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Nuevo concepto del CONTROL INTERNO

Informe C.O.S.O.
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Objetivos del Informe COSO


Informe COSO

Establecer una definicin comn del CONTROL INTERNO dentro de un modelo que sirva como Marco de Referencia

Proporcionar un modelo o marco para que cualquier tipo de organizacin pueda evaluar sus SISTEMAS DE CONTROL y decidir cmo mejorarlos

Ayudar a la direccin de las empresas a mejorar el CONTROL DE LAS ACTIVIDADES de sus organizaciones
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Definicin de Control Interno


Qu? Para Qu?
Proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecucin de objetivos

En qu niveles?
Eficacia y Eficiencia en las Operaciones Confiabilidad de la Informacin Financiera Cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables
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CONTROL INTERNO
Proceso efectuado por la Direccin, la alta gerencia y el resto del personal

cia fica E

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Anlisis de la Definicin de Control Interno


Es un PROCESO. Es un medio utilizado para la

consecucin de un fin (No un fin en s mismo). Lo llevan a cabo las PERSONAS en todos los niveles de la organizacin. No se trata solamente de normas, polticas y procedimientos formales. Solo puede aportar un grado de SEGURIDAD RAZONABLE a la direccin y la alta gerencia (no la seguridad total). Est pensado para facilitar la consecucin de OBJETIVOS en una o ms de las 3 categoras, que al mismo tiempo se solapan y para cada uno de los objetivos del control interno.
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Los 3 Objetivos y Los 5 Componentes


Posee 3 OBJETIVOS CONTROL INTERNO Opera en 5 estratos que constituyen los COMPONENTES
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Los 3 Objetivos y Los 5 Componentes


Eficacia y Eficiencia en las Operaciones Cumplimiento de las Leyes y Normas Aplicables

Confiabilidad de la Informacin de Publicacin


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Los 3 Objetivos y Los 5 Componentes


Relacin entre OBJETIVOS y COMPONENTES Existe una relacin directa entre ambos. Los Objetivos es lo que la entidad se esfuerza por conseguir. Los Componentes constituyen el combustible que se necesita para alcanzar los Objetivos.

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Los 3 Objetivos sobre los cuales acta el Control Interno


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Los 3 Objetivos del Control Interno


Eficacia y Eficiencia en las Operaciones Confiabilidad de la Informacin Financiera Cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables
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EFICACIA: Capacidad de alcanzar las metas y/o resultados propuestos.

Eficacia y Eficiencia en las Operaciones

EFICIENCIA: Capacidad de producir el mximo de resultados con el mnimo de recursos, energa y tiempo. Se refiere bsicamente a los objetivos empresariales: Rendimiento y rentabilidad Salvaguarda de los recursos
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Los 3 Objetivos del Control Interno


Eficacia y Eficiencia en las Operaciones Confiabilidad de la Informacin Financiera Cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables
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Los 3 Objetivos del Control Interno


Elaboracin y publicacin de Estados Contables confiables, estados contables intermedios y toda otra informacin que deba ser publicada. Abarca tambin la informacin de gestin de uso interno.

Confiabilidad de la informacin financiera

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Los 3 Objetivos del Control Interno


Eficacia y Eficiencia en las Operaciones Confiabilidad de la Informacin Financiera Cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables
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Los 3 Objetivos del Control Interno


Cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables

Cumplimiento de aquellas leyes y normas a las cuales est sujeta la organizacin. De esta forma logra evitar:
Efectos perjudiciales para su reputacin. Contingencias. Otros eventos de prdidas y dems consecuencias negativas.

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Los 5 Componentes interrelacionados del Control Interno


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Los 5 Componentes del Control Interno

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Ambiente de Control

Marca las pautas de comportamiento en una organizacin y tiene una influencia directa en el nivel de conciencia del personal sobre la cultura del control. Es la base de todos los dems componentes, aportando disciplina y estructura. Abarca: integridad, honradez, valores ticos, capacidad de los empleados, filosofa de direccin y estilo de la gestin, la manera en que la direccin asigna la autoridad y las responsabilidades y organiza y desarrolla profesionalmente a sus empleados.
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Ambiente de Control (cont.)

