seletiva ou exclusiva? O canal utilizado? Se a atuao for com um produto de massa, distribudo via empresas varejistas, a concentrao ser muito maior e, portanto, o nmero de clientes tambm. Assim, o tamanho do territrio para ser bem atendido e explorado ao mximo deve ser menor.
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Territrios e rotas de vendas

Numa situao contrria, onde a empresa distribui seus produtos via atacadistas, em uma distribuio seletiva ou exclusiva, h a necessidade de um nmero maior de visitas para se obter o fechamento da venda, e, portanto, o territrio deve ser maior.

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Territrios e rotas de vendas

Territrios em forma de retngulo

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Territrios e rotas de vendas

Apesar da facilidade de delimitao, a formao de territrios em retngulo apresenta um grande nmero de desvantagens, pois no se pode precisar o nmero de clientes em cada rea. Alm disso, em alguns retngulos haver uma concentrao maior do que em outros. Entretanto, se usarmos as ruas como delimitao de territrios, teremos a clareza de qual cliente pertence a qual vendedor.
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Territrios e rotas de vendas

Territrios em forma de hexgono ou crculo

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Territrios e rotas de vendas

O territrio em hexgono ou crculo so recomendados toda vez que o vendedor deve retornar sua base, que fica, obrigatoriamente, no centro do crculo ou hexgono. Dessa forma, o vendedor estar sempre prximo empresa. A forma hexagonal ou circular permite que o vendedor desloque com maior rapidez entre um cliente e outro. A desvantagem que, quando se trabalha em crculos, sempre existiro espaos vazios que devem ser administrados de forma diferenciada, o que no ocorre com a forma hexagonal.
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Territrios e rotas de vendas

Territrios em forma de cunha

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Territrios e rotas de vendas

A utilizao de territrio em cunha possibilita formar cunhas com diferentes graus de abertura, abrangendo assim uma rea maior ou menor, conforme a necessidade e a localizao dos clientes. A grande desvantagem dessa forma que o atendimento aos clientes mais distantes do ponto onde a sede est localizada aumenta o custo e o tempo de deslocamento e atendimento, dificultando ou impossibilitando o retorno do vendedor para a sede.
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Territrios e rotas de vendas

Territrios em forma de trevo

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Territrios e rotas de vendas

Nos territrios em trevo, formado pela combinao de crculos ovais e sobrepostos, um mesmo vendedor, dependendo do nmero de clientes e do nmero de visitas necessrias semanalmente, pode iniciar suas atividades por cada folha do trevo de tempos em tempos, facilitando assim o controle de visitas e atendimento eqitativo aos clientes. Como o centro do trevo a localizao da sede, o vendedor estar sempre retornando quando for necessrio, sem ter um custo adicional muito alto. Desvantagens so lacunas que devem ser preenchidas.
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Tnis X All

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Otimizando rotas

Os custos de vendas (vendedor, da visita, do tempo de deslocamento entre clientes) so fatores preocupantes das empresas que buscam cada vez mais, a otimizao dessas questes agregadas a um melhor desempenho do profissional de vendas.
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Otimizando rotas

O nico remdio para otimizao dos recursos de vendas um roteiro de visitas bem estruturado e organizado onde sero considerados todos os fatores de tempo (viagens, visita, espera, atendimento etc). A curva ABC pode ser utilizada na elaborao do roteiro, considerando-se os clientes com maior potencialidade de compra e necessidade de visitas.
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Case Solofrtil

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Parte V e VI Remunerao e Motivao 19:00 s 20:20 Explanao 20:20 s 20:40 Atividade 1 20:40 s 21:00 Fechamento da atividade 1 21:00 s 21:10 Intervalo 21:10 s 22:00 Estudo de Caso 22:00 s 22:30 Discusso sobre o case 22:30 s 22:45 Fechamento da aula
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Remunerao e motivao

Manter uma equipe de vendas competitiva, inovadora e que agregue valor empresa e seus produtos no tarefa fcil. A remunerao deve ser competitiva, eqitativa e vista dessa forma no s pelo funcionrio como tambm pelo mercado e colegas de trabalho.
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Remunerao e motivao

Um plano de remunerao consistente deve considerar: Fatores internos e externos empresa; Diferenas territoriais e potenciais; Condies para aumentar nvel salarial; Condies para atrair profissionais competentes, mant-los e desenvolvlos com motivao a custos aceitveis; Condies para que a administrao exera controle das atividades de vendas.
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Remunerao e motivao

Remunerando a fora de vendas Totalmente varivel Varivel com ajuda de custo Fixo mais varivel Fixo com atribuio de prmios Fixo com participao nos resultados Somente fixo.
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Remunerao e motivao