Las entidades sometidas a un control eficaz se esfuerzan por tener personal competente e inculcan en toda la organizacin un sentido de integridad y concientizacin sobre el control Algunos indicios de un buen Ambiente de Control pueden ser: polticas y procedimientos adecuados, y un cdigo de conducta escrito que ponga nfasis en los valores compartidos y el trabajo en equipo para conseguir los objetivos de la entidad.
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Ambiente de Control (cont.)

Un adecuado Ambiente de Control se verifica por medio de 7 aspectos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.


Integridad y valores ticos Compromiso de competencia profesional Filosofa de direccin y el estilo de gestin Estructura Organizativa Asignacin de autoridad y responsabilidad Polticas y prcticas de RR.HH. Consejo de Admin. / Comit de Auditora

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Control Interno y Auditora Interna Efectivos


Ningn sistema de controles puede evitar todos los fraudes Pero las compaas que mantienen sistemas de control bajo revisin y actualizacin, son las menos susceptibles Enfoque de Procesos: Si las debilidades de control se ven aisladamente el riesgo puede no ser apreciado en su totalidad
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Debilidades en el Ambiente de Control que favorecen el Fraude.


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Debilidades en el Ambiente de Control


1. ESTILO ADMINISTRATIVO AUTOCRTICO Existir un dominio administrativo. Pueden existir numerosas transacciones fuera del sistema principal. 2. OBEDIENCIA INCONDICIONAL DEL PERSONAL Los procedimientos se siguen por rutina o consentimiento del personal. Incluso puede existir confabulacin obligada para el fraude.

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Debilidades en el Ambiente de Control


3. AGRUPAMIENTO EN EXCESO DEL PERSONAL Algunos empleados pueden haber trabajado juntos en otros pases, compaas o sectores con una moral pobre. Debilitamiento de la segregacin de funciones 4. PERSONAL DE CALIDAD DEFICIENTE Los controles internos son tan efectivos como la gente que los opera.
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Debilidades en el Ambiente de Control

5. ALTA ROTACIN DEL PERSONAL Baja experiencia por deficiente curva de aprendizaje. No se absorbe en forma adecuada la cultura de la compaa. 6. MORAL BAJA El personal descontento probablemente opere los controles en forma poco efectiva.

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Debilidades en el Ambiente de Control

7. RESULTADOS A CUALQUIER COSTO Un trabajo malo podra implicar la manipulacin de los resultados para demostrar cumplimiento de objetivos. 8. MANUALES Y PROCEDIMIENTOS POBREMENTE ESTRUCTURADOS Actividades de Control no vinculadas a los riesgos que enfrenta el negocio en cada rea.

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Debilidades en el Ambiente de Control


9. RESPONSABILIDAD NO VINCULADA A RENDICIN DE CUENTAS Falta de responsabilidad. Posible ineficacia para la deteccin del fraude. LA

10.DEMASIADOS PROCEDIMIENTOS Y CONTROLES CONTROLES SIN SENTIDO Burocracia Sucede cuando no se ha utilizado un enfoque basado en riesgos Es comn en la funcin pblica. El personal tratar de evitar el sistema Inadecuada relacin costo-beneficio. I.D.I.A.G. - www.idiag.com.ar
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Los 5 Componentes del Control Interno

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Definiendo Riesgo
ENFOQUE ANTIGUO:

Definicin (R.A.E.): Contingencia o proximidad de un dao / Estar una cosa expuesta a perderse

NUEVO ENFOQUE: Es la contingencia de que suceda algo que tendr un impacto en los objetivos.

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RIESGOS A NIVEL DE LA ENTIDAD FACTORES EXTERNOS


DESARROLLO TECNOLGICO EXPECTATIVAS CAMBIANTES DE LOS CLIENTES COMPETENCIA LEGISLACIN Y REGULACIN NUEVA CATSTROFES NATURALES CAMBIOS ECONMICOS

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RIESGOS A NIVEL DE LA ENTIDAD FACTORES INTERNOS


RUPTURA EN EL PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIN CALIDAD DE PERSONAL, MTODOS DE ENTRENAMIENTO Y MOTIVACIN CAMBIO EN LAS RESPONSABILIDADES DE LA ADMINISTRACIN NATURALEZA DE LAS ACTIVIDADES DE LA ENTIDAD COMIT DE AUDITORA QUE NO ES EFECTIVO RECHAZO AL CAMBIO
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Algunos ejemplos de Riesgos


Fallar en cumplir con los objetivos y metas de la organizacin. Fallas en la salvaguarda de los activos. Insatisfaccin del cliente. Dao a la reputacin y/o imagen de la organizacin. Implementar inadecuadas polticas, normas y procedimientos organizacionales no alineados con los objetivos. Incumplimiento de legislacin aplicable. Utilizacin de recursos en forma ineficaz o ineficiente. Prdida de personal clave. Fraudes perpetrados por el personal de la organizacin. Hurto. Incendio.
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Qu es la Gestin Integral de Riesgos ?


Es una metodologa consistente en:
IDENTIFICAR todos los riesgos estratgicamente relevantes ANALIZAR cada uno en funcin de su impacto y probabilidad de ocurrencia (Score de Riesgo) EVALUAR la efectividad de controles existentes y potenciales para mitigar su impacto DECIDIR el tratamiento de los riesgos residuales
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A qu tipo de organizaciones es aplicable la GIR ?


Puede ser aplicado a todo tipo de organizaciones:

cualquiera sea su tamao pblicas o privadas con o sin fin de lucro comerciales, industriales, de servicios.

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Metodologa de Gestin de Riesgos


2 3 4 1 5 6 7

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Anlisis de Riesgo
CONSECUENCIA Y PROBABILIDAD La Organizacin pretende cumplir con sus METAS y OBJETIVOS EFICACIA Dicha EFICACIA en la consecucin de metas y objetivos debe ser medida en los siguientes aspectos: Magnitud de las CONSECUENCIAS de un evento si es que el mismo ocurriera PROBABILIDAD de ocurrencia

=
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Anlisis de Riesgo

Elementos del Riesgo


PROBABILIDAD
Frecuencia (estimada o conocida) con la que podra ocurrir el hecho incierto. Resultado que el hecho incierto podra ocasionar.
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CONSECUENCIA

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Elementos del Riesgo


Medidas de PROBABILIDAD

Nivel

Entre 81% y 100%


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Elementos del Riesgo


Medidas de CONSECUENCIA

Nivel 1
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Denom

Insign
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Score de Riesgo
E E

PROBABILIDAD

Insignificante 1

Menor 2

IMPACTO Moderado 3

Mayor 4

Catastrfico 5

Casi certeza

(entre 81% y 100% )

Probable

(entre 61% y 80%)

Posible

(entre 41% y 60%)

Improbable

(entre 21% y 40%)

Raro

(entre 0% y 20% )

Riesgo Extremo (EXTREME RISK), requiere accin inmediata. Riesgo Alto (HIGH RISK), necesita atencin de la alta gerencia.

H Riesgo Moderado (MODERATE H responsabilidad gerencial.

RISK),

debe

especificarse

Riesgo Bajo (LOW RISK), administrar mediante procedimientos de rutina.

M M

L L
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Score de Riesgo
PROBABILIDAD Insignificante 1 Menor 2 IMPACTO Moderado 3 Mayor 4 Catastrfico 5 Casi certeza (entre 81% y 100% )

Probable

(entre 61% y 80% )

Posible

(entre 41% y 60% )

Improbable

(entre 21% y 40% )

Raro

(entre 0% y 20% )

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Identificar Opciones para el tratamiento del Riesgo


T R A P
TRATAR: tomar medidas tendientes a reducir la probabilidad de ocurrencia y/o impacto. RENUNCIAR: no proseguir con la actividad riesgosa (cuando esto sea practicable). ASUMIR: aceptar el riesgo inherente sin gestionarlo. PASAR: que otra parte soporte o comparta parte del riesgo.
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CIRCUNSTANCIAS MS FRECUENTES QUE AFECTAN AL CONTROL INTERNO