Alguns autores consideram que a remunerao de um profissional deve ser vista pela organizao como um fator motivacional. A maioria, entretanto, considera-o como um fator de higiene, ou seja, gerador de satisfao ou insatisfao apenas, e no de motivao.
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Remunerao e motivao

A financeira direta: salrio, prmios, comisso de vendas e participao nos resultados; A financeira indireta: frias, gratificaes, horas extras, 13o. Salrio e benefcios sociais como assistncia mdica e odontolgica, salrio-educao, valerefeio, restaurante no local, convnios com farmcias, supermercados, clubes, entre outros.
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Remunerao e motivao

No caso de vendedores externos: carro da empresa, reembolso da quilometragem rodada, notebook e aparelho celular, tambm podem ser considerados como compensao financeira indireta. No financeira: ENVOLVE QUESTES MOTIVACIONAIS reconhecimento, autoestima, a segurana no emprego e o orgulho de pertencer organizao.
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Remunerao e motivao
Componentes
Concurso de vendas

Objetivos no plano de remunerao


Estimulam esforo adicional para um objetivo a curto prazo. Direcionam o esforo para objetivos estratgicos; Estabelecem recompensas adicionais para melhores vendedores; Encorajam o sucesso em vendas. Motiva o esforo em atividade no relacionada a venda; Pode ajustar diferenas entre territrios com diferentes potenciais de vendas; Recompensa a experincia e a competncia. Satisfazem as necessidades de segurana dos Vendedores. Previnem ofertas dos concorrentes.
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Pagamento de incentivos

Salrio

Benefcios
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Remunerao e motivao
10 X 01
Desequilbrio
10 9 8 7

Desmotivao

10 X 10
Equilbrio

Motivao Nvel II

Atribuio Monetria
0 1 2 3 4

6 5 5 4 6 7 8 9 10

10 X 10
Equilbrio

3 2 1

10 X 01
Desequilbrio

Motivao Nvel I

Acomodao

Grau de dificuldade da tarefa


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Fonte: Ragazzi, J. E. Administrao de Vendas. Ribeiro Preto, Editora COC, 2006.

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Remunerao e motivao

Totalmente varivel: O vendedor recebe comisso somente em funo do volume de vendas ou margens de contribuio realizada em perodo determinado. Exemplo: Vendedores autnomos Representantes Comerciais.
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Remunerao e motivao

Varivel com ajuda de custo: Inclui-se na remunerao uma pequena parcela mensal que tem como objetivo auxiliar o vendedor nos gastos realizados na visitao durante o ms. Algumas empresas abatem na comisso (adiantamento de comisso). Autnomos ou quando esto formando carteira de clientes ou abrindo nova regio.
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Remunerao e motivao

Fixo mais varivel: O vendedor recebe mensalmente um salrio fixo, abaixo daquele praticado no mercado, que ser acrescido por uma comisso sobre as vendas realizadas ou sobre a margem de contribuio. Sua maior vantagem diminuir os custos fixos da venda e, ao mesmo tempo, permitir ao vendedor a possibilidade de ter uma remunerao maior do que a praticada no mercado.
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Remunerao e motivao

Fixo com atribuio de prmios: Apesar de levar a empresa a ter o maior custo de venda, aumentando, assim, o seu risco, permite maior lucratividade. Pode ser atribudo ao vendedor que superou a meta ou, ento, estar vinculado ao desempenho da equipe, aumentando a integrao e o esprito de equipe dentro do departamento comercial. O prmio pode ser dado em dinheiro, viagens, utenslios para o lar etc.
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Remunerao e motivao

Fixo com participao nos resultados: Atribui-se ao vendedor um percentual sobre o resultado financeiro que a empresa obteve num determinado perodo. Normalmente utilizado quando se pretende um maior envolvimento dos profissionais em todas as reas da organizao, fazendo com que haja maior integrao entre os departamentos, QT etc.
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Remunerao e motivao

Somente fixo: Ocorre em empresas cujo produto de alto valor agregado e o tempo de maturao do negcio de mdio e longo prazo, sendo mais comum no setor organizacional (business to business).

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Remunerao e motivao

Importante A remunerao de um vendedor deve sempre buscar desafi-lo, ou seja, deve ser o resultado do seu desempenho nas vendas. O vendedor profissional tem como caracterstica bsica a ambio. No simplesmente a ganncia por ganhos excessivos, mas a busca incessante de atingir novos nveis e superar a si prprio.
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Remunerao e motivao

Se a remunerao for baseada em salrio fixo, no desafiar o vendedor, desestimulando no que tem de melhor, que so os desafios. A remunerao varivel, atravs de comisses, e principalmente se forem escalonadas, ou seja, a cada nvel de vendas, estas vem acompanhadas de prmios (maiores percentuais) que o estimularo e criaro uma competio saudvel, consigo e com seus companheiros de venda.
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Remunerao e motivao - Recomendaes

1. A forma de remunerao ideal a que possui um salrio fixo bsico (baixo) e uma comisso (salrio varivel) que eleve o ganho do vendedor proporcionalmente ao ganho da empresa. 2. Estabelea um sistema de remunerao justo: Avalie a mdia de venda s de seus vendedores estabelecendo faixas de vendas e suas respectivas comisses, observando que o valor a ser recebido pelo vendedor ao final do ms seja realmente motivador.
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Remunerao e motivao

3. Estude a possibilidade de aplicao conjunta de comisses da equipe de vendas e individual: Outra forma que tem individual se mostrado bastante eficiente dividir o valor das comisses em duas partes.