CAMBIO EN EL AMBIENTE DE OPERACIN PERSONAL NUEVO SISTEMAS DE INFORMACIN NUEVOS O RECONSTRUIDOS CRECIMIENTO RPIDO NUEVAS TECNOLOGAS LNEAS, ACTIVIDADES Y PRODUCTOS REESTRUCTURACIN CORPORATIVA
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Los 5 Componentes del Control Interno

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Definicin

Actividades de Control

Son Polticas y Procedimientos que ayudan a asegurar que se llevan a cabo las instrucciones de la direccin con relacin a los Controles y Riesgos. Las Actividades de Control se distribuyen a lo largo y a lo ancho de la organizacin, en todos los niveles y funciones. Incluyen un amplio abanico de actividades diversas tales como: aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, revisiones de rentabilidad operativa, salvaguarda de activos, segregacin de funciones, etc.
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Cmo proponemos hacer un eficaz relevamiento de las Actividades de Control?


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TCNICAS PARA EL RELEVAMIENTO PRELIMINAR DEL CONTROL INTERNO


DESCRIPTIVA

CUESTIONARIOS

CONTROL INTERNO
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DIAGRAMA DE FLUJO

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Descripcin del Proceso


Ref. Sector / Qu Cmo / Frecuencia

Responsable
(1)

1.CIRCUITO: Pago a Proveedores Recepcin y control de la documentacin


-Recibe Factura del Proveedor -Recibe Solicitud de Compra y Orden de Compra del rea de Compras -Recibe Informe de Recepcin y Remito conformado de Almacenes -Controla y cruza toda la documentacin

Doc. emitido / cant. ejemplares / tipo de soporte

CUENTAS A PAGAR

(2)

CUENTAS A PAGAR CUENTAS A PAGAR

Ingreso de Factura al sistema Confeccin de Orden Pago

-Ingresa la Factura al sistema

(3)

-Confecciona la Orden de -Orden de Pago Pago propuesta OriginalCliente

Duplicado Tesorera Triplicado Ctas. a Pag

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ETAPAS EN LA EVALUACIN DE LAS ACTIVIDADES DE CONTROL

Relevamiento, Diseo y Documentacin de los Controles

Testeo de la efectividad de los controles

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Relevamiento, Diseo y Documentacin de los Controles

1. Tomar conocimiento de las Polticas de la Organizacin. 2. Tomar conocimiento de las Prcticas vigentes en la Organizacin y ver su correlacin con las Mejores Prcticas de Control Interno. 3. Comprender los objetivos de control. 4. Relevar y comprender los Procesos Actuales de la Organizacin. 5. Verificar los procedimientos documentados / no documentados y si su redaccin es convincente con los objetivos de control definidos por la organizacin. 6. En caso de existir alguna deficiencia en la documentacin del procedimiento, observar la deficiencia. 7. En caso de no existir procedimiento documentado, observar esta deficiencia
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Relevamiento, Diseo y Documentacin de los Controles (cont.)

7. Calificar el Objetivo de Control cualitativamente- , por ejemplo, en funcin de los siguientes estados y de la informacin vigente: a) CUMPLE (C) b) CUMPLE PARCIALMENTE (CP) c) NO CUMPLE (NC) d) NO APLICA (N/A) 7. Comunicar / Informar - Actualizar la base / soporte definida por la organizacin matrices de riesgos y controles , y presentar cada proceso y subproceso con las formalidades requeridas por la misma.

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Testeo de la efectividad de los controles

1. Repasar las Prcticas y controles vigentes. 2. Disear las pruebas de auditora a efectos de verificar el cumplimento de los controles comunicados. 3. Ejecutar las pruebas de cumplimiento. Debemos definir el grado de cumplimiento. 4. Definir una calificacin para el resultado de las pruebas (p/Ej): a. C = Cumple el objetivo de control b. CP = Cumple parcialmente el Objetivo de Control c. NC = No cumple el Objetivo de control d. NA = El Control no aplica para el procedimiento
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Testeo de la efectividad de los controles (cont.)

5. Determinar el grado de cumplimiento de las pruebas de control realizadas, definiendo el porcentaje de efectividad deseado. a. C = 100% de efectividad b. CP = 95 a 99% c. NC = 0 a 94% 5. Una vez calificada la efectividad, segn sea el resultado se proceder de la siguiente forma: a. C: se da por efectivo el control b. CP: se elabora un Plan de Acciones Correctivas c. No cumple: Plan de Acciones Correctivas

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PLAN DE ACCIONES CORRECTIVAS


Deber contener: i.La recomendacin a la observacin a solucionar. ii.El responsable de implementar los cambios necesarios. iii.La fecha mxima de implementacin del proceso de regularizacin. Una vez finalizado con este proceso de evaluacin de controles, las observaciones formuladas, debern ser consensuadas con los responsables de su cumplimiento.
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PLAN DE ACCIONES CORRECTIVAS


El Dueo del Proceso es responsable de las correcciones Si una correccin se puede efectuar de inmediato SOLICITE LA CORRECCIN Documente Si una correccin no se puede hacer de inmediato Haga un Plan de Accin con fecha de vencimiento para su implementacin Documente I.D.I.A.G. - www.idiag.com.ar

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Utilizacin de Cuestionarios

CUESTIONARIOS DE EVALUACIN DEL CONTROL INTERNO (COSO) Ambiente de Control Anlisis de Riesgo Actividades de Control Informacin y Comunicacin Monitoreo / Supervisin
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OBJETIVOS DEL DIAGRAMA DE FLUJO


Descubrir vacos que son fuente de problema. Simplificar el trabajo. Facilitar la visualizacin y distribucin fsica de oficinas. Redistribuir funciones cuando ello sea necesario. Disminuir costos. Identificar oportunidades de mejora.
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ELEMENTOS DEL DIAGRAMA DE FLUJO


Simbologa que se utiliza. Definir los puntos de iniciacin y terminacin del proceso. Determinar y utilizar los smbolos ms sencillos y adecuados para el proceso en estudio. Describir los pasos ms significativos del proceso, especialmente los que consumen ms tiempo o identifican mayormente el problema.
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Graficacin del Proceso Diagrama de Flujo


SIMBOLO DENOMINACION Operacin Control Demora Archivo transitorio Archivo definitivo Destruccin Altern ativa Formulario u otro soporte de informacin. Proceso no representado Traslado Toma de informacin Conector DESCRIPCION
Elaboracin, modificacin o incorporacin de informacin o decisin. Accin de verificacin.

Detencin transitoria del proceso en espera de un acontecimiento determinado. Almacenamiento sistemtico en forma temporaria. Almacenamiento sistemtico en forma definitiva. Eliminacin de elementos portadores de informacin Distintos cursos de accin.

Elemento portador de informacin.

Conj. de acciones que se desconocen o, que definidas no son relevantes. Desplazamiento fsico del portador de informacin. elemento

Desplazamiento de la informacin (sin el desplazamiento fsico del soporte). Nexo entre procedimiento o procesos.

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PAGO A PROVEEDORES
PROVEEDOR COMPRAS
NP (2) OC (2)

ALMACENES
IR (1) R (1)

CUENTAS A PAGAR

FINANZAS

TESORERIA

APODERADOS

BANCO

FC (1)

NO

Es correcta?

SI 2

Es transferencia? NO 3(a)

SI

3(b)

Solicitud Transf. OP(3)

OP(2) OP(1)

Pago c/ Cheque? SI

NO

4(b)

1 4(a)

Cheque

Rbo.

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Los 5 Componentes del Control Interno

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Informacin

Hay que identificar, recopilar y comunicar informacin pertinente en forma y plazo que permitan cumplir a cada empleado con sus responsabilidades. Los sistemas de informacin deben ser funcionales para el suministro de informacin que permita dirigir y controlar el negocio en forma adecuada. Dichos sistemas deben permitir manejar no solo datos internos, sino generados externamente.