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Remunerao e motivao

a) Comisso de toda a equipe de vendas: Uma parcela do % das comisses ser dividido de forma igualitria para todos os vendedores, pois assim estar sendo fortalecido o esprito de equipe, e os melhores vendedores sero estimulados a auxiliar os menos preparados, pois ganharo se estes venderem mais. b) Comisso Individual: Outra parcela do % das comisses dever ser fruto das vendas que cada um dos vendedores realizar, premiandose o seu esforo individual.
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Remunerao e motivao

4. Competio saudvel entre os vendedores: Existindo metas individuais (desde que sejam possveis de serem alcanadas) o gerente de vendas dever sempre estimular os vendedores mostrando-lhes, em reunies, quem est no primeiro posto e assim por diante, buscando criar uma competio que os estimule a crescer nas vendas.
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Remunerao e motivao

5. Prmios por atingimento de faixas de vendas: Outra forma de estimular os vendedores


estabelecer faixas de premiao, ou seja, a cada volume (R$) alcanado ser premiado. Essa premiao pode se dar de duas formas, uma o aumento do percentual de comisses, a outra criar prmios verdadeiros. Exemplo: Aqueles que

atingirem R$XX de vendas ganham uma bicicleta, acima de R$XX, uma televiso, e assim por diante, deixando estes objetos sempre a vista da equipe, como por exemplo, na rea interna da empresa onde todos circulam.
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Remunerao e motivao

6.

Cuidados!

Quanto competio: Sempre que uma competio equipe estimulada a competir podem ser levados a exageros, ficando os objetivos individuais acima da empresa. Esse fato deve ser gerenciado com muito cuidado pelo gerente ou empresrio que coordena a equipe de vendas;

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Remunerao e motivao

Quanto legislao: Lembre-se que as legislao comisses devem fazer parte da remunerao registrada do vendedor, e elevam os encargos, pois geram direito ao descanso semanal remunerado (20%) do valor; Quanto aos aspectos financeiros: Para o financeiros clculo do percentual justo das comisses devem ser conhecidos os custos da empresa e analisar o quanto essas comisses afetaro o preo dos produtos.
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Remunerao e motivao

Voc concorda com os fatores propulsores de desempenho de vendas apresentado pelos autores? Aponte situaes convergentes e divergentes no seu ramo de negcio.
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Veja No seu ramo, em geral, a remunerao do vendedor atrelada s vendas. No Magazine Luiza aos resultados. Qual a diferena? Luiza Helena Nas empresas de varejo a poltica normal todo mundo ganhar sobre vendas. Mas eu achava isso terrvel, porque as pessoas s desenvolviam a capacidade de vender a qualquer custo. Nosso vendedor ganha sobre o lucro do produto, sobre o volume de venda e tambm sobre o recebimento da carteira que ele vendeu a prazo. Com isso, nossos funcionrios tiveram de adquirir mais conhecimento intelectual e tcnico. A habilidade de falar e de vender, sozinha, no basta.
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Veja Como isso se reflete no salrio dos vendedores? Luiza Helena No dos verdadeiramente competentes, aumenta muito. E os que cuidaram s das vendas, sem acompanhamento anterior ou posterior, logo percebem que precisam se esforar. Alm disso, na nossa empresa cerca de 20% do salrio total do funcionrio est atrelado ao resultado global. Sendo assim, os que ganham mais se interessam por ensinar aos outros. Se as vendas forem poucas, toda a loja perde. tudo amarrado.
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Parte VII e VIII Avaliao de desempenho 19:00 s 20:20 Explanao 20:20 s 20:40 Atividade 1 20:40 s 21:00 Fechamento da atividade 1 21:00 s 21:10 Intervalo 21:10 s 22:00 Estudo de Caso 22:00 s 22:30 Discusso sobre o case 22:30 s 22:45 Fechamento da aula
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Avaliao de desempenho da fora de vendas

difcil avaliar o desempenho de um vendedor. Muito embora suas atividades sejam de grande importncia para o alcance dos objetivos as empresa, trabalham longe da mesma e dos olhos do gerente de vendas. Embora exista uma crena de que o controle sobre os vendedores possa impactar negativamente no desempenho de vendas...
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Avaliao de desempenho da fora de vendas

Estudos mostram aspectos positivos do acompanhamento prximo aos homens de vendas, levando ao maior desempenho e tambm satisfao, comprometimento, diminuio de hiatos e expectativa e conflitos de papis existentes.