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Informacin

La INFORMACIN es necesaria en todos los niveles de la organizacin para cumplir con los objetivos del Control Interno (Operaciones, Informacin Confiable y Cumplimiento). Para ser eficiente y eficaz en las operaciones resulta necesario tener informacin sobre nuestros procesos, nuestra competencia, el mercado, los sistemas de informacin, etc. La informacin financiera confiable no solo es til para el armado de EECC, sino tambin para la toma de decisiones gerenciales (fijacin de precios, satisfaccin del cliente, estadsticas de accidentes, preparar presupuestos, etc.). Para cumplir con la ley resulta necesario tener informacin sobre el personal, posibles factores contaminantes, requerimientos fiscales.
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Los sistemas de informacin pueden constituirse en eficaces sistemas de supervisin:


EJEMPLO: Si un sistema de informacin recoge el nivel de satisfaccin del contribuyente sobre la atencin al pblico en las agencias, seguramente notificar a los responsables de tomar decisiones, las quejas y otros comentarios positivos y negativos- recibidos. Los sistemas de informacin pueden ser formales e informales (conversaciones con contribuyentes, proveedores, organismos de control, empleados, etc.). Estas fuentes informales en oportunidades pueden ser vitales para la identificacin de riesgos y oportunidades. Asimismo existe informacin valiosa que se obtiene asistiendo a seminarios profesionales o sectoriales, o formando parte de asociaciones especficas del rubro en el que cada responsable acte.
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Informacin

Informacin

PARA QUE UN SISTEMA DE INFORMACIN PUEDA CONSIDERARSE EFICAZ DEBERA BRINDAR INFORMACIN NO SOLO COTIDIANA, SINO TAMBIN ALERTAS (seales de advertencia). LOS SISTEMAS DE INFORMACIN NO SOLO DEBERN RECOGER LA INFORMACIN FINANCIERA Y NO FINANCIERA, SINO TAMBIN PROCESAR DICHA INFORMACIN Y COMUNICARLA EN UN PLAZO Y DE FORMA QUE RESULTE TIL PARA EL CONTROL DE LAS ACTIVIDADES DE LA ENTIDAD.
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LA CALIDAD DE LA INFORMACIN El diseo del sistema debe responder a estos interrogantes: CONTENIDO: contiene toda la informacin necesaria? OPORTUNIDAD: se facilita en el tiempo adecuado? ACTUALIDAD: es la ms reciente disponible? EXACTITUD: los datos son correctos? ACCESIBILIDAD: puede ser obtenida fcilmente por las personas?
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Informacin

Comunicacin

Debe ser una COMUNICACIN EFICAZ: debe fluir en todas las direcciones a travs de todos los mbitos de la organizacin (de arriba hacia abajo, a la inversa y transversalmente). La direccin debe comunicar claramente que las responsabilidades de control han de tomarse en serio. Cada empleado debe conocer qu papel juega dentro la organizacin y dentro del sistema de control interno y cmo las actividades individuales estn relacionadas con el trabajo de los dems. Deben disponer de medios para comunicar la informacin significativa a los niveles superiores. Debe existir un sistema de comunicacin eficaz con terceros (clientes, proveedores, organismos de control y accionistas).
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Comunicacin

Cuando se generan incidentes, cada responsable debe prestar atencin no solo al propio acontecimiento, sino tambin a su causa. Esto hace que se tomen medidas correctivas a las fallas del sistema. Ej: la deteccin de incobrables no solo debe generar la adecuada previsin, sino tambin medidas para gestionar la cobranza.

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El personal tiene que saber los comportamientos esperados, aceptados e inaceptables.


Comunicacin

Ej.: El gerente comunica hay que cumplir con el presupuesto sea como sea (podra estar comunicando un mensaje equvoco)

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Deben existir lneas abiertas de comunicacin y la clara voluntad de escuchar por parte de los directivos. Las personas deberan realmente creer que sus directivos quieren enterarse de las incidencias producidas y que las resolvern de manera adecuada. La Auditora Interna es clave en este proceso.
Comunicacin

Ej.: 0800 para atender denuncias internas y externas. PROTECCIN AL DENUNCIANTE: Es necesario que se comunique al personal que no tomar represalias como consecuencia de la transmisin de informacin relevante.
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MEDIOS DE COMUNICACIN: Manuales de polticas y procedimientos Memorias Avisos en cartelera Correo electrnico Verbalmente (reuniones, grupos grandes, a una persona) Actuacin de la Direccin al tratar a sus subordinados

Comunicacin

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Los 5 Componentes del Control Interno

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Monitoreo / Supervisin (del Sistema de Control Interno)

La SUPERVISION se basa en comprobar que el sistema funciona a lo largo del tiempo. Se realiza a travs de a) supervisin continuada b) evaluaciones peridicas puntuales c) combinacin de las 2 anteriores Las deficiencias detectadas en el control interno debern ser notificadas a niveles superiores, y la alta direccin deber estar informada de los hallazgos significativos.

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a) supervisin continuada
-Deben ser consideradas como actividades normales de gestin y supervisin. Requieren una estructura correctamente diseada y una segregacin de funciones adecuada y lgica. Supervisin habitual de tareas administrativas (controles de exactitud e integridad; comparacin de informacin de los sistemas con los activos fsicos). Revisin y conciliacin de informes financieros a la par que los utilizan, y deteccin de errores. Anlisis de comunicaciones de 3ros (confirman la informacin generada internamente o sealan la existencia de problemas). Ej.: clientes reclamando por mala facturacin, reclamos de organismos pblicos, solicitud de informacin financiera de las entidades financieras, proveedores solicitando pagos con mora. Seguimiento de las recomendaciones de Auditores Internos y Externos.
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b) evaluaciones peridicas puntuales


-Peridicamente se efectan revisiones puntuales para revisar, entre otras cuestiones, los procedimientos de supervisin continuada. Se trata de Evaluaciones de las Actividades de Control. ALCANCE y FRECUENCIA: Revisin Selectiva de Actividades: Depender de la magnitud de los riesgos de control y de la importancia de los controles para reducir el nivel de estos (se evaluar con > frecuencia los controles que actan sobre los riesgos de > prioridad). Los RIESGOS CRITICOS deben mitigarse. Revisin y conciliacin de informes financieros, de procedimientos, de metodologas de trabajo. Evaluacin Global del Sistema de Control Interno: motivada por cambios importantes (estrategia, adquisiciones, enajenaciones, nuevos negocios, etc.) QUIEN EFECTUA LA EVALUACION?: Autoevaluacin; Auditora Interna; Auditora Externa.
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EFICACIA de un Sistema de Control Interno


Un Sistema de Control Interno puede funcionar diferente en momentos distintos Control Interno = PROCESO Eficacia = ESTADO o del proceso en un momento dado

Por dicha razn debe existir el Monitoreo o Supervisin que evale la EFICACIA de los Controles
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Las Personas: FUNCIONES y RESPONSABILIDADES


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Funciones y Responsabilidades

Todos los Miembros de la Organizacin

Todos los Miembros de la Organizacin son responsables del CONTROL INTERNO


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Funciones y Responsabilidades
El Director General, Presidente (mxima autoridad ejecutiva de la organizacin) es el responsable ltimo y debera asumir la titularidad del Sistema de Control Interno. Es quien influye en mayor medida para sostener un Ambiente de Control favorable (influyendo sobre la integridad, tica y predisposicin hacia los controles). Debe revisar cmo el resto de los directivos y alta gerencia controlan el negocio.
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La Direccin