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Avaliao de desempenho da fora de vendas

Uma anlise de vendas envolve: Coleta;classificao, comparao e estudo de dados de venda da empresa. Isso pode ser feito checando a evoluo temporal dos dados ou diversos cruzamentos possveis e comparao com fontes de dados internos e externos.

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Avaliao de desempenho da fora de vendas

importante identificar concentraes de vendas ou mesmo lucros em produtos, vendedores ou territrios, para orientar a poltica de investimentos. sempre comum que alguns produtos, vendedores, territrios representem grande parte das vendas. Cabe empresa, atravs do gerente, definir uma poltica diferenciada de atendimento para estes, mas tambm a valorizao responsvel dos menores.
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Avaliao de desempenho da fora de vendas

Um erro comum em avaliao de vendas confundir eficcia com desempenho. Eficcia incorpora no s seu resultado de vendas e esforo mas outras variveis como: potencial de territrio, acontecimentos ocasionais no territrio, nvel de competio etc. (associe com o filme de Porta em Porta). Desempenho refere-se a fatores que esto sob o controle do vendedor.
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Avaliao de desempenho da fora de vendas

Tanto medidas de desempenho como eficcia podem ser divididas entre : medidas de atividades e resultados ou ainda a combinao de ambas que so os ndices de vendas.

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Avaliao de desempenho da fora de vendas

Fatores de avaliao de resultados: a) Pedidos Nmero de pedidos Pedido mdio Nmero de pedidos cancelados b) Clientes Nmero de clientes ativos Nmero de novos clientes Nmero de clientes perdidos Nmero de clientes prospectados
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Avaliao de desempenho da fora de vendas

Fatores de avaliao de atividades: a) Visitas Nmero de visitas Nmero de visitas planejadas Nmero de visitas no planejadas b) Tempo e utilizao do tempo Dias trabalhados Visita por dia Tempo de vendas versus tempo de no venda
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Avaliao de desempenho da fora de vendas

Fatores de avaliao de atividades: c) Despesas Total Por tipo Como porcentagem de vendas Como porcentagem da quota

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Avaliao de desempenho da fora de vendas

Fatores de avaliao de atividades: d) Atividades no relacionadas a vendas Comunicao escrita para clientes potenciais Chamadas telefnicas a clientes Nmero propostas formais desenvolvidas Colocao de displays de venda Nmero de encontros com distribuidores Nmero de treinamentos desenvolvidos Nmero de visitas para prestao de servios Nmero de cobranas atrasadas coletadas
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Avaliao de desempenho da fora de vendas

ndices utilizados:
ndices de despesa

Despesas de vendas Despesas vendas

Custo por visita Custos totais

No. Visitas/chamadas

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Avaliao de desempenho da fora de vendas

ndices utilizados:
ndices desenvolvimento de contas e servios Penetrao em clientes - Converso de novos clientes Clientes ativos Clientes disponveis Clientes perdidos Clientes que no compraram No. Total de clientes
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No. novos clientes No. Total clientes Vendas por cliente Total de vendas No. Total clientes
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Avaliao de desempenho da fora de vendas

ndices utilizados:
ndices desenvolvimento de contas e servios

Valor do pedido mdio Valor das vendas No. Total de pedidos

Cancelamento de pedidos No. Pedidos cancelados No. Total pedidos

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Avaliao de desempenho da fora de vendas

ndices utilizados:
ndices de atividade de visitas e produtividade Visitas por dia No. de visitas No. de dias trabalhados Visitas planejadas No. visitas planejadas No. total de visitas
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Visitas por cliente No. de visitas No. de clientes Pedidos por visita No. de pedidos No. total de visitas
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Avaliao de desempenho da fora de vendas

ndices utilizados:
ndices de despesa ndices de despesa de vendas Despesas de vendas Despesas vendas Custo por visita Custos totais No. Visitas/chamadas

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Perodo
Dados alimentados ms a ms e Proporcionam Subsdios Para anlise
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Os dados viram indicadores de performance que podem, inclusive servir de embasamento para incentivos a curto e longo prazos.

Perodo
A nota representa o desempenho qualitativo e quantitativo de todo o conjunto avaliado
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O padro para cada item analisado atribudo pela organizao, considerando seus custos, operaes e cenrio mercadolgico.

ndice d

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Com base nas possibilidades apresentadas, desenvolva uma forma de avaliao condizente Com o seu ramo de negcio.

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