Funciones y Responsabilidades
El Consejo de Administracin y/o Comit de Auditora Conocer las actividades de la organizacin y su entorno. Dedicar el tiempo necesario al cumplimiento de sus responsabilidades como consejero. Ser un veedor objetivo, capaz y curioso del funcionamiento de los sistemas de control. Identificar e impedir que la Direccin pueda eludir los controles e ignorar o suprimir las comunicaciones procedentes de sus subordinados, lo cual permitira a una direccin deshonesta manejar los resultados de manera intencionada sin dejar rastro de tales irregularidades.
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Funciones y Responsabilidades
Desempean un papel importante en la evaluacin de la eficacia de los sistemas de control y ayuda a mantenerla a lo largo del tiempo. Es clave en la punta de la pirmide (componente SUPERVISION). Interviene tanto en la supervisin continuada como en las evaluaciones peridicas (como lo hace tambin la auditora externa).
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Auditores Internos

Funciones y Responsabilidades

Dems Empleados de la Organizacin

El Control Interno es hasta cierto punto, la responsabilidad de todos los miembros de una organizacin y, por lo tanto, debe ser una parte explcita o implcita de la descripcin del puesto de trabajo de cada empleado. Casi todos los empleados producen y/o utilizan informacin que pasa por el Sist. de Control Interno, o intervienen en las actividades de control. Todo el personal debe ser responsable de comunicar al nivel superior los problemas surgidos en el transcurso de las operaciones, as como cualquier incumplimiento del cdigo de conducta u otras violaciones de polticas o normas legales.
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Funciones y Responsabilidades
NO TIENEN RESPONSABILIDAD SOBRE EL BUEN FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA. Pero contribuyen fuertemente aportando una opinin independiente y objetiva, proporcionando a la direccin informacin til para el ejercicio de sus responsabilidades.

Auditores Externos

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Qu no puede hacer el Control Interno


CONTROL INTERNO... es la panacea? No asegura que se alcancen los objetivos (pero es una excelente herramienta para alcanzarlos). Solo proporciona una seguridad razonable respecto de su consecucin. No puede asegurar el xito ni la supervivencia de la organizacin. No pueda hacer que un mal director o gerente se convierta uno bueno.

Que cosas no se pueden lograr con CONTROL INTERNO?

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Qu no puede hacer el Control Interno


LIMITACIONES INHERENTES A TODO SISTEMA DE CONTROL INTERNO: Juicios errneos en la toma de decisiones. Disfunciones por fallas o errores humanos. Dos o ms personas pueden confabularse para burlar los controles. La Direccin siempre tiene la posibilidad de eludir el sistema de control interno. Necesidad de considerar los costos y beneficios relativos de cada control a implementar.
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CONCLUSION El Control Interno incorporado


Cuando el Sistema de Control est realmente entrelazado con las actividades operativas de la entidad, es decir, est INCORPORADO en su infraestructura y forma parte de su esencia de la empresa, logra: Mayor efectividad Fomenta la calidad en el trabajo Contribuye a una mejor y ms ordenada delegacin de poderes Evita gastos innecesarios Permite una respuesta rpida ante las circunstancias cambiantes
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CONCLUSION El Control Interno incorporado


El Control Interno puede ayudar a que una entidad: Consiga sus objetivos de: Rentabilidad y rendimiento Prevencin de prdida de recursos Obtenga informacin contable / financiera confiable. Refuerce la confianza en que la empresa cumple con las leyes y normas aplicables evitando Efectos perjudiciales para su reputacin Contingencias
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Supervisin

Informacin y comunicacin Actividades de control Evaluacin de riesgos Ambiente de control


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U n i d a d

COMPONENTES

ES D A ID N U
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P r o g r a m a

F u n c i n

BIBLIOGRAFA
Coopers & Lybrand, Los Nuevos Conceptos del Control Interno (Informe COSO), Ediciones Daz de Santos, Madrid, 1997. J.L. Pungitore, Sistemas Administrativos y Control Interno, Editorial Osmar D. Buyatti, Buenos Aires, 2007. Sindicatura General de la Nacin, Normas Generales de Control Interno, Resolucin SIGEN No. 107/98, 1998. Sindicatura General de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires, Manual de Control Interno, Resolucin SIGCBA No. 32/02, 2002. Auditora General de la Nacin, Normas de Auditora, Resolucin No. 145/93, 1993.
